LTS: Quản lý con người luôn là một bài toán hóc búa với bất cứ công ty, tổ chức nào. Trên thế giới có nhiều phương pháp và mô hình quản lý con người để mang lại hiệu quả, mô hình Vitality Curve 10-70-20 của GE với CEO Jack Welch là một ví dụ điển hình. Việt Nam đi sau thế giới nhiều thập kỷ và về nhiều mặt, trong đó có quản lý nói chung và quản lý con người nói riêng. Vậy doanh nghiệp Việt có nên nên áp dụng các mô hình quản trị nhân sự quốc tế? Cuộc tranh luận trên TheLEADER đang diễn ra sôi nổi...
Bài 5: Chấm điểm nhân viên: Các công ty khổng lồ đã đổi hệ thống 20/70/10 sang hệ thống nào?
(Trần Xuân Hải, CEO Missionizer)
Việc chọn công thức 20/70/10, phân loại để thưởng, sa thải hay việc bạn chọn cách làm đơn giản hơn, hợp lòng người hơn, hiệu quả hơn, giảm chi phí hơn không chỉ xuất phát từ lý trí, dù các nhà khoa học đã cố gắng chứng minh cách làm cũ không hiệu quả hay thậm chí có hại. Cách làm mới tốt hơn, nó xuất phát từ cả trái tim bạn. Bạn tin mối quan hệ giữa người với người sẽ nên như thế nào, bạn sẽ xây dựng doanh nghiệp của mình như vậy.
Chuyên gia Trần Xuân HảiMột trong ba bí mật tạo nên văn hóa Google
John Butterill, ở Ontario Canada, đã là một nhiếp ảnh gia từ mấy chục năm trước. Ngày nọ, ông chợt nghĩ tới chuyện sẽ rất hay nếu ông gắn điện thoại của mình với máy chụp ảnh và chia sẻ những góc nhìn của mình với vài người trên mạng qua Google+ Hangouts, phần mềm của Google tương tự Facebook và Messenger của Facebook. Ông nhìn cái gì, họ sẽ nhìn thấy cái đó, ông chụp cái gì, họ sẽ nhìn thấy hình của ông chụp. Điều này sẽ rất tuyệt, ông nghĩ. Ông thực hiện và Corey Fisk tham gia nhóm vào ngày hôm sau.
Lần cuối cùng Corey đi lại được là vào năm 1992, bà bị bệnh đa xơ cứng. Bệnh này không chữa được. Bà phải gắn chặt với cái giường và chỉ có thể ra khỏi giường trên những chiếc xe cấp cứu để đến bệnh viện định kỳ sau mỗi đợt vài tuần. Bà ở California, Mỹ. Và thế giới của bà chỉ có giường, cửa sổ và 4 bức tường. Cảm xúc mạnh mẽ từ Corey, John mời bà "đi dạo ảo bằng hình ảnh" (Virtual Photo Walks) cùng ông - như cách ông gọi hoạt động của mình. Corey chỉ cho John cần phải nhìn đi đâu và chụp cái gì để bà ấy xem được rõ hơn. Những tấm ảnh đẹp tuyệt nhưng chính câu chuyện của John và Corey mới làm lay động con tim mọi người.
Tin vào việc có thể giúp những người không thể đi lại được vì bệnh hay khuyết tật cảm nhận được vẻ đẹp của thế giới này hàng ngày theo thời gian thực, hàng chục nhiếp ảnh gia trên toàn thế giới đã tham gia Virtual Photo Walk - nay đã là một tổ chức phi lợi nhuận - và tạo ra những sự thay đổi khác biệt vô cùng về chất lượng cuộc sống của những con người không may mắn kia.
Câu chuyện về John và Corey cảm động của được Google ghi nhận lại trong một video quảng cáo cho Google+ Hangouts và được đưa vào các tạp chí, bài báo và cả sách của Lazlo Bock, cuốn Work Rules - bản tiếng Việt tựa Quy tắc của Google do Alphabooks dịch và phát hành. Tôi đã đọc bài này từ cuốn đó và ngay lập tức rung động tới mức phải đi tìm hiểu về John và Corey cũng như đang xem xét sử dụng lại Google+!
Lazlo Bock, sinh năm 1973, không phải là một tác giả bình thường. Anh chính là Phó chủ tịch cấp cao phụ trách nhân sự của Google, tập đoàn 19 năm tuổi - 1998 thành lập, với gần 60.000 nhân viên tại hơn 70 văn phòng trên thế giới.
Trong thời kỳ anh quản lý, Google được công nhận là một công ty tuyển dụng xuất sắc hơn 100 lần và được chấm là số 1 trong xếp hạng công ty tốt nhất để làm việc (The Best Company to Work For) tại Mỹ và 16 nước khác. Lazlo Bock chia sẻ câu chuyện cảm động của John và Corey để minh họa cho một trong ba bí mật đã tạo nên văn hóa của Google: "Sứ mệnh" - Mission! Hai bí mật còn lại là "Minh bạch, Tiếng nói" (Transparency, Voice) nếu bạn thực sự tò mò... giống tôi.
Lazlo Bock chia sẻ quan điểm "Văn hóa nuốt chiến lược như bữa sáng - nếu bạn cho mọi người tự do, họ sẽ khiến bạn kinh ngạc." trong chương 2 của cuốn sách mà sứ mệnh là điều đầu tiên tạo nên văn hóa.
Sứ mệnh của Google là "SẮP XẾP THÔNG TIN CỦA THẾ GIỚI VÀ LÀM CHO NHỮNG THÔNG TIN NÀY TRỞ NÊN HỮU DỤNG VÀ CÓ THỂ TRUY CẬP TRÊN TOÀN CẦU" .
Sứ mệnh này chẳng nói gì đến "nâng cao trải nghiệm khách hàng", hay "giá trị thiết thực cho khách hàng", hoặc "doanh số dẫn đầu, lợi nhuận, và giá trị tạo ra" như trích từ các sứ mệnh của các tập đoàn IBM, McDonald's và P&G. Bạn cũng có thể gặp những cụm từ tương tự tại các tuyên bố sứ mệnh của các công ty khác. Nó vô cùng đơn giản và cực kỳ sáng tạo.
Bởi vì lượng thông tin trên thế giới đang nở phình ra với tốc độ ngày càng tăng theo cấp số nhân, sứ mệnh này của Google sẽ còn mãi mãi, nó kích thích sáng tạo. Có cách nào tìm thông tin được nhanh hơn không? Có cách nào trình bày thông tin một cách dễ tiếp nhận hơn không? Làm sao để mọi người có thể truy cập được thông tin một cách dễ dàng?
Những Googler, như cách các nhân viên Google tự gọi nhau, sẽ không bao giờ hoàn thành sứ mệnh để dừng lại mà sẽ luôn tìm cách vươn lên, tìm những phương thức mới, cách làm mới. Từ đó xây dựng một niềm tin phải luôn học hỏi và phát triển. "Những người tài năng nhất trên thế giới muốn có một khát vọng truyền cảm hứng. Thách thức của người lãnh đạo là tạo ra một mục tiêu như vậy." Lazlo Bock viết.
Có thể bạn chưa biết là Gmail, một sản phẩm của Paul Buchheit - một kỹ sư của Google - tự nghiên cứu và lập trình bên trong Google nhiều năm trước khi ra mắt vào năm 2004, được thiết kế trong thời gian "tự do", một quy chế cho phép các nhân viên Google được quyền tự chọn đề tài phát triển mà họ thích, tự xây dựng đội nhóm tham gia trên tổng 20% thời gian họ làm việc tại công ty. Họ được toàn quyền, tự quản trong thời gian này.
Những sản phẩm tương tự Gmail được tạo ra trong thời gian tự do này như Google News, Google Adsense, những con gà đẻ trứng vàng cho Google. Gmail hiện đã được hơn một tỷ người sử dụng trên toàn thế giới. Tại Mỹ có khoảng 92% các công ty startup sử dụng Gmail. Với các công ty cấp trung, con số vào khoảng 60%. Google News tìm kiếm từ hơn 50,000 nguồn thông tin cung cấp cho toàn thế giới và bạn có thể đọc các thông tin này trong 35 thứ tiếng khác nhau, bao gồm tiếng Việt. Adsense đóng góp 22% thu nhập Q1 năm 2014 của Google.
Tại sao khi không "kiểm soát" họ, các Googler lại tạo ra được những sản phẩm tuyệt vời như vậy?
Tự quản cũng là một trong ba động lực nội tại (intrinsic motivations) được tác giả Daniel Pink nhắc đến trong cuốn "Drive - Động lực chèo lái hành vi - Tự quản, Tinh thông (Mastery) và Ý nghĩa (Purpose)".
Rõ ràng các Googler có đủ 3 động lực nêu trên từ bên trong mỗi cá nhân. Họ có sứ mệnh đem lại ý nghĩa trong công việc dù khi họ thiết kế ra các sản phẩm của mình họ cũng chẳng hình dung được những câu chuyện cảm động như John và Corey. Điều này giúp họ có năng lượng tinh thần luôn vươn tới phía trước. Họ được tự quản trong công việc của mình, dù chỉ 20% thời gian, điều này giúp họ xây dựng những dự án mà họ thích, họ càng có năng lượng để thực thi xuất sắc. Họ được vươn lên trong công việc, để trở thành những người dẫn đầu thế giới trong công việc mà họ đang theo đuổi.
Hãy thử nhìn lại cách mà các doanh nghiệp chúng ta "có lẽ" đang thực hiện và đặt cho mình 3 câu hỏi:
Doanh nghiệp của bạn đã có một sứ mệnh lay động lòng người, gầy dựng được niềm tin từ mọi người bao gồm cả khách hàng, nhân viên và những đối tác khác để họ thấy rõ họ đang làm việc rất có ý nghĩa?
Doanh nghiệp của bạn đã giúp nhân viên tự cảm nhận họ đang được công ty hỗ trợ, đào tạo và trong công việc họ đang vươn lên từng bước vượt qua chính mình, cụ thể, rõ ràng mỗi năm, mỗi tháng mỗi ngày?
Doanh nghiệp của bạn đã trao quyền cho nhân viên thực sự, để họ tự sáng tạo theo cách mà họ tin là tốt nhất cho doanh nghiệp mình và mọi người?
Tôi cho rằng phần lớn các doanh nghiệp không có sứ mệnh rõ ràng, hoặc có chỉ để hô khẩu hiệu mà chưa đi vào trái tim của mỗi người trong tổ chức, chưa hỗ trợ và chỉ hướng cho nhân viên vươn lên, và càng không trao quyền mà chỉ thiết kế tầng tầng lớp lớp kiểm soát. Không có sứ mệnh mà mọi người tin vào thì không có lửa. Không giúp mọi người tự vươn lên thì doanh nghiệp không lớn nổi. Bị kiểm soát thì vừa tốn chi phí và chẳng làm ai vui vẻ cả.
Có rất nhiều nguyên tắc trong Work Rules - Quy tắc của Google - sẽ làm bạn sốc, thậm chí gây tranh cãi, nghi ngờ. Nhưng trước khi phán xét rằng những điều này là không thể làm được đâu, chỉ Google làm nổi thôi, tôi chỉ khuyên bạn nên tìm đọc nó, và tìm hiểu thêm trên trang web do chính Google chia sẻ về cách họ làm Rework.withGoogle.com nơi Google chia sẻ các phương thức làm việc của họ, rất chi tiết, rõ ràng, cụ thể. Vô cùng khác biệt. Họ chỉ muốn chúng ta mạnh lên bằng cách mở ra cách họ làm cho mọi người cùng học, trao đổi. Hãy tìm hiểu cách của họ.
Các công ty khổng lồ, bao gồm GE, đã đổi hệ thống 20/70/10 sang hệ thống nào?
Chấm điểm, xếp loại nhân viên để rồi thưởng, phạt (trong hệ thống 20/70/10 là để sa thải) là một cách nhìn cũ về quản lý thành tích công việc (Performance Management). Với cách nhìn này, quản lý thành tích là góc nhìn về quá khứ và bị dồn lên vai của bộ phận nhân sự.
Các nhà quản lý không nhận thấy những lần chấm điểm phức tạp, tốn thời gian này đem lại thay đổi hiệu quả công việc của đội nhóm mà họ phụ trách. Vì thế họ né tránh công việc này hết mức có thể, đến mức phòng nhân sự phải gào thét, kêu réo thậm chí hăm dọa mới ép được các nhà quản lý thực hiện đúng "quy trình chấm điểm và đánh giá nhân viên". Chính GE cũng từ bỏ hệ thống 20/70/10 tư duy để chuyển sang hệ thống mới.
Cả Deloitte, Adobe và hàng chục tập đoàn lớn đang thay đổi những hệ thống này bằng những tên gọi mới như "điểm chạm" (touchpoints) tại GE, "tới gặp" (tạm dịch từ "check-in") tại Deloitte và GE.
Về bản chất các mô hình này là những cuộc gặp gỡ riêng giữa quản lý và nhân viên định kỳ (thường là hàng tuần), nhanh, gọn, đánh giá nhanh kết quả đạt được và làm rõ những ưu tiên, cải tiến cần có trong tuần tới. Mục đích của quy trình mới này là tăng cường sự gắn kết với nhân viên và nâng cao kết quả, thành tích của toàn công ty hướng tới tương lai.
Có thể vẫn có chấm điểm (Google) hoặc bỏ (Adobe), nhưng về bản chất, nó "đặt nhẹ vấn đề đánh giá và tập trung vào các mục tiêu linh hoạt, phản hồi đều đặn, huấn luyện và phát triển." (Bài viết trên Deloitte Insights 2015: Performance Management - The Secret Ingredient của các tác giả Nathan Sloan, Akio Tsuchida, David Parent).
Bằng cách có những cuộc trao đổi thẳng thắn, có ý nghĩa như trường hợp của Ray Dalio nêu trên, cùng với nghệ thuật lãnh đạo và xây dựng văn hóa hiệu quả như tại Google, kèm theo cách đánh giá công việc dần chuyển sang đúng mục đich, đúng hướng của nó cần tập trung: nâng cao hiệu suất công việc, nâng cao năng lực đội ngũ, xây dựng hệ thống, phát triển chiến lược đi kèm với trải nghiệm của khách hàng và cả nhân viên.
Các nguồn thông tin để mọi người tham khảo: Sách "Động lực chèo lái hành vi" (Drive) của Daniel Pink, "Tạm biệt củ cà rốt và cây gậy" (Carrot and Sticks Don't Work) của Tiến sỹ Paul L. Marciano, "Thay đổi" (Switch) của anh em Dan Heath, Chip Heath, Quy tắc của Google (Work Rules) của Lazlo Bock, như bài báo trên Vanity Fair của Kurt Eichenwald về "Thập kỷ thất bại của Microsoft" (Microsoft's Lost Decade), Thiết kế lại quản lý thành tích (Reinventing Performance Management) của Marcus Buckingham và Ashley Goodall, Phát triển Quản lý Thành tích theo thời gian thực của GE (GE's Real-time Performance Management) của Leonardo Baldasarre và Brian Finken đều trên Harvard Business Review. Hướng dẫn và công cụ bạn có thể tìm thấy tại Google Rework và Adobe Check-in.
Có cả biển thông tin cho bạn tìm. Điều quan trọng không phải thông tin mà lòng tin của bạn vào cách vận hành mà bạn đang có tại doanh nghiệp của mình. Nếu bạn tin vào nó là hoàn hảo, là tốt nhất cho doanh nghiệp của mình, tôi chúc bạn may mắn và thành công. Nếu bạn thấy có gì đó "sai sai" trong hệ thống, tôi tin rằng những bài viết của mình sẽ giúp bạn phần nào trong việc xây dựng con đường mới.
Việc thấu hiểu và xây dựng hệ thống của mình dựa trên một bộ lý luận minh bạch, rõ ràng và làm nhân viên "tâm phục, khẩu phục" cần nhiều thời gian, công sức, năng lượng và ý chí, kiên trì và cả sáng tạo. Nhưng một khi bạn muốn tạo ra một công ty "để đời", tôi tin bạn sẽ tìm ra đủ những điều này ngay trong chính mình.
Hôm rồi, tôi đọc được trên timeline Facebook của người bạn một video kể chuyện về một cô giáo, cứ mỗi buổi chiều thứ Sáu hàng tuần, cô ấy lại kêu học sinh của mình mỗi người viết lên một mảnh giấy 4 người bạn mà mình muốn ngồi chung vào tuần học tới. Cô ấy cũng hỏi mỗi học sinh đề cử ghi tên một bạn gương mẫu nhất trong lớp tuần qua lên mảnh giấy đó.
Các mảnh giấy được chuyển tới riêng cho cô. Khi học sinh ra về, cô giáo đọc kỹ các mảnh giấy. Cô tìm các dấu hiệu. Ai không được chọn để ngồi chung? Ai không chọn được bất kỳ ai khác? Ai chẳng bao giờ được đề cử? Ai có rất nhiều bạn tuần qua để rồi tuần này không có bạn nào? Cô ấy không sắp xếp lại chỗ ngồi. Cô ấy tìm những học sinh đang cô đơn, lạc lõng, đang khó tìm bạn để kết nối, ai có tài mà không được nhận ra, ai đang bắt nạt bạn và ai đang bị bắt nạt.
Cô ấy không tìm cách để thưởng hay phạt, cô tìm cách để giúp đỡ học sinh của mình. Người tốt, người giỏi sẽ càng chói sáng. Người tưởng chừng như xấu lại tìm được khoảng bình lặng trong tim mình và có thể trở nên con người khác hẳn. Câu chuyện của cô ấy - dù tôi chưa tìm được nguồn chính xác cô giáo ấy tên gì - đã làm tôi vô cùng xúc động và muốn chia sẻ lại với các bạn trong bài viết đã rất dài này.
Việc chọn 20/70/10, phân loại để thưởng hay sa thải hay việc bạn chọn cách làm đơn giản hơn, hợp lòng người hơn, hiệu quả hơn, giảm chi phí hơn không chỉ xuất phát từ lý trí - dù các nhà khoa học đã cố gắng chứng minh cách làm cũ không hiệu quả hay thậm chí có hại. Cách làm mới tốt hơn, nó xuất phát từ cả trái tim bạn. Bạn tin mối quan hệ giữa người với người sẽ nên như thế nào, bạn sẽ xây dựng doanh nghiệp của mình như vậy.
