Trần Xuân Hải, CEO Công ty Missionizer chia sẻ, trong buổi huấn luyện cho một công ty với nhóm quản lý khoảng 20 bạn, tôi có nhắc đến việc chấm điểm theo bậc. Bạn có thể quen thuộc với cách xếp hạng này thời phổ thông khi giáo viên xếp hạng học tập của cả lớp theo thứ tự 1-2-3...
Cuối tuần hay cuối tháng, bố mẹ bạn sẽ hỏi: Tuần này con hạng mấy? (Tôi còn nhớ như in tôi được xếp hạng 4 hồi lớp 3 theo hệ 10 năm ở HN, trước khi vào lớp 4 trong Sài Gòn, theo hệ 12 năm!). Khi tôi nhắc đến chủ đề này trong buổi huấn luyện và "kích hoạt" nhè nhẹ, cả nhóm nhao nhao.
Mặc kệ cho anh chàng quản lý nhân sự đang ngồi đó, mọi người rào rào phản ứng chia sẻ các bức xúc của mình về hệ thống chấm điểm đó. Tôi sử dụng một quy luật mà tôi quan sát được "Mục đích/Giải pháp" (Objectives/Solutions) để phân tích: Chúng ta muốn gì từ mọi người (Objectives) cần được làm rất rõ trước khi phân tích và lựa chọn giải pháp (Solutions).
Cái sai thứ nhất của các tổ chức, nhà quản lý thường gặp là vội vã nhảy vào giải pháp mà không làm rõ cả mục đích của mình là gì. Cái sai thứ hai cũng rất thường gặp là chúng ta ứng dụng một giải pháp mà chưa hiểu sâu về nó. Chính hai lỗi này gây cho chúng ta nhiều thất bại "Phải hiểu sâu 'bối cảnh' của các kiến thức. Tại sao họ nghĩ ra điều đó, hoàn cảnh ra sao, tại sao họ thành công, tại sao họ thất bại..." Anh Trần Kim Thành Chủ tịch tập đoàn Kido hay chia sẻ với tôi như vậy và tôi hoàn toàn đồng ý.
Tại sao 20 nhà quản lý phản đối cách chấm điểm nhân viên của mình theo kiểu xếp hạng 1-2-3...? Có người thậm chí còn nóng nảy tới mức đòi bỏ hẳn cách chấm điểm này và chia thưởng đều cho nhân viên trong team của anh ấy. Khỏi chấm - anh ấy đề nghị.
Phương thức 20-70-10:
Hãy thử nhìn ở một góc nhìn khác, từ cách chia sẻ của Jack Welch - CEO nổi tiếng một thời (1981-2001) của GE, một tập đoàn hàng đầu thế giới - trong cuốn Winning (Chiến thắng) của ông về cách mà ông gọi là "Phân biệt" (Differentiation) gây tranh cãi rất nhiều trên toàn thế giới. Cách làm đó có thể tóm tắt như sau:
Thứ nhất là chia nhân viên làm 3 nhóm: Nhóm 20% hoạt động xuất sắc, 70% trung bình, 10% kém.
Thứ hai là khen thưởng mạnh nhóm 20% xuất sắc nhất, củng cố động viên nhóm 70% trung bình, đuổi việc nhóm 10% kém để thay vào bằng những người giỏi hơn.
Thứ ba là thực hiện các bước trên theo định kỳ.
Trong thực tế, chính Jack Welch ghi rõ, cách làm này ông ấy học từ khi còn bé ở sân chơi, bằng cách phân loại qua cách thưởng và sa thải theo định kỳ như vậy, ông tin rằng doanh nghiệp sẽ ngày càng mạnh lên. GE là một tập đoàn khổng lồ trong thời của ông. Thời của Jack Welch, tập đoàn của ông phát triển giá trị 4000%. Khi ông về hưu, ông được công ty thưởng chia tay (severance payment) 417 triệu USD, con số cao nhất trong lịch sử.
Chính thành công của ông và GE dẫn dắt rất nhiều nhà quản lý ứng dụng cách làm này, và gây tranh cãi từ các nhà quản lý và nhân viên khác. Chính ông ghi nhận trong cuốn Winning của mình là cách làm này gây tranh cãi (controversial).
Trước khi khẳng định hay phủ định cách làm này chúng ta hãy thử bình tĩnh, ngồi xuống và chiêm nghiệm lại mục đích của chúng ta muốn gì? Những điều gì là chúng ta biết chắc chắn đúng, được kiểm nghiệm rõ ràng khoa học, và những điều gì chỉ là niềm tin?
Tại sao có những cách làm gây tranh cãi dữ dội như cách làm 20-70-10 của Jack Welch và cách phân chia xếp hạng theo 1-2-3 như trường hợp tôi kể. Có cách nào mà vừa hiệu quả, vừa được tất cả mọi người tin tưởng và thực thi nhiệt thành?
Thêm một góc nhìn khác cho bạn: Có rất nhiều công ty loại bỏ hoàn toàn hệ thống chấm điểm nhân viên theo hiệu quả công việc theo cách mà chúng ta thường gặp 1-5 sao. Họ là những doanh nghiệp rất lớn ví dụ như Adobe.
Theo một bài báo trên Harvard Business Review "Tại sao càng nhiều công ty loại bỏ các cách chấm điểm hiệu quả" của David Rock và Beth Jones, hiện đã có hơn 30 công ty, với tổng nhân viên khoảng 1.5 triệu người loại bỏ hệ thống chấm điểm nhân viên bằng một con số quen thuộc.
Tại sao họ lại làm vậy? Họ chuyển sang phương thức nào?
Nguyễn Ngọc Việt, Giám đốc Công ty Cổ phần thương mại 3azana quốc tế
Tôi nghĩ tỷ lệ này là công cụ để quản lý, nó là biểu hiện của một quan điểm cụ thể thì tùy trường hợp mà dùng. Thông thường mọi thứ xuất hiện đều có nguyên do của nó, nên công cụ 20-70-10 này có vẻ là câu trả lời của câu hỏi What trong chuỗi câu hỏi lập kế hoạch Why-How-What
Mình cho rằng quản trị nhân sự, mục đích của bất kỳ cách làm nào là bao gồm các mục đích: Đạt được sự công bằng trong giá trị mà nhân sự nhận được; Tạo được động lực bên cạnh đảm bảo được động lực làm việc; Để phối hợp mọi người lại nhằm đạt mục tiêu của tổ chức
Như vậy, xem ra mô hình 20-70-10 này phù hợp với con người, văn hóa tổ chức, giai đoạn cụ thể khi đó của GE mà Jsck Wetch áp dụng. Nhưng tôi xin tóm lược về một vài nguyên lý quản trị của Toyta như sau: Phân quyền, hầu hết cải tiến của Toyota đều từ cấp dưới; Suy xét tất cả các trường hợp có thể, đạt được đồng thuận hoàn toàn, rồi triển khai thật nhanh; Quản trị thông qua đào tạo những nhân sự hiểu rõ văn hóa công ty…
Theo như Toyota, có những giai đoạn khủng hoảng kinh tế khiến công ty khó khăn, Toyota còn không sa thải 1 nhân viên nào. Công cụ Kaizen của họ thưởng cho bất kỳ ai. Theo phân tích thống kê, Kaizen tạo ra mức thưởng thấp hơn trên 1 nhân viên nhưng quỹ thưởng lại cao hơn 60% so với cách thưởng theo đề xuất đột phá thông thường
Một ví dụ để cho thấy, công cụ thì tùy cơ ứng biến chứ không nên cứng nhắc, nó phụ thuộc nhiều yếu tố, cho nên công cụ 20 -7-10 này đúng với Jack Wetch, nhưng muốn dùng phải hiểu rõ lý do ông dùng vậy
Nguyễn Tuấn Anh, nhà huấn luyện doanh nghiệp tại Action Coach Hà Nội West
Tôi thích quan điểm quản lý này vì nó phù hợp với luật cân bằng của tự nhiên. Không có cái gì mà chỉ vào không ra, có trên mà không có dưới, có trong không có ngoài… Giữ Top 20% và bỏ 10% kém hiệu quả là bài toán tự nhiên và phù hợp. Chỉ là cần chú ý đến cách bỏ và chính sách minh bạch rõ ràng khi loại bỏ. Cũng không nhất thiết cứng nhắc 10%, con số chỉ mang tính chất ước lượng.
Ngoài ra cón yếu tố thơi gian review. 6 tháng một lần hoặc với những doanh nghiệp cần tốc độ nhanh hơn thì từng quý. Với doanh nghiệp nhỏ ít nhân sự thì rõ ràng là chính sách này chưa phù hợp. Lúc này cần dùng tình cảm khích lệ anh em, để nâng quản trị lên, chứ chưa thể dùng bảng này được
Tạ Thị Thanh Thuý, Director Cty TNHH Five Minutes
Thường thì nội dung này thể hiện trên mô hình 9 ô để đánh giá nhân viên, với một trục là Thành tích, một trục là Thái độ, Hành vi, hoặc Tiềm năng lãnh đạo. Để có kết quả đưa vào 9 ô thì phải thực hiện các chương trình Theo dõi đánh giá thành tích và ghi nhận Thái độ, Huấn luyện ( ví dụ BSC, đánh giá 360, chương trình phát triển cá nhân)…xuyên suốt trong nhiều kỳ và đi theo chiến lược, kế hoạch của công ty.
Cách phân loại 9 ô đưa ra được từng nhóm và hành động tiếp theo trong chiến lược nhân sự. Ví dụ nhóm cao nhất có thành tích vượt trội và tiềm năng phát triển thành lãnh đạo cao nhất cần được chú trọng theo chế độ nhân tài để đào tạo dẫn dắt (tỷ lệ này rất nhỏ). Các nhóm trung bình hơn (thành tích tốt hoặc thái độ tốt) thì sẽ có phương án đào tạo nâng cao kỹ năng hoặc thái độ (lưu ý mảng này) hoặc luân chuyển vị trí phù hợp cải thiện thành tích…
Nhóm cần thay ngay là cả thành tích và thái độ đều không tốt (họ sẽ phù hợp tổ chức khác). Cách phân loại và đánh giá , hành động này không chỉ cho việc thưởng trong ngắn hạn (kết quả của một năm) mà quan trọng hơn là định hướng phát triển nguồn nhân lực lâu dài cho một tổ chức. Vì vậy kết quả 10%-20%-70%chỉ mang tính tương đối tùy theo tổ chức và tiêu chuẩn đánh giá
Lê Công Minh, Sales công ty Togico (công ty con của thực phẩm Kato Sangyo - Nhật)
Theo tôi, cơ chế 20-70-10 này là dùng nhiều váo các môi trường làm việc “ nghe lời”, tức sales buôn bán chứ không thiên về tạo nên sự phát triển từ sự cống hiến chất xám. Vì chả thấy % chỉ tiêu nào cho việc thưởng về góp ý cải tiến “tốc độ” trong công việc. Rõ ràng đây là cách lượm người “biết” làm chứ không “nuôi dưỡng” người làm để thích nghi công việc mà tạo hiệu năng vượt trội!
Từ bài anh Nguyễn Ngọc Việt, tôi thấy môi trường Toyota là nơi nuôi dưỡng sự cống hiến chất xám từ lâu đời, cho nên với họ, sự tuột dốc kinh tế không phải là vấn đề. Các vị hay coi trọng nó nhưng với Toyota thì đó là chuyện bình thường, họ quan trọng “ nuôi” con người vì chất xám họ có thể cho công ty.
Khi tìm hiểu không ngừng những kiến thức quản lý từ nhân sự cho tới hệ thống vận hành công ty, trước hết cần nhìn rõ xem “hình thể” nơi ra đời triết lý quản lý đó đang như thế nào, lối sống nơi đó ra sao, không thì dễ bị loạn kiến thức lắm khi áp dụng
