Chọn nhân sự quản lý: Năng lực, mức độ phù hợp... và gì nữa?

Bài 8 (hết): Chọn nhân sự quản lý: Năng lực, mức độ phù hợp... và gì nữa?

(Trần Bằng Việt - CEO ĐÔNG A Solution)

Anh Nguyễn Đức Tài, trong một trao đổi, có chia sẻ rằng "hệ thống của Thế Giới Di Động không dung nạp được người mới từ ngoài vào các vị trí quản lý của công ty. Xác suất thành công khi làm việc này chỉ là 1%”. Ngay sau đó, cũng có chuyên gia cảnh báo rằng nên cẩn thận với "đặc thù hệ thống” ấy, nhất là khi Thế Giới Di Động (TGDĐ) mở rộng sang ngành nghề hay lĩnh vực khác.

Có người hỏi: thế ai đúng?

Điều quan trọng không phải là ai đúng hay ai sai, mà là chúng ta sẽ quyết định như thế nào cho doanh nghiệp. Tôi xin chia sẻ thêm để mỗi người tự có quyết định của mình.

Để một nhân sự thành công trong vai trò công việc và tạo được giá trị cho doanh nghiệp sẽ cần hai thứ: Năng lực và Mức độ phù hợp. Năng lực là khả năng vận hành thành công các quy trình, công nghệ, máy móc thiết bị và làm việc với con người hiệu quả để tạo ra được kết quả như mong muốn. 

Mức độ phù hợp bảo đảm rằng cá nhân ấy sẽ thích công việc, gắn bó với doanh nghiệp và sẽ hành xử theo văn hoá và những nguyên tắc của tổ chức ấy.

Tùy theo vị trí, ngành nghề, quy mô và đặc thù quản trị mà mức độ yêu cầu đối với năng lực sẽ khác nhau. Với những doanh nghiệp mà nhân sự phải độc lập tác chiến, thậm chí tự xây dựng hệ thống và tiêu chuẩn, tự ra các quyết định thì chắc là yêu cầu năng lực sẽ cao lắm. 

Thế nhưng nếu quy trình, hướng dẫn đã sẵn có, công cụ luôn sẵn sàng, chính sách giá và khuyến mãi đã có, nhân viên đã được đào tạo tiêu chuẩn, thậm chí hàng hoá nào bày ở vị trí nào cũng đã được phần mềm đưa ra như TGDĐ thì quả là yêu cầu đối với năng lực sẽ khác đi, ít đi và thấp hơn rất nhiều. 

Thaco Trường Hải cũng là một trường hợp tương tự khi mà quy trình và hệ thống của các phân xưởng, các nhà máy, các showroom đều đã rất quy chuẩn và nhân viên được đào tạo bài bản "làm sai mới khó, chứ làm đúng dễ òm”.

Trong khi đó, vai trò của mức độ phù hợp là luôn cao, và thậm chí là ngày sẽ càng cao hơn nữa khi mà cả người lao động lẫn người sử dụng lao động có nhiều lựa chọn hơn như hiện tại. Đa phần các ca tan vỡ, hội nhập không thành công cũng từ đây mà ra.

Tập đoàn Mai Linh thời 2003 - 2004, lấy gần 2/3 học viên một khoá Fulbright về để làm cán bộ nguồn. Lãnh đạo cấp cao sâu sát và hỗ trợ hoà nhập. Tuy vậy, sau 1 - 2 năm thì chỉ còn sót lại có vài người, thêm mấy năm nữa thì không còn lại ai.

Cafe Trung Nguyên, Kềm Nghĩa, Kính Đình Quốc, Bút bi Thiên Long và nhiều doanh nghiệp khác cũng đã từng rất cởi mở để đón nhận và trao những trọng trách cao cấp nhất. Tuy vậy, số người trụ được là rất ít. Không hẳn do những nhân sự ấy thiếu năng lực, cũng không hẳn do doanh nghiệp không tin tưởng. Chỉ có thể giải thích bằng ba chữ "không phù hợp".

Do đó, nếu có thể, thường các doanh nghiệp sẽ nên ưu tiên cho nguồn lực nội bộ. Không làm chủ và tận dụng được nguồn lực nội bộ thì sẽ khó để có thể phát triển nhanh. Cả lý thuyết nhân sự lẫn thực tế phát triển của doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian vừa qua đều ủng hộ điều ấy. Phát triển nhân sự từ nội bộ giúp chúng ta bảo đảm được mức độ phù hợp, tăng mức độ gắn kết/trung thành, và có chi phí nhân sự thấp hơn đáng kể.

Vậy nhưng, không thể kết luận rằng tập trung vào nội lực là đủ. Cái chúng ta thực sự cần là mức độ phù hợp chứ không phải là nội bộ. Nếu những con người nội bộ mà không đủ Năng lực cho sự phát triển trong hiện tại và tương lai thì cũng không nên “níu kéo”. Và nếu có những nhân sự giỏi bên ngoài mà có mức độ phù hợp tương đối thì chúng ta cũng nên “mời chào”. Quá thiên về nội bộ sẽ hạn chế sự phát triển của chính mình.

Và câu chuyện về mức độ phù hợp cũng nên hiểu trong ngữ cảnh “cho sự phát triển tiếp theo của doanh nghiệp” chứ không chỉ là hợp với ông chủ, quán tính hay đội ngũ hiện tại. Nếu văn hoá và những nguyên tắc dẫn dắt doanh nghiệp không còn phù hợp nữa, hoặc “xung đột” với hầu hết nhân sự giỏi của ngành thì có lẽ cũng nên có sự nhìn nhận lại để “tinh chỉnh” hay “tiến hoá” cho giai đoạn phát triển tiếp theo.

Tập đoàn Mai Linh, sau thời gian tăng trưởng vũ bão trải khắp 61/63 tỉnh thành hơn mười năm trước, khi muốn phát triển sang những ngành nghề khác, đã phải ngậm ngùi chấp nhận đắng cay và thua lỗ. Một phần trong số đó là vì nguồn lực nhân sự cơ hữu chưa sẵn sàng cho nỗ lực ấy, trong khi văn hoá tổ chức vốn đề cao tính tuân thủ và quan hệ không dễ để những người đến từ bên ngoài hoà nhập và thành công.

Tập đoàn FPT, từ những năm 2000, đã khua chiêng gióng trống chinh Tây tấn công thị trường nước ngoài và nhiều lĩnh vực mới. Sau rất nhiều thời gian, với rất nhiều chi phí và công sức, kết quả đạt được gần như không có gì. Chỉ đến khi họ thay đổi cách làm, sử dụng những nhân sự am hiểu văn hoá địa phương và các chuyên gia hàng đầu của mảng liên quan thì mới bắt đầu có được những kết quả khả quan hơn.

Như vậy có thể thấy, không có công thức chung nào cho bài toán "RÈN" hay "TUYỂN" cho nhân sự quản lý. Mỗi người trong các bạn sẽ có câu trả lời phù hợp nhất cho chính mình. Các bạn là những những người hiểu rõ nhất: doanh nghiệp mình muốn gì, cần gì, có gì, và sẵn sàng đánh đổi đến mức độ nào.