Ba từ khoá lãnh đạo của CEO Fujiwa thời thị trường nhiễu động

Nhìn nhận môi trường kinh doanh hiện nay mang đầy đủ đặc trưng của thế giới VUCA: biến động, bất định, phức tạp và mơ hồ, bà Ngô Thị Thu Thủy, Tổng giám đốc Công ty Fujiwa Việt Nam cho rằng lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định rõ ranh giới giữa việc giữ vững mục tiêu dài hạn và việc linh hoạt điều chỉnh chiến thuật.

“Tôi luôn xem mục tiêu dài hạn như một ‘la bàn chiến lược’. La bàn giúp doanh nghiệp biết mình đang hướng về đâu, nhưng con đường đi đến đích thì không bao giờ chỉ có một”, bà Thuỷ nói với TheLEADER.

Theo nữ doanh nhân, sai lầm phổ biến của nhiều tổ chức là nhầm lẫn giữa việc thay đổi chiến thuật và thay đổi mục tiêu. Khi thị trường biến động, nếu doanh nghiệp liên tục điều chỉnh mục tiêu, tổ chức sẽ dễ rơi vào trạng thái mất định hướng. Ngược lại, nếu cố chấp giữ nguyên cách làm cũ trong bối cảnh đã thay đổi, doanh nghiệp cũng có nguy cơ bỏ lỡ cơ hội.

Vì vậy, ranh giới quan trọng nằm ở câu hỏi: giá trị mà doanh nghiệp muốn tạo ra cho thị trường có thay đổi hay không. Nếu câu trả lời là không, mục tiêu vẫn đúng và điều cần điều chỉnh chính là cách tiếp cận, công cụ và tốc độ triển khai.

“Sự linh hoạt không làm suy yếu chiến lược. Ngược lại, nó giúp chiến lược được thực thi hiệu quả hơn trong một thế giới nhiều biến động”, bà Thủy nhấn mạnh.

Loại bỏ “tín hiệu nhiễu” trong kỷ nguyên bùng nổ thông tin

Thưa bà, giữa một "rừng" thông tin và biến số kinh tế hiện nay, đâu là những "tín hiệu nhiễu" mà bà thường xuyên phải loại bỏ để giữ cho doanh nghiệp đi đúng hướng?

Bà Ngô Thị Thu Thủy: Trong thời đại dữ liệu và truyền thông bùng nổ, doanh nghiệp phải đối mặt với một lượng thông tin khổng lồ mỗi ngày. Từ báo cáo thị trường, tin tức kinh tế đến các cuộc thảo luận trên mạng xã hội, dòng chảy thông tin liên tục này có thể vừa là cơ hội vừa là thách thức. Tuy nhiên, không phải mọi thông tin đều mang giá trị chiến lược.

Thực tế, nhiều dữ liệu trong số đó chỉ là “tín hiệu nhiễu” có thể khiến doanh nghiệp mất phương hướng nếu không được sàng lọc và đánh giá đúng mức.

Một trong những dạng nhiễu phổ biến nhất là các xu hướng ngắn hạn hoặc những so sánh bề mặt với đối thủ. Trong môi trường cạnh tranh cao, việc theo dõi đối thủ là cần thiết. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp quá tập trung vào việc “người khác đang làm gì”, họ dễ bỏ quên câu hỏi quan trọng hơn: “Khách hàng của mình thực sự cần gì?” Không ít quyết định sai lầm bắt nguồn từ tâm lý chạy theo thị trường hoặc sao chép mô hình của đối thủ mà không xét đến bối cảnh và năng lực nội tại của chính mình.

Khi lãnh đạo phản ứng với từng chuyển động nhỏ của thị trường, tổ chức rất dễ rơi vào trạng thái thiếu nhất quán trong chiến lược. Các kế hoạch dài hạn bị điều chỉnh liên tục, nguồn lực bị phân tán, còn nhân sự thì khó theo kịp những thay đổi đột ngột trong định hướng. Lâu dần, doanh nghiệp có thể đánh mất lợi thế cạnh tranh cốt lõi, yếu tố vốn được xây dựng từ sự kiên định và tầm nhìn dài hạn.

Bên cạnh đó, sự phát triển mạnh mẽ của mạng xã hội và truyền thông cũng tạo ra áp lực tâm lý đáng kể cho doanh nghiệp. Một thông tin tiêu cực, một tranh luận trên mạng, thậm chí một nhận xét mang tính cá nhân cũng có thể lan truyền nhanh chóng và gây ra phản ứng dây chuyền. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp có xu hướng phản ứng quá nhanh hoặc quá mạnh để “dập tắt” dư luận, nhưng điều này đôi khi lại khiến vấn đề trở nên phức tạp hơn.

Do đó, năng lực quan trọng của lãnh đạo trong bối cảnh hiện nay là khả năng phân biệt giữa dư luận nhất thời và tín hiệu thị trường thực sự. Không phải mọi tranh luận trên mạng đều phản ánh nhu cầu khách hàng, cũng không phải mọi xu hướng đang “nổi” đều mang tính bền vững. Việc giữ được sự tỉnh táo trước áp lực thông tin là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp duy trì định hướng chiến lược.

Một cách tiếp cận hiệu quả là quay trở lại với những chỉ số cốt lõi của doanh nghiệp. Trước hết là nhu cầu và mức độ hài lòng của khách hàng, yếu tố trực tiếp phản ánh giá trị mà doanh nghiệp tạo ra. Thứ hai là hiệu quả vận hành, bao gồm năng suất, chi phí và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Cuối cùng là sức khỏe tài chính dài hạn, thể hiện qua khả năng duy trì dòng tiền, kiểm soát rủi ro và đảm bảo tăng trưởng bền vững.

Sai lầm trong quản trị, nếu được nhìn nhận đúng cách, có thể trở thành nguồn dữ liệu giá trị cho sự trưởng thành của tổ chức.

Nếu những yếu tố nền tảng này vẫn ổn định, các “nhiễu động” bên ngoài không nên trở thành yếu tố dẫn dắt quyết định chiến lược. Thay vì chạy theo mọi biến động của thị trường, doanh nghiệp cần tập trung vào giá trị cốt lõi và mục tiêu dài hạn. Trong một thế giới tràn ngập thông tin, đôi khi lợi thế cạnh tranh không nằm ở việc biết nhiều hơn, mà ở khả năng chọn đúng điều cần tập trung.

Nhiều nhà lãnh đạo chọn cách “phòng thủ” khi thị trường đi xuống, nhưng cũng có người chọn “tấn công”. Triết lý của bà là gì khi đối mặt với một cuộc khủng hoảng chưa có tiền lệ?

Bà Ngô Thị Thu Thủy: Khủng hoảng thường khiến doanh nghiệp có xu hướng thu mình lại để bảo toàn nguồn lực. Điều đó là cần thiết ở một mức độ nhất định, đặc biệt khi liên quan đến quản trị dòng tiền và kiểm soát chi phí. Tuy nhiên, nếu chỉ tập trung vào phòng thủ, doanh nghiệp sẽ bỏ lỡ cơ hội tái định vị trên thị trường.

Triết lý của tôi là “phòng thủ có chọn lọc và tấn công có chiến lược”. Nghĩa là doanh nghiệp phải thắt chặt những hoạt động kém hiệu quả, nhưng đồng thời vẫn duy trì hoặc thậm chí tăng đầu tư cho những lĩnh vực mang tính chiến lược dài hạn.

Trong nhiều giai đoạn khó khăn của thị trường, chúng tôi nhận ra rằng khủng hoảng không chỉ là rủi ro mà còn là cơ hội để tái cấu trúc. Khi nhiều doanh nghiệp chậm lại, những tổ chức có sự chuẩn bị tốt có thể tăng tốc, mở rộng thị phần hoặc xây dựng nền tảng mới cho giai đoạn tăng trưởng tiếp theo.

Vì vậy, điều quan trọng không phải là chọn “phòng thủ” hay “tấn công”, mà là biết khi nào cần làm điều nào và làm ở quy mô nào.

Sai lầm quản trị và bài học về sự linh hoạt

Bà có thể chia sẻ về một quyết định quản trị sai lầm trong giai đoạn biến động vừa qua? Bài học đó đã thay đổi cấu trúc vận hành của doanh nghiệp như thế nào?

Bà Ngô Thị Thu Thủy: Trong giai đoạn thị trường biến động mạnh vừa qua, một trong những sai lầm quản trị mà tôi rút ra là đã từng đánh giá quá lạc quan về tốc độ phục hồi của thị trường. Khi kỳ vọng thị trường sẽ phục hồi nhanh, doanh nghiệp dễ đưa ra các kế hoạch mở rộng nguồn lực sớm hơn cần thiết.

Điều này tạo áp lực lên chi phí vận hành trong khi doanh thu chưa kịp tăng tương ứng. Sai lầm đó khiến chúng tôi phải nhìn lại toàn bộ cấu trúc vận hành của doanh nghiệp, đặc biệt là khả năng thích ứng với các kịch bản khác nhau của thị trường.

Sau giai đoạn đó, chúng tôi xây dựng hệ thống vận hành linh hoạt hơn, trong đó các kế hoạch kinh doanh luôn có nhiều kịch bản thay thế. Điều này giúp doanh nghiệp có thể điều chỉnh nhanh khi thị trường thay đổi, thay vì phải tái cấu trúc một cách bị động.

Sai lầm trong quản trị, nếu được nhìn nhận đúng cách, có thể trở thành nguồn dữ liệu rất giá trị cho sự trưởng thành của tổ chức.

Khi các chỉ số tài chính gặp áp lực, làm thế nào để bà duy trì được “nhựa sống” và sự cam kết của đội ngũ nhân sự mà không chỉ dựa vào các phần thưởng vật chất?

Bà Ngô Thị Thu Thủy: Trong những giai đoạn khó khăn, yếu tố giữ chân nhân sự không chỉ nằm ở thu nhập mà còn nằm ở niềm tin và ý nghĩa công việc. Tôi tin rằng nhân sự sẽ gắn bó với tổ chức nếu họ hiểu rõ doanh nghiệp đang đi đâu và vai trò của họ trong hành trình đó.

Vì vậy, minh bạch thông tin là điều rất quan trọng. Khi doanh nghiệp đối mặt với áp lực tài chính, việc chia sẻ thẳng thắn với đội ngũ về tình hình thực tế sẽ giúp tạo ra sự đồng thuận thay vì tâm lý lo lắng.

Bên cạnh đó, lãnh đạo cần duy trì một môi trường làm việc nơi nhân sự cảm thấy họ đang học hỏi và phát triển. Trong nhiều trường hợp, cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự ghi nhận và niềm tự hào về tổ chức có thể tạo ra động lực bền vững hơn cả phần thưởng vật chất.

Trong bối cảnh sa thải và tái cấu trúc đang diễn ra khắp nơi, bà định nghĩa thế nào là một “tổ chức linh hoạt” đúng nghĩa?

Bà Ngô Thị Thu Thủy: Một tổ chức linh hoạt không đơn thuần là tổ chức có thể cắt giảm nhân sự nhanh hoặc thay đổi cấu trúc nhanh. Theo tôi, sự linh hoạt thực sự nằm ở khả năng học hỏi và thích nghi liên tục.

Điều này thể hiện ở ba yếu tố: tốc độ ra quyết định, khả năng phối hợp giữa các bộ phận và mức độ trao quyền cho đội ngũ. Khi thông tin được lưu chuyển nhanh và nhân sự có quyền chủ động giải quyết vấn đề, tổ chức sẽ phản ứng nhanh hơn với thay đổi của thị trường.

Ngoài ra, một tổ chức linh hoạt cũng phải có văn hóa chấp nhận thử nghiệm và sai sót có kiểm soát. Nếu mọi quyết định đều phải đi qua quá nhiều tầng phê duyệt, doanh nghiệp sẽ khó bắt kịp tốc độ thay đổi của thị trường.

DNA để doanh nghiệp "vượt bão"

Với sự bùng nổ của AI và chuyển đổi số, bà sẽ ưu tiên đầu tư công nghệ để “tối ưu hóa chi phí” hay sẽ “tạo ra mô hình kinh doanh mới”?

Bà Ngô Thị Thu Thủy: Trong bối cảnh chuyển đổi số đang trở thành xu hướng tất yếu của nền kinh tế, công nghệ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều doanh nghiệp vẫn tiếp cận công nghệ chủ yếu với mục tiêu cải thiện hiệu quả vận hành và cắt giảm chi phí. Đây là bước đi hợp lý trong giai đoạn đầu, nhưng nếu chỉ dừng lại ở đó, doanh nghiệp có thể bỏ lỡ phần lớn giá trị mà công nghệ mang lại.

Bởi lẽ, bản chất sâu xa của chuyển đổi số không nằm ở việc số hóa quy trình cũ, mà ở khả năng tái định hình cách doanh nghiệp tạo ra giá trị.

Công nghệ mở ra cơ hội hình thành những mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, nơi sản phẩm và dịch vụ không còn bị giới hạn trong khuôn khổ truyền thống. Thông qua dữ liệu và các nền tảng số, doanh nghiệp có thể hiểu khách hàng sâu sắc hơn, cá nhân hóa trải nghiệm và thiết lập những cách tiếp cận thị trường hiệu quả hơn.

Quan trọng hơn, công nghệ còn cho phép doanh nghiệp xây dựng những hệ sinh thái giá trị rộng lớn. Thay vì hoạt động đơn lẻ, doanh nghiệp có thể kết nối với đối tác, nhà cung cấp và khách hàng trên cùng một nền tảng, từ đó tạo ra chuỗi giá trị linh hoạt và bền vững hơn.

Chính vì vậy, không chỉ Fujiwa Việt Nam mà ngày càng nhiều doanh nghiệp thay đổi cách nhìn về công nghệ. Công nghệ không còn đơn thuần là một công cụ hỗ trợ vận hành, mà trở thành nền tảng chiến lược cho sự phát triển dài hạn. Những quyết định đầu tư công nghệ vì thế cũng được đặt trong tầm nhìn lớn hơn, gắn với chiến lược kinh doanh và định vị tương lai của doanh nghiệp.

Trong bối cảnh kinh tế số đang phát triển mạnh mẽ, doanh nghiệp nào nhìn nhận công nghệ như một động lực chiến lược, chứ không chỉ là giải pháp tiết kiệm chi phí, sẽ có nhiều cơ hội hơn để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và mở rộng không gian tăng trưởng trong dài hạn.

Nếu phải tóm gọn “DNA quản trị” của mình trong ba từ để giúp doanh nghiệp vượt bão, bà sẽ chọn những từ nào?

Bà Ngô Thị Thu Thủy: Ba từ tôi thường nghĩ đến là kiên định - thích nghi - trách nhiệm.

Kiên định để giữ vững tầm nhìn và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

Thích nghi để không bị tụt lại trong một thế giới thay đổi rất nhanh.

Và trách nhiệm để mọi quyết định quản trị luôn hướng đến lợi ích dài hạn của tổ chức, của đội ngũ và của xã hội.

Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, tôi tin rằng những doanh nghiệp có thể cân bằng được ba yếu tố đó sẽ có khả năng vượt qua biến động và tiếp tục phát triển bền vững.

Xin cảm ơn bà về những chia sẻ!

Công ty TNHH Fujiwa Việt Nam được thành lập đầu năm 2018, xây dựng nhà máy với vốn đầu tư hơn 300 tỷ đồng, trên diện tích 30.000 m2 tại xã Củ Chi, TP.HCM. Nhà máy Fujiwa với công nghệ chuyển giao từ Nhật Bản sản xuất nhiều sản phẩm cho người Việt như nước i-on kiềm, nước giàu Hydrogen, dòng Fujisalt, nước giải rượu Fujikey, Fujiwa Collagen, nước rửa tay Fujiful và dung dịch vệ sinh đa năng Fujion.