LTS: Mua bán - sáp nhập (M&A) là hoạt động kinh tế quan trọng và tăng trưởng mạnh từ lâu nay trên thế giới. Ở Việt Nam, hoạt động này bắt đầu chưa lâu song ngày càng sôi động và hứa hẹn một sự bùng nổ trong thời gian tới. Điều kiện nào, phương pháp nào, bối cảnh nào có lợi cho doanh nghiêp khi thực hiện M&A? Làm sao không bị thâu tóm mà vẫn duy trì thương hiệu, phát triển kinh doanh? Những ý kiến ghi nhận từ các chuyên gia kinh tế, doanh nhân tại cuộc toạ đàm về M&A do Hiệp hội Doanh nghiệp TP. HCM tổ chức cuối tuần qua sẽ góp phần làm sáng tỏ vấn đề này.
Bài 2: Tôi rất thanh thản khi bán xong hệ thống Bệnh viện Hoàn Mỹ
(Ông Nguyễn Hữu Tùng, Sáng lập viên Tập đoàn Y khoa Hoàn Mỹ)
Là người đầu tiên mở bệnh viện tư nhân khi mà luật pháp còn chưa hoàn thiện, những ngày khởi nghiệp của ông hẳn là đầy gian khó?
Năm 1997, khi luật khám chữa bệnh chưa quy định về việc thành lập phòng khám tư nhân, khi khái niệm khởi nghiệp còn chưa ra đời, tôi đã có suy tư làm sao phục vụ tốt hơn cho người bệnh trong một không gian sạch sẽ, chuyên nghiệp, giá cả phải chăng, nhưng làm sao có tiền để làm điều đó?
Tôi đặt vấn đề với một bệnh nhân của mình là đại diện của hãng Vedan. Anh ấy cũng có tâm trạng giống tôi, đi khám bệnh thấy xếp hàng lâu quá, muốn ở nhà mà có ai đó đến khám, chia sẻ cho anh về bệnh tật của mình. Anh nói nếu tôi làm được thì anh sẽ giúp. Hai bên có niềm tin với nhau, anh cho tôi mượn 1,3 tỷ đồng. Lúc đó số tiền này là lớn lắm.
Khi đó Bộ Y tế chưa cho lập bệnh viện tư nhân, nhưng với quyết tâm của mình, tôi quyết đi tìm địa địa điểm, vì tôi tin ngày đó chắc chắn sẽ đến. Thuê một mặt bằng 14 triệu/tháng, anh bạn viết tờ giấy cho mượn đơn giản thôi, với thời hạn ba năm phải trả tiền.
Phòng khám đa khoa tư nhân đầu tiên của tôi ở Việt Nam đầu tư kỹ thuật rất cao, tôi chia sẻ điều mong muốn của mình làm thế nào giải quyết vấn đề cho bệnh nhân, và được các bác sĩ là bạn bè rất ủng hộ. Quan trọng là tạo ra những dịch vụ mới để giải quyết được sự mong mỏi của bệnh nhân
Ban đầu phòng khám rất đông, mỗi ngày có khoảng 150 người bệnh. Nhưng Nhà nước buộc tôi đóng cửa vì luật chưa cho phép làm y tế tư nhân. Tôi rất bức xúc, đi gõ cửa mọi nơi. Sau đó Sở Y tế TP. HCM thấy mình đã đầu tư lỡ rồi, nên cho phép tôi mở cửa lại.
Hai năm sau phòng khám quá đông, tôi thấy nhu cầu phòng khám là chiếc áo chật rồi. Khi Chính phủ đã có văn bản hòm hòm rồi về bệnh viện tư, tôi mở bệnh viện Hoàn Mỹ đầu tiên trên đường Trần Quốc Thảo. Hai năm sau trở lại quê Đà Nẵng mở tiếp mô hình này, rồi về TP HCM mở bệnh biện thứ ba năm 2004. Vì sao cứ ở mãi thành phố mà không mở rộng cả nước, giúp người dân giảm bớt chi phí, khó khăn?
Tôi lên Đà Lạt, xuống Cần Thơ mở thêm bệnh viện, cùng lúc tái cơ cấu ở Sài Gòn, mở bệnh viện lớn ở Phan Xích Long…
Nhưng anh đâu biết đó chính là cái bẫy tài chính khiến anh lâm vào nợ nần chồng chất?
Mơ ước của tôi là giảm 30% dân số Đồng bằng sông Cửu Long đến khám bệnh ở Sài Gòn. Thật tình không hề nghĩ đến bài toán tài chính. Nhưng sự phát triển rất nhanh của hệ thống khiến công nợ của Hoàn Mỹ càng lúc càng lớn, dẫn đến mất kiểm soát. Tôi từng chạy vạy khắp nơi để trả cả vốn lẫn lời khoản vay 10 triệu USD…
Đó là ngòi nổ phá sản mà tôi không biết, do mở quá nhiều bệnh viện cùng một lúc, không quản lý được dòng tiền, không thấy nợ. Chỉ thấy cái gì rất đẹp, bệnh nhân đến đông là sướng rồi. Đó là thất bại của tôi, dù ước ao làm sao Việt Nam có hệ thống bệnh viện tư nhân có thương hiệu quốc gia với dịch vụ chất lượng của khu vực vẫn còn được nuôi dưỡng trong tôi đến bây giờ… Năm 2009, lãi suất dâng cao, đưa đến tình trạng tôi phải thối lui.
Và cơ duyên tìm đến M&A của ông là ở thế bị động do gặp khó khăn về tài chính, đã khiến ông bị thua thiệt khá nhiều?
Trong M&A, luôn luôn nhà đầu tư muốn có lợi, kể cả bên tư vấn, ấy là chưa kể đến kinh nghiệm dày dạn của bên mua trong thị trường, giá cả thế giới. Lúc ấy rất nhiều nhà đầu tư muốn vô dịch vụ y tế, nhưng họ chưa biết cách vận hành của ngành y. Họ biết rất rõ số nợ của tôi ở ngân hàng, nên đưa ra giá rất thấp.
Trong những giá thấp ấy mình buộc phải chọn một giá đỡ thấp nhất thôi. Mình bán bớt sở hữu đi để giải quyết tài chính một cách thụ động. Đã thụ động thì họ mua giá rất rẻ!
Người đầu tiên tôi chọn là VinaCapital với giá 30 triệu USD, giá rất thấp. Họ muốn giảm bớt rủ ro trong đầu tư vì chưa hiểu y tế tư nhân, nên rủ thêm quỹ DWS Vietnam Fund của Deustche Bank, chiếm 42% trong tập đoàn. Nhưng 2 năm sau họ đã lời 12 triệu USD.
Họ là quỹ nên không biết cách vận hành bệnh viện, điều kiện đầu tiên họ đưa ra là bác sỹ Tùng phải cam kết lợi nhuận, và rời khỏi chức vị quản lý, mình rất bỡ ngỡ. Cũng may, tôi thấy của cải xã hội cuối cùng phải trở lại xã hội, nên cũng nhẹ nhàng. Cùng họ qua nước ngoài tìm nhà quản ý nước ngoài để đáp ứng lợi nhuận họ đưa ra, buộc lòng tôi phải bán tiếp cổ phần để có tiền trả lương cho vị CEO mới. Mình chấp nhận sao cũng được, miễn là người thứ nhì vô trả tiền tiếp cho mình để trả nợ.
Trong các nhà đầu tư nước ngoài quan tâm đến Hoàn Mỹ, Fortis là đối tác có nhiều tham vọng nhất, họ sẵn sàng trả mức giá 100 triệu USD để sở hữu 65% cổ phần, trong khi Hoàn Mỹ chưa phát triển gì thêm. Rõ ràng từ mức 30 triệu USD đến 100 triệu USD là giá trị thương hiệu, không phải tài sản ta có mà thuộc về uy tín trên thị trường, đi theo tái cơ cấu, cộng hưởng giá trị chung, làm cho thương hiệu có giá hơn.
So với các thương vụ M&A khác, có thể thấy càng có sự chuẩn bị chu đáo thì giá trị càng cao, còn “cưới gấp” quá sẽ không chọn được đối tác phù hợp.
Những thay đổi trong “hậu” M&A về nhân sự, về quản trị có làm cho ông đau đầu?
Nhà đầu tư nước ngoài luôn nghĩ người Việt Nam không có khả năng quản lý doanh nghiệp để nó phát triển lớn hơn, vì chúng ta chưa quen cơ cấu tài chính, cách quản trị của nước ngoài. Nhưng doanh nghiệp Việt Nam thường là vừa và nhỏ nên rất sợ người nước ngoài nhảy vô. Tôi khác, họ vô, đầu tiên yêu cầu bác sỹ Tùng phải rời vị trí chủ tịch, tổng giám đốc, tôi ký liền, vì nghĩ nếu họ giúp doanh nghiệp phát triển thì miếng bánh sẽ lớn hơn.
Nhà đầu tư nước ngoài thường háo hức muốn thay đổi liền, sợ người Việt Nam ở hoài trong đó, thậm chí họ thay đổi liền cả logo. Nhưng chỉ hai, ba tháng sau họ thấy suy nghĩ của mình không phù hợp nữa, buộc phải đưa vào quản lý Việt Nam. Khi doanh nghiệp chưa có quy trình chuyên nghiệp, đưa người chuyên nghiệp vô chưa chắc đã phát huy hiệu quả, phải cần người Việt Nam.
Thứ hai, họ thay đổi logo liền và đăng ký sở hữu. Nhưng sau một thời gian rất ngắn, họ đưa lại logo cũ, họ nói “Bác sỹ Tùng là Hoàn Mỹ, Hoàn Mỹ là bác sỹ Tùng”, đó là giá trị vô hình mà doanh nghiệp Việt đã xây dựng được
Vậy theo ông, vì sao doanh nghiệp Việt vẫn còn e dè, ngần ngại trong việc sử dụng công cụ M&A?
Lập doanh nghiệp phải nghĩ đến kế thừa, vì cuộc đời chúng ta thì hữu hạn, kế thừa có thể từ gia đình, từ xã hội… Hãy nhìn xem có bao nhiêu phần trăm doanh nghiệp thế giới kế thừa từ gia đình? Rất ít.
Phải nghĩ đến M&A để kế thừa xã hội là bền vững nhất, nhất là thời điểm hiện nay, khi cha mẹ gầy dựng sự nghiệp muốn con cái kế thừa, nhưng cho con đi học nước ngoài về suy nghĩ con khác rồi, kế thừa chưa chắc đã thành công. Không ai bám víu sự nghiệp suốt đời, M&A ở Việt Nam còn khó và ít vì quan điểm chúng ta vẫn là tiểu nông, quá quan trọng tính sở hữu, không dám làm lớn, không dám hợp tác để phát triển.
Muốn đóng góp cho kinh tế xã hội nhiều hơn phải kết hợp với nhiều người khác, nguồn lực khác không thể cứ mãi là “ông chủ cái lò gạch” như ngày xưa…Bán Hoàn Mỹ, tôi rất thanh thản, vì cái mình tạo ra ban đầu xã hội vẫn đang dùng, Hoàn Mỹ vẫn phát triển.
Xin cảm ơn ông!
(*) Đón đọc bài tiếp cùng chuyên đề: CEO Đỗ Vũ Trung: Làm sao để bán được công ty giá tốt?
