Cách Tahshin Apparel VN chọn 'tay chèo' giữa tâm bão

Chiến sự Trung Đông khiến chi phí xăng dầu, logistics, nguyên liệu biến động mạnh đẩy các doanh nghiệp xuất nhập khẩu càng khó khăn hơn. Ngành dệt may, vốn phụ thuộc lớn vào xuất khẩu, trở thành một trong những lĩnh vực chịu tác động sâu và trực diện nhất. Đơn hàng sụt giảm, khách hàng ép giá, chi phí nhân công và nguyên liệu leo thang, khiến bài toán giữ chân lao động càng trở nên căng thẳng.

Ở tâm điểm của vòng xoáy đó, ông Huỳnh Quốc Nguyên, Giám đốc Công ty Tahshin Apparel, không né tránh thực tế. Thay vì chạy theo những đơn hàng có biên lợi nhuận cao nhưng thời gian thanh toán kéo dài, doanh nghiệp này lựa chọn một hướng đi thực tế hơn là ưu tiên dòng tiền, giảm tồn kho để giải phóng vốn, đàm phán lại điều khoản thanh toán với khách hàng và nhà cung cấp, đồng thời sàng lọc đơn hàng theo tiêu chí “tiền về nhanh”.

"Đây là lúc doanh nghiệp buộc phải thay đổi cấu trúc vận hành. Từ việc quen xử lý các đơn hàng lớn, công ty chuyển sang linh hoạt tiếp nhận đơn hàng nhỏ, ngắn hạn, thậm chí gia công theo yêu cầu để duy trì dòng việc làm liên tục", ông Nguyên chia sẻ với TheLEADER về bài học quản trị trong "tâm bão".

Minh bạch và đồng hành: Chìa khóa giữ đội ngũ

Với đa số doanh nghiệp ngành may mặc, khi gặp khó khăn thì quyết định cắt giảm nhân sự được đặt ra hàng đầu. Ông đã làm gì để biến một quyết định vốn dễ gây tổn thương như giảm giờ làm hay thu hẹp nhân sự thành sự đồng thuận thay vì phản kháng trong nội bộ?

Ông Huỳnh Quốc Nguyên: Dù xoay xở bằng mọi cách nhưng có những quyết định trong giai đoạn khủng hoảng không còn là lựa chọn, mà là điều kiện để tồn tại. Việc cắt giảm giờ làm, thậm chí thu hẹp nhân sự trở thành “lằn ranh sinh tử” mà doanh nghiệp buộc phải bước qua nếu không muốn bị đào thải, bởi, nếu không làm thì không trụ được.

Tuy nhiên, bản thân tôi chiêm nghiệm ra rằng, chính trong nghịch cảnh thì giá trị của một nhà lãnh đạo không nằm ở việc có cắt giảm hay không, mà nằm ở cách họ thực hiện quyết định đó. Tại Tahshin, thay vì những đợt sa thải ồ ạt mang tính phản xạ, doanh nghiệp chọn cách “giữ lõi” - ưu tiên bảo toàn đội ngũ lao động tay nghề cao - những người sẽ quyết định tốc độ và chất lượng phục hồi khi thị trường quay lại.

Song song đó, chúng tôi cũng tổ chức đối thoại trực diện với người lao động, không né tránh khó khăn, không làm mờ thông tin mà cùng nhau đặt bài toán và tìm lời giải. Bởi lẽ, minh bạch trong trường hợp này không còn là khẩu hiệu quản trị, mà trở thành một chiến lược sinh tồn.

Chúng tôi chủ động công khai toàn bộ thực trạng doanh nghiệp, xóa bỏ mọi “vùng xám” thông tin. Lãnh đạo giảm lương trước, thay vì đẩy gánh nặng xuống người lao động.

Chính lựa chọn đó đã tạo ra cho công ty một dạng “vốn” đặc biệt là vốn niềm tin. Khi người lao động cảm nhận được sự công bằng và chia sẻ thực chất, họ không chỉ chấp nhận mà còn chủ động đồng hành với doanh nghiệp và chúng tôi đã thành công.

Minh bạch thông tin có thể gây lo lắng cho nhân sự, vậy đâu là “ngưỡng” minh bạch hợp lý trong khủng hoảng, thưa ông?

Ông Huỳnh Quốc Nguyên: Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, tôi nhận ra một điều tưởng như đơn giản nhưng lại là “điểm mù” của không ít tổ chức: yếu tố quyết định không nằm ở những quyết sách tài chính hay các cú xoay trục chiến lược, mà ở cách doanh nghiệp đối xử với con người trong thời khắc khó khăn nhất.

Lãnh đạo không thể chỉ xuất hiện khi khủng hoảng bùng phát. Sự gần gũi với người lao động cần được xây dựng như một trạng thái thường trực, thay vì một phản ứng tình huống. Khi niềm tin đã đủ đầy, những quyết định khó khăn từ cắt giảm chi phí đến điều chỉnh nhân sự sẽ không còn là mệnh lệnh một chiều, mà trở thành lựa chọn có sự thấu hiểu và chia sẻ từ cả hai phía.

Bài học tôi rút ra đối với vai trò của người lãnh đạo là chủ động xây dựng sự minh bạch và gắn kết ngay từ đầu. Bởi chính nền tảng đó sẽ tạo nên sức mạnh nội tại, giúp tập thể đồng lòng vượt qua những giai đoạn thử thách khắc nghiệt nhất.

Còn việc ứng phó với những khó khăn trong kinh doanh giai đoạn biến động vừa qua thì sao, thưa ông?

Ông Huỳnh Quốc Nguyên: Trong cao điểm của biến động, mỗi đơn hàng không chỉ phản ánh doanh thu mà còn là ranh giới giữa duy trì và đổ vỡ. Đặc biệt, nguy cơ giao hàng chậm đồng nghĩa với khả năng bị hủy đơn, kéo theo thiệt hại dây chuyền. Trước áp lực đó, toàn bộ ban lãnh đạo và người lao động của công ty đã bước vào một cuộc “chạy đua với thời gian” đúng nghĩa, tăng ca liên tục, nhịp sản xuất được đẩy lên tối đa để kịp hoàn tất đơn hàng.

Chính trong giai đoạn khó khăn, chúng tôi không còn khoảng cách giữa quản lý và công nhân, tất cả cùng đứng trên một “mặt trận”, vừa đảm bảo tiến độ, vừa giảm thiểu rủi ro mất đơn. Sự đồng lòng và quyết liệt trong thời khắc ngặt nghèo đó đã giúp công ty giữ được uy tín với đối tác, đồng thời tránh được những tổn thất lớn có thể xảy ra.

"La bàn" không lung lay, nhưng "bánh lái" phải linh hoạt

Làm thế nào để Tahshin Apparel VN duy trì kỷ luật kiên định ở tầng chiến lược, nhưng vẫn đủ linh hoạt ở tầng vận hành mà không tạo ra xung đột nội bộ, thưa ông?

Ông Huỳnh Quốc Nguyên: Trong bối cảnh điều hành doanh nghiệp hiện nay, thách thức lớn nhất không còn là thiếu thông tin, mà là bị “bội thực” thông tin nhưng lại thiếu năng lực chọn lọc. Nhiều lãnh đạo tự ví mình như thuyền trưởng giữa tâm bão, nhưng thực tế, thứ khiến họ chệch hướng không phải cơn bão, mà là những “tín hiệu nhiễu” len lỏi và bóp méo nhận thức.

Dưới góc nhìn quản trị, có ba lớp “nhiễu” đặc biệt nguy hiểm với các doanh nghiệp trong giai đoạn đầy biến động hiện nay.

Thứ nhất là nhiễu thông tin, trong kỷ nguyên dữ liệu, không thiếu những con số “đẹp” nhưng rỗng. Tăng trưởng ngắn hạn, báo cáo tích cực hay các dự báo giật gân dễ tạo ra ảo giác về thành công. Khi thiếu năng lực bóc tách bản chất, lãnh đạo rất dễ ra quyết định dựa trên những tín hiệu sai lệch và cái giá phải trả thường đến muộn nhưng rất đắt.

Thứ hai là nhiễu từ biến số vĩ mô. Lãi suất, tỷ giá hay địa chính trị luôn biến động và nằm ngoài tầm kiểm soát. Vấn đề không nằm ở biến động, mà ở cách phản ứng. Việc liên tục thay đổi chính sách để “đuổi theo thị trường” không phải linh hoạt mà là mất định hướng.

Lãnh đạo hiệu quả sẽ không phản ứng cảm tính, mà chuẩn bị kịch bản và giữ được sự nhất quán trong hành động.

Thứ ba là nhiễu áp lực ngắn hạn, đây cũng là loại nguy hiểm nhất. Áp lực doanh thu quý và các chỉ số tài chính dễ đẩy tổ chức vào tư duy “chữa cháy”. Những quyết định như cắt giảm nhân sự cực đoan hay dừng đầu tư đổi mới để làm đẹp số liệu thực chất là đánh đổi tương lai lấy hiện tại, âm thầm bào mòn năng lực cạnh tranh dài hạn.

Để kiểm soát “tiếng ồn”, doanh nghiệp không thể dựa vào trực giác, mà cần một hệ thống quản trị đủ vững.

Tại Tahshin Apparel VN, chúng tôi quản trị với bốn trụ cột. Trước hết là văn hóa dữ liệu, nơi dữ liệu được chuẩn hóa, kiểm chứng và sử dụng khách quan thay vì phục vụ định kiến sẵn có.

Tiếp theo là năng lực phân tích - đầu tư vào con người và công cụ có khả năng đi xuyên qua bề mặt con số để chạm đến bản chất. Trụ cột thứ ba là sự kiên định với tầm nhìn dài hạn, đảm bảo mọi quyết định ngắn hạn đều không làm lệch quỹ đạo chiến lược 5 - 10 năm.

Cuối cùng là một mạng lưới phản biện độc lập, giúp lãnh đạo không bị “mắc kẹt” trong chính góc nhìn của mình. Bởi lẽ, suy cho cùng thì việc loại bỏ “nhiễu” không chỉ là kỹ năng, mà là bản lĩnh cốt lõi của người đứng đầu. Khi kiểm soát được tiếng ồn, lãnh đạo mới nhìn rõ tín hiệu thực sự của thị trường và đó chính là lợi thế cạnh tranh bền vững trong một thế giới đầy biến động.

Nhưng liệu việc ra chiến lược trong giai đoạn này có làm "chệch hướng" định hướng mà công ty kiên định những năm qua?

Ông Huỳnh Quốc Nguyên: Tôi luôn ví công ty như một con thuyền đang hướng tới bến cảng thành công với 2 bộ phận quan trọng là "la bàn" và "bánh lái". Theo đó, trong con đường phát triển, phần không thể dao động chính là sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi, đây chính là nền tảng định hướng dài hạn của tổ chức trong 5 - 10 năm. Phần này tôi ví như “la bàn”, giữ cho doanh nghiệp không lạc hướng giữa những biến động ngắn hạn. Một khi “la bàn” bị lung lay, mọi điều chỉnh phía sau đều trở nên vô nghĩa.

Ngược lại, chiến lược, mô hình kinh doanh và cách triển khai phải được xem như “bánh lái”, có sự linh hoạt và sẵn sàng điều chỉnh trong chu kỳ ngắn 3 - 6 tháng. Chính khả năng xoay chuyển nhanh ở tầng vận hành mới quyết định doanh nghiệp có thích ứng kịp với thị trường hay không.

Trên thực tế, nhiều lãnh đạo rơi vào hai cực đoan hoặc cố chấp bám giữ một chiến lược đã lỗi thời dưới danh nghĩa “kiên định”, hoặc thay đổi liên tục thiếu nguyên tắc dưới danh nghĩa “linh hoạt”. Dù khác cách tiếp cận, cả hai đều dẫn đến cùng một hệ quả là tổ chức mất phương hướng.

Chính vì vậy, theo tôi, lối thoát không nằm ở việc chọn một trong hai, mà ở thiết lập kỷ luật quản trị rõ ràng. Trước hết, phải giữ vững phần cốt lõi như một điểm tựa bất biến. Đồng thời, mỗi chiến lược ngắn hạn cần được lượng hóa bằng mục tiêu cụ thể, đi kèm các tiêu chí minh bạch để xác định khi nào nên dừng, khi nào tiếp tục và khi nào cần xoay trục.

Đứng ở lăng kính của một lãnh đạo doanh nghiệp để nhìn về thị trường, nhưng lại mang tư duy của chủ tịch Trung tâm trọng tài thương mại quốc tế Tiền Giang (TGAC) để nhìn về rủi ro, ông thấy các doanh nghiệp Việt đang bị giằng xé giữa những thái cực phản ứng cực đoan nào trước biến động hiện nay?

Ông Huỳnh Quốc Nguyên: Tôi nhận thấy hiện nay lãnh đạo các doanh nghiệp dễ rơi vào hai thái cực hoặc co cụm phòng thủ để bảo toàn nguồn lực, hoặc dốc toàn lực tấn công nhằm chiếm lĩnh cơ hội. Nhưng ở góc nhìn quản trị, tôi cho rằng bản lĩnh thực sự của người lãnh đạo hiện nay không nằm ở việc chọn một phía, mà ở nghệ thuật điều phối linh hoạt giữa “thủ” và “công” theo từng nhịp thở của thị trường.

Ở góc độ phòng thủ, theo tôi phòng thủ không phải rút lui mà là hành động có chủ đích nhằm bảo toàn năng lực sống còn. Trong giai đoạn bất định, việc siết chặt dòng tiền, kiểm soát chi phí và củng cố năng lực cốt lõi chính là cách doanh nghiệp xây dựng “vùng đệm” an toàn. Bởi nếu không thể vượt qua cơn bão, mọi tầm nhìn dài hạn đều trở nên vô nghĩa.

Còn ở góc độ tấn công, khi thị trường tái cấu trúc và đối thủ bắt đầu chùn bước, cơ hội mở ra cho những doanh nghiệp đủ tỉnh táo để hành động. Tuy nhiên, tấn công trong khủng hoảng không phải là sự liều lĩnh, mà là đầu tư có chọn lọc vào việc nâng cấp năng lực số, tái định vị sản phẩm, hoặc chiếm lĩnh những khoảng trống thị trường.

Rõ ràng, nếu doanh nghiệp biết “ra đòn” đúng thời điểm sẽ nắm lợi thế dẫn dắt khi khủng hoảng qua đi.

Tuy nhiên, theo tôi, nguy hiểm lớn nhất lại nằm ở việc cực đoan hóa một lựa chọn, nếu phòng thủ quá mức khiến tổ chức co rút, đánh mất cơ hội tăng trưởng và dần tụt lại phía sau. Ngược lại, nếu tấn công thiếu kiểm soát dễ dẫn đến cạn kiệt nguồn lực và rủi ro đổ vỡ hệ thống khi biến động ập đến.

Tóm lại, để quản trị hiệu quả, lãnh đạo cần thiết lập một “hệ điều hành kép”. Trước hết là xác định “ngưỡng an toàn” với các chỉ số tài chính và vận hành tối thiểu không thể xâm phạm. Tiếp theo là phân bổ nguồn lực có trọng tâm, chỉ tấn công vào những cơ hội có xác suất thành công cao và phù hợp với giá trị cốt lõi.

Cuối cùng là duy trì khả năng thích ứng linh hoạt, liên tục cập nhật dữ liệu để điều chỉnh tỷ trọng giữa “công” và “thủ” một cách kịp thời.

Trong khủng hoảng, cảm xúc là kẻ thù của quyết định sáng suốt và bản lĩnh lãnh đạo không nằm ở việc chọn an toàn hay mạo hiểm, mà ở khả năng giữ vững nền tảng để không gục ngã, đồng thời đủ táo bạo để không bỏ lỡ những cơ hội chỉ xuất hiện một lần trong chu kỳ.

Trong khó khăn, niềm tin trở thành “tài sản chiến lược”

Trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp trong ngành phải siết chặt chi phí khi rơi vào giai đoạn khó khăn, theo ông, làm thế nào để lãnh đạo không “cắt nhầm” vào niềm tin - yếu tố khó đo lường nhưng lại dễ mất nhất?

Ông Huỳnh Quốc Nguyên: Trong các giai đoạn suy giảm, phản xạ quen thuộc của doanh nghiệp là siết chặt chi phí và tăng cường kỷ luật vận hành. Điều này theo tôi là cần thiết, nhưng chưa đủ. Nếu lãnh đạo chỉ chăm chăm vào bảng cân đối kế toán mà bỏ quên “bảng cân đối niềm tin”, tổ chức sẽ đánh mất tài sản quan trọng nhất, đó là sự cam kết tự nguyện của đội ngũ.

Khi phần thưởng vật chất bị giới hạn, năng lực lãnh đạo không còn được đo bằng “trả bao nhiêu”, mà bằng khả năng giữ được động lực và niềm tin cho đội ngũ.

Ông giải quyết khó khăn đó như thế nào?

Ông Huỳnh Quốc Nguyên: Theo tôi, trong giai đoạn này, ba trụ cột cần được doanh nghiệp kích hoạt.

Thứ nhất, minh bạch hóa “nỗi đau” và “tầm nhìn”. Sai lầm lớn nhất trong khủng hoảng là im lặng hoặc tô hồng thực tế. Nhân viên luôn cảm nhận được áp lực, dù lãnh đạo có nói ra hay không. Sự thẳng thắn về khó khăn, đi cùng một định hướng rõ ràng, giúp đội ngũ hiểu vì sao phải nỗ lực và nỗ lực đó dẫn đến đâu.

Trụ cột thứ hai là tái định nghĩa phần thưởng. Khi nguồn lực tài chính bị co hẹp, sự ghi nhận, cơ hội phát triển và cảm giác được trân trọng trở thành đòn bẩy mạnh mẽ. Một lời ghi nhận đúng lúc, một cơ hội học hỏi mới hay sự quan tâm trực tiếp từ lãnh đạo đôi khi có giá trị lớn hơn bất kỳ khoản thưởng nào.

Ngoài ra, việc đầu tư vào đào tạo trong giai đoạn chậm lại cũng rất quan trọng, nó không chỉ giúp nâng cao năng lực đội ngũ, mà còn phát đi tín hiệu rõ ràng rằng doanh nghiệp vẫn tin vào tương lai chung.

Trụ cột thứ ba, rất quan trọng là xây dựng văn hóa thấu cảm. Trong thời điểm khó khăn, sự kết nối con người trở thành “neo giữ” tổ chức. Lãnh đạo cần bước ra khỏi khoảng cách quyền lực để chia sẻ áp lực, lắng nghe chủ động và tạo không gian để nhân viên lên tiếng.

Suy cho cùng, “nhựa sống” của doanh nghiệp không nằm ở nguồn lực tài chính, mà nằm ở niềm tin và sự gắn kết của con người. Khủng hoảng là phép thử khắc nghiệt, nhưng cũng là tấm gương phản chiếu rõ nhất bản sắc văn hóa và năng lực lãnh đạo. Bởi lẽ, một tổ chức có thể cắt giảm chi phí để tồn tại, nhưng chỉ những tổ chức giữ được niềm tin mới có thể phục hồi và bứt phá.

Nếu phải tóm gọn "DNA quản trị" của mình trong 3 từ để giúp doanh nghiệp vượt bão, ông sẽ chọn những từ nào?

Ông Huỳnh Quốc Nguyên: Nếu phải nén toàn bộ triết lý điều hành trong một cụm từ đủ gọn để mang theo giữa những cơn bão bất định, tôi chọn ba chữ: Kỷ luật, thích nghi và kiên định. Trong một thế giới nơi dữ liệu có thể mâu thuẫn chỉ sau vài giờ và mọi kịch bản đều có thể lỗi thời qua một đêm, câu hỏi lớn nhất của người lãnh đạo không còn là “làm gì tiếp theo” mà là “dựa vào đâu để ra quyết định”.

Chính vì vậy, từ khóa đầu tiên mà tôi nhắc đến là kỷ luật. Kỷ luật là lớp nền để tổ chức không “vỡ trận”. Trong áp lực cao, kỷ luật tài chính, vận hành và tư duy ra quyết định giúp doanh nghiệp giữ được trạng thái ổn định tối thiểu. Quan trọng hơn, nó loại bỏ những quyết định mang tính phản xạ, thứ thường được thúc đẩy bởi nỗi sợ hơn là dữ liệu. Không có kỷ luật, mọi chiến lược đều chỉ là phản ứng.

Thích nghi là năng lực để không bị bỏ lại phía sau nhưng thích nghi không phải là thay đổi liên tục mà là điều chỉnh có kiểm soát. Mọi xoay trục cần dựa trên dữ liệu đủ sâu, đi kèm tiêu chí rõ ràng: khi nào mở rộng, khi nào dừng lại, và khi nào cần rút lui. Chỉ khi đó, doanh nghiệp mới có thể linh hoạt mà không tự làm suy yếu chính mình.

Kiên định là “trục giữ” để mọi chuyển động không trở thành chệch hướng. Khi sứ mệnh và giá trị cốt lõi bị lung lay, mọi sự linh hoạt đều trở nên vô nghĩa. Kiên định không phải là bảo thủ, mà là khả năng giữ vững cái không được phép thay đổi và để những gì cần thay đổi có thể diễn ra một cách có kiểm soát.

Ba yếu tố này không tách rời, mà tạo thành một hệ cân bằng động: Kỷ luật để đứng vững, thích nghi để tiến lên và kiên định để không lạc hướng.

Xin cảm ơn ông!