Chủ tịch VNG: 'Chúng tôi chọn vừa cười, vừa khổ'

Văn hóa đón nhận thử thách

"Nếu hỏi giai đoạn nào khó nhất, thì câu trả lời của tôi là lúc nào cũng khó hết", ông Lê Hồng Minh, nhà sáng lập kiêm Chủ tịch VNG mở đầu cuộc trò chuyện cùng nhóm 28 công ty khởi nghiệp tại chương trình Qualcomm Vietnam Innovation Challenge 2026.

Ông cho rằng, quan điểm cố gắng vượt qua giai đoạn đầu khó khăn để sau này công việc nhàn hơn là không thực tế. Ngay cả những tập đoàn công nghệ lớn nhất thế giới hiện nay cũng luôn phải đối diện với các bài toán phức tạp.

Theo Chủ tịch VNG, khó khăn sẽ không mất đi, mà chỉ chuyển từ hình thái này sang hình thái khác tương ứng với quy mô tổ chức.

"Với doanh nghiệp khởi nghiệp thì khổ vì thiếu nguồn lực. Còn với công ty lớn, có nhiều nguồn lực rồi thì lại khổ theo một kiểu hoàn toàn khác. Khi xây dựng doanh nghiệp, càng lớn thì thách thức cũng càng lớn theo. Nó lớn theo chính con người mình và theo quy mô những gì mình đang làm", ông Minh nhìn nhận.

Từ thực tế này, VNG đã đưa văn hóa "Embracing Challenge" (Đón nhận thử thách). "Tại vì đằng nào cũng khổ, mình chỉ có hai cách thôi. Hoặc vừa khóc vừa khổ, hoặc vừa cười vừa khổ. Thì rõ ràng cách thứ hai vui hơn nhiều", Chủ tịch VNG nói.

Tinh thần này được công ty cụ thể hóa qua các hoạt động thể thao nội bộ. "Có người chơi thể thao để thư giãn, còn ở VNG thì chơi thể thao để khổ hơn", ông Minh chia sẻ và cho rằng đây là hình ảnh trực quan nhất cho việc con người tự nguyện bước vào những điều khó khăn để vượt qua giới hạn của bản thân.

Theo ông, tâm thế khi bắt đầu một ngày làm việc sẽ quyết định năng lực xử lý vấn đề của từng cá nhân. Tuy nhiên, vượt qua khó khăn không đồng nghĩa với việc áp dụng máy móc các khuôn mẫu có sẵn.

Khi được hỏi về "bí quyết thành công" của VNG, ông Minh khẳng định, không có công thức chung. Một số người có thể đọc sách, xem video để học hàng trăm công thức, nhưng tỷ lệ áp dụng thành công rất thấp.

"Chuyện này giống như nấu ăn vậy. Cùng một bộ nguyên liệu, cùng hàng trăm công thức có sẵn, nhưng có người nấu thành Michelin ba sao, có người nấu dở tệ", vị Chủ tịch ví von.

Ông khuyên các nhà sáng lập tìm ra khoảng năm đến bảy nguyên tắc thực sự phù hợp với bản tính của mình và kiên trì rèn luyện chúng. "Giống như học võ vậy, không cần biết hết mọi chiêu thức trên đời, chỉ cần chọn vài chiêu phù hợp với mình rồi luyện đủ sâu để nó trở thành điểm mạnh vượt trội của mình là được".

Ở giai đoạn khởi nghiệp, nhiều nhà sáng lập thường trăn trở về việc làm sao để xây dựng một doanh nghiệp tốt. Nhưng theo góc nhìn của người đứng đầu VNG, đây là sự lo lắng chưa đúng thời điểm.

Nhìn lại giai đoạn VNG mới thành lập năm 2004 đến năm 2007, đội ngũ chỉ tập trung toàn bộ thời gian cho một việc duy nhất là phát triển sản phẩm với nguồn lực tối thiểu. Công ty bắt đầu có lãi từ năm 2006, nhưng phải đến đầu năm 2008, khi sản phẩm cốt lõi đã chạy ổn định, cả đội ngũ mới ngồi lại để đặt câu hỏi: "Sau Võ Lâm Truyền Kỳ, mình sẽ làm gì tiếp theo?".

"Nếu bạn là một doanh nghiệp khởi nghiệp mới thành lập, đừng quá lo lắng về chuyện làm sao xây dựng doanh nghiệp tốt. Điều quan trọng nhất lúc này là sản phẩm của bạn có ai dùng, có ai trả tiền không. Đó là tất cả", ông Minh khẳng định.

Sau khi sản phẩm có khách hàng chấp nhận trả tiền, doanh nghiệp mới đối diện với bài toán nhân rộng quy mô. Lúc này, rào cản lớn nhất xuất hiện, đó là giới hạn của thị trường. Ông phân tích, cùng một lượng công sức bỏ ra, việc hoạt động ở một thị trường lớn sẽ mang lại lợi nhuận cao hơn, giúp huy động vốn và thu hút nhân tài dễ dàng hơn.

Dù thị trường Việt Nam hiện nay đã phát triển hơn mười năm trước, nhưng quy mô tệp khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng tổ chức và doanh nghiệp, vẫn còn nhiều hạn chế. Nhiều đơn vị chưa sẵn sàng đầu tư ngân sách lớn cho công nghệ vì quá trình này đòi hỏi thời gian dài mới thấy kết quả.

Đối diện với thực trạng này, nhà sáng lập VNG khuyên các công ty khởi nghiệp học cách làm việc với chi phí tối thiểu: "Trước khi nghĩ đến những điều quá to lớn, hãy tập trung phục vụ thật tốt năm, mười hay hai mươi khách hàng đầu tiên mà mình có thể phục vụ được".

Nếu bạn là một doanh nghiệp khởi nghiệp mới thành lập, đừng quá lo lắng về chuyện làm sao xây dựng doanh nghiệp tốt. Điều quan trọng nhất lúc này là sản phẩm của bạn có ai dùng, có ai trả tiền không. Đó là tất cả.

VNG từ Việt Nam ra thế giới

"Không quan trọng vị trí gì, miễn là được lên một con tàu siêu tốc trước đã, còn chuyện khác tính sau", ông Minh trích dẫn lại câu nói nổi tiếng của cựu Giám đốc vận hành Facebook Sheryl Sandberg để diễn giải về chiến lược lựa chọn thị trường.

Tại VNG, nguyên tắc bám vào các thị trường có tốc độ tăng trưởng cao được áp dụng triệt để. Khi một thị trường tăng trưởng nhanh, bản thân tốc độ chung của thị trường sẽ tự động kéo quy mô doanh nghiệp đi lên, giảm thiểu chi phí tiếp thị và gia tăng cơ hội tiếp cận người dùng mới.

Lấy ví dụ về giai đoạn VNG ra mắt trò chơi trực tuyến trên máy tính năm 2004, ông cho biết động lực tăng trưởng cốt lõi lúc đó không chỉ nằm ở bản thân trò chơi, mà nằm ở sự bùng nổ của mạng toàn cầu tại Việt Nam. Lượng người dùng kết nối mạng tăng từ 3 triệu lên 60 triệu người trong mười năm tiếp theo đã tạo ra một lực đẩy khổng lồ.

"Cho nên thật ra lúc đó chỉ cần 'ôm cái thau' thôi, chưa cần biết bơi giỏi, mình cũng sẽ được kéo đi lên theo con sóng phát triển đó rồi", ông đúc kết. Tư duy "ôm thau bơi trong dòng nước xiết" này tiếp tục được áp dụng khi VNG quyết định dồn lực cho ứng dụng Zalo.

Trong giai đoạn 2003-2010, mảng kinh doanh dịch vụ giá trị gia tăng trên điện thoại đem lại doanh thu khoảng 400-500 tỷ đồng, lớn hơn rất nhiều so với mảng sản phẩm mới của VNG lúc đó.

Dù vậy, đội ngũ lãnh đạo nhận định dịch vụ cũ không còn nằm trên quỹ đạo tăng trưởng nhanh và quyết định chuyển hướng. "Chúng tôi quyết định không đi theo hướng đó nữa mà tập trung toàn bộ nguồn lực cho các sản phẩm trên di động. Vì chúng tôi tin rằng di động mới là làn sóng tiếp theo", ông Minh kể lại.

Tuy nhiên, chọn sóng không có nghĩa là chạy theo mọi trào lưu của thị trường. Điển hình như lĩnh vực tài sản số, tài sản mã hóa, dù VNG đã tiếp cận và thảo luận nội bộ từ năm 2015, công ty vẫn quyết định không tham gia.

"Thị trường này quá đầu cơ và không phù hợp với bản chất con người của mình. VNG không phải kiểu người giỏi đầu cơ. Bản chất của chúng tôi là những người kiến tạo. Tức là mình thích xây sản phẩm, và mình cảm thấy hạnh phúc khi làm ra được một sản phẩm thật sự", ông Minh phân tích.

Việc đứng ngoài một thị trường tăng trưởng nhanh nhưng không phù hợp với năng lực cốt lõi là cách VNG kiểm soát rủi ro chiến lược.

Ở giai đoạn tiếp theo, khi quy mô thị trường nội địa đạt đến mức tới hạn, việc đưa sản phẩm ra quốc tế trở thành yêu cầu bắt buộc. Vị Chủ tịch cho biết, khoảng 5-6 năm trước, ông đã trực tiếp đổi khẩu hiệu của VNG thành "từ Việt Nam vươn ra thế giới" và thay đổi hệ tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc.

"Với những mảng kinh doanh có khả năng ra quốc tế, chúng tôi sẽ không tập trung vào thị trường trong nước nữa. Ví dụ như làm ra mười đồng ở Việt Nam thì chưa được đánh giá cao, mà phải làm được ở thị trường nước ngoài", ông Minh nói.

Để cạnh tranh toàn cầu, VNG sử dụng hai câu hỏi để đánh giá tính khả thi của mọi dự án mới. Câu hỏi thứ nhất: "Tại sao người dùng lại chọn sản phẩm này thay vì một trăm sản phẩm cạnh tranh khác?".

Ông Minh yêu cầu những câu trả lời cụ thể, loại bỏ các yếu tố chung chung như "rẻ hơn" hay "đẹp hơn". "Nếu tôi thay tên sản phẩm của bạn bằng tên của một sản phẩm khác mà nghe vẫn y chang, không khác gì hết, thì có nghĩa là bạn chưa suy nghĩ đủ sâu", ông nhấn mạnh.

Áp dụng quy tắc này vào thời điểm Zalo mới ra mắt, sản phẩm không cạnh tranh bằng tính năng thừa thãi mà tập trung giải quyết đúng một bài toán duy nhất: thành ứng dụng nhắn tin nhanh và ổn định nhất tại Việt Nam giai đoạn 2013-2015. Đây là yếu tố mà các đối thủ quốc tế chưa điều chỉnh sản phẩm để tương thích.

Câu hỏi thứ hai được đưa ra cho chính đội ngũ phát triển: "Tại sao bạn xứng đáng để làm sản phẩm này?". Theo ông Minh, khi một công ty, hoặc quỹ đầu tư bỏ nguồn lực vào một dự án, người dẫn dắt phải chứng minh được năng lực lõi của bản thân bằng các dữ kiện cụ thể, thay vì chỉ dùng từ "đam mê".

"Mỗi năm tôi đều phải tự hỏi: Tại sao năm nay mình vẫn xứng đáng ngồi ở vị trí Chủ tịch VNG? Câu trả lời không thể chỉ là vì tôi lập ra công ty này 20 trước nên giờ chưa ai đuổi tôi được", ông Minh chia sẻ.

Hiện tại, trọng tâm đầu tư của VNG đang dịch chuyển theo làn sóng trí tuệ nhân tạo. Đánh giá về cơ hội của các doanh nghiệp Việt Nam, Chủ tịch VNG thừa nhận, các tổ chức nội địa chưa có đủ năng lực để theo đuổi các công nghệ lõi như: sản xuất linh kiện bán dẫn, hay thiết kế mô hình trí tuệ nhân tạo quy mô lớn.

"Doanh nghiệp Việt Nam vẫn phải đứng ở lớp trên cùng của trục công nghệ, tức là lớp ứng dụng. Nếu ứng dụng mình làm còn chưa tốt, thì gần như không còn cơ hội ở những tầng khác nữa", ông nhận định.

Thay vì chỉ sử dụng trí tuệ nhân tạo như một công cụ hỗ trợ công việc hằng ngày cho nhân viên, VNG đang yêu cầu các đội ngũ phải đóng gói các công cụ này thành những sản phẩm hoàn chỉnh để cung cấp ra thị trường.

Bên cạnh đó, mảng đầu tư hạ tầng dữ liệu cũng được đẩy mạnh để đáp ứng nhu cầu vận hành các ứng dụng công nghệ mới trong tương lai. Hành trình đưa công nghệ Việt Nam ra thế giới của VNG vẫn tiếp tục với chiến lược làm chủ lớp ứng dụng và duy trì văn hóa chấp nhận khó khăn từ những ngày đầu.