Đào tạo và phát triển: Từ lớp học đến dòng chảy công việc

Trong nhiều doanh nghiệp, đào tạo và phát triển (L&D) vẫn được nhìn như một hoạt động tách rời khỏi vận hành. Các chương trình được triển khai theo kế hoạch năm, phục vụ những nhu cầu đã được dự báo từ trước.

Tại VNG, cách tiếp cận lại khác. Hoạt động đào tạo được tổ chức theo mô hình hai lớp, vận hành song song với kinh doanh, theo chia sẻ của bà Trần Xuân Ngọc Thảo, Giám đốc nhân sự và truyền thông VNG. Ở cấp tập đoàn, bộ phận L&D xây dựng khung năng lực và định hướng phát triển chung. Ở cấp đơn vị kinh doanh, chuyên viên đào tạo làm việc trực tiếp cùng các đội sản phẩm, tham gia giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình vận hành.

Cách tổ chức này cho thấy hoạt động đào tạo đã gắn chặt với công việc hàng ngày. Việc học diễn ra liên tục, đi cùng với hiệu suất và kết quả kinh doanh, thay vì tách thành các chương trình riêng lẻ.

Tuy nhiên theo ông Phan Sơn, Chủ tịch kiêm chuyên gia trưởng Học viện HRD Academy, không phải doanh nghiệp nào cũng ở trạng thái này. Thực tế cho thấy hoạt động đào tạo và phát triển đang trải dài trên nhiều nấc thang khác nhau, từ những hình thức tự phát cho tới các mô hình tích hợp sâu vào vận hành.

Bức tranh đó có thể được nhìn nhận qua sáu cấp độ trưởng thành, phản ánh tầm nhìn của ban lãnh đạo và cách thức tổ chức vận hành nguồn lực con người để đáp ứng yêu cầu thị trường.

Cấp độ đầu tiên mang tính chất tự phát. Đây là tình trạng phổ biến tại nhiều đơn vị có quy mô nhân sự đa dạng. Hoạt động đào tạo nảy sinh chủ yếu để xử lý các nhu cầu bất thường hoặc những vấn đề phát sinh tức thời. Chẳng hạn, khi nhận thấy đội ngũ quản lý cấp trung có kỹ năng giám sát chưa tốt, người phụ trách nhân sự sẽ tìm kiếm các khóa học có chi phí tối ưu trên thị trường để triển khai ngay.

Theo ông Sơn, quá trình này thiếu vắng một kế hoạch cụ thể và chưa có sự đầu tư bài bản về dài hạn.

Cấp độ thứ hai chuyển sang trạng thái có kế hoạch. Tại đây, các đơn vị thực hiện khảo sát và phỏng vấn vào đầu năm để xây dựng danh mục đào tạo kèm ngân sách chi tiết. Dù việc triển khai bám sát lộ trình được phê duyệt, các hoạt động này vẫn chưa thực sự liên kết với chiến lược kinh doanh hay phân tích sâu sắc về nhu cầu phát triển của tổ chức từ phía lãnh đạo cao nhất.

Cấp độ ba đánh dấu bước tiến về quản trị dựa trên năng lực. Doanh nghiệp bắt đầu tiếp cận các bộ giải pháp phát triển năng lực chuyên biệt cho từng nhóm đối tượng như quản lý cấp trung hay đội ngũ tuyến đầu. Các chương trình đào tạo được định hình dựa trên danh sách kỹ năng cần thiết cho mỗi vị trí công việc. Hoạt động phân tích kinh doanh cũng được chú trọng nhằm xác định khung chương trình phù hợp với thực tế vận hành.

Cấp độ bốn thể hiện tính hệ thống toàn diện. Mọi yếu tố từ chính sách, quy trình đến khung năng lực đều có sự kết nối chặt chẽ theo logic mục tiêu kinh doanh dẫn dắt mục tiêu nhân sự. Hoạt động đào tạo diễn ra theo chu trình khép kín bao gồm phân tích nhu cầu, lập kế hoạch, triển khai và đánh giá hiệu quả. Những cải tiến được thực hiện liên tục qua từng quý hoặc từng năm giúp hệ thống luôn vận hành ổn định.

Cấp độ năm tạo nên sự thay đổi về chất khi đào tạo được xem là thành tố then chốt để phát triển năng lực tổ chức. Doanh nghiệp tập trung xây dựng văn hóa học tập và chú trọng nâng cao năng lực dẫn dắt cho đội ngũ lãnh đạo. Những kỹ năng như truyền cảm hứng, huấn luyện và phản hồi nhân viên trở thành một phần không thể tách rời trong quản trị hiệu suất. Ở giai đoạn này, các nhà quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự tiến bộ của cấp dưới.

Cấp độ sáu là mô hình hệ sinh thái học tập. Hoạt động bồi dưỡng kiến thức được nhúng trực tiếp vào dòng chảy công việc hàng ngày thông qua các định dạng ngắn gọn như microlearning trên phần mềm xử lý tác vụ. Nhân viên luôn nhận được các gợi ý kỹ năng phù hợp trong suốt hành trình làm việc.

Đặc biệt, vai trò của nhà quản lý được nâng tầm thành những huấn luyện viên trực tiếp dẫn dắt đội ngũ. Đây là xu hướng đang dịch chuyển mạnh mẽ tại các tập đoàn lớn và khối ngân hàng, nơi học tập trở thành một phần bản sắc của hệ sinh thái doanh nghiệp.

Tái định hình tương lai của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo và phát triển trên thế giới đang ghi nhận những làn sóng dịch chuyển mạnh mẽ. Chia sẻ trong sự kiện The L&D Revolution 2026, ông Sơn chỉ ra sáu sự thay đổi trọng yếu đang định hình lại tương lai của quản trị nguồn nhân lực.

Dịch chuyển đầu tiên bắt đầu từ việc thay đổi tư duy về bản chất của hoạt động đào tạo. Thay vì coi đây là những sự kiện riêng lẻ hay các lớp học tập trung bám sát kế hoạch năm, các doanh nghiệp đang chuyển hướng sang mục tiêu xây dựng năng lực tổ chức.

Điều này đòi hỏi người làm nhân sự phải nhìn nhận đào tạo như một công cụ chiến lược nhằm thúc đẩy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển cụ thể.

Sự thay đổi thứ hai nằm ở cách thức tổ chức khi chuyển dần từ các chương trình đào tạo truyền thống sang kiến tạo một hệ sinh thái học tập. Trong môi trường này, học tập không còn phụ thuộc duy nhất vào bộ phận chuyên trách mà đến từ nhiều nguồn đa dạng như các buổi thảo luận nhóm, quá trình đánh giá hiệu quả quý hay các tương tác thường nhật giữa đồng nghiệp. Sự xuất hiện của các công cụ hỗ trợ thông minh giúp việc học tập diễn ra liên tục và len lỏi vào mọi ngóc ngách của tổ chức.

Đáng chú ý nhất là xu hướng thứ ba mang tên học tập trong dòng chảy công việc. Thay vì tách biệt việc học và làm, doanh nghiệp hiện nay chú trọng tạo ra các cơ chế hỗ trợ trực tiếp tại điểm chạm công việc thông qua thư viện nội dung ngắn, danh mục kiểm tra hay các sơ đồ quy trình trực quan.

Nhờ sự thúc đẩy của công nghệ và trí tuệ nhân tạo, nhân viên có thể vừa thực hiện nhiệm vụ vừa bồi đắp kiến thức một cách tự nhiên mà không cảm thấy bị quá tải về thời gian.

Dịch chuyển thứ tư ghi nhận sự thay đổi về vai trò của đội ngũ quản lý trực tiếp. Trách nhiệm đào tạo không còn bó hẹp trong bộ phận nhân sự. Các nhà quản lý hiện nay đóng vai trò là một thành tố quan trọng trong hệ sinh thái học tập khi trực tiếp định hướng sự phát triển, đưa ra phản hồi và huấn luyện nhân viên thông qua việc giao quyền hay quản trị hiệu suất. Mọi tương tác của cấp quản lý đều trở thành một cơ hội để phát triển con người.

Dịch chuyển thứ năm tập trung vào tính cá nhân hóa và khả năng tự định hướng của người học. Với sự hỗ trợ của trí tuệ nhân tạo, mỗi nhân viên có thể sở hữu một lộ trình phát triển riêng biệt dựa trên thói quen và nhu cầu thực tế.

Hệ thống học tập hiện đại cho phép người dùng vừa là người học vừa là người tạo ra nội dung, giúp các bài học kinh nghiệm được lan tỏa tức thì trong toàn tổ chức thay vì chỉ phục vụ cho số đông một cách chung chung.

Cuối cùng là sự dịch chuyển trong đo lường hiệu quả đào tạo. Thay vì chỉ dừng lại ở việc thống kê số giờ học hay cảm nhận của học viên, các tổ chức đang hướng tới việc lượng hóa sự thay đổi hành vi và tác động thực tế vào kết quả sản xuất kinh doanh.

Việc thiết lập các khảo sát đánh giá đa chiều sau đào tạo giúp doanh nghiệp xác định rõ mức độ chuyển biến trong phong cách lãnh đạo cũng như hiệu suất làm việc, từ đó khẳng định giá trị thực của các khoản đầu tư vào con người.