Để startup thoát 'ảo giác' tăng trưởng

Bẫy tăng trưởng của startup

Trong quá trình đồng hành và quan sát với nhiều startup ở giai đoạn sớm, bà Hoàng Thị Kim Dung, Giám đốc quốc gia của Genesia Venture tại Việt Nam nhận ra, có những công ty tăng trưởng rất nhanh trong một khoảng thời gian ngắn nhờ một chiến dịch tốt, một kênh phân phối hiệu quả. Nhưng rồi, tăng trưởng bắt đầu chậm lại.

Những gì từng hiệu quả bỗng không còn lặp lại được nữa. Chi phí thu hút khách hàng đang tốt không có nghĩa là startup đã tìm ra cách tăng trưởng. Có thể đơn giản là kênh đó vẫn còn rẻ. Một chiến dịch quảng cáo thành công không có nghĩa là startup đã có một hệ thống tăng trưởng.

Theo bà Dung, một trong những câu hỏi cần phải hỏi các nhà sáng lập là: “Nếu tắt hết quảng cáo, startup của bạn còn tăng trưởng không?”

Câu trả lời cho câu hỏi này thường giúp phân biệt rõ ràng giữa hiệu quả tạm thời và cỗ máy tăng trưởng thực sự. Nếu tăng trưởng biến mất ngay lập tức, có thể doanh nghiệp chưa có cỗ máy tăng trưởng mà chỉ đang dựa vào việc “mua” tăng trưởng. Ngược lại, nếu vẫn còn một quán tính nhất định như khách hàng quay lại, có khách hàng tự tìm đến, có khách hàng được giới thiệu… thì đó là dấu hiệu của một hệ thống đang hình thành.

Một cái bẫy phổ biến là khi doanh nghiệp tăng trưởng mạnh ở giai đoạn đầu, rất dễ dựa vào những tín hiệu ban đầu để xây dựng giả thiết cho toàn bộ mô hình mở rộng. Giai đoạn đầu thường đi kèm với những cơ hội dễ nắm bắt nhất như bạn bè, mạng lưới quen biết, khách hàng thân thiết. Nếu không cẩn thận, nhà sáng lập có thể dựa vào những giả thiết này trong khi thực tế đã thay đổi hoặc không phản ánh đầy đủ bức tranh để mở rộng hiệu quả.

Thậm chí, có những trường hợp càng tăng trưởng thì các chỉ số nền tảng càng xấu, chẳng hạn như chi phí tăng nhanh hơn doanh thu, khách hàng quay lại giảm, dòng tiền căng thẳng hơn. Đây là dấu hiệu của kiểu tăng trưởng gắng sức, không bền vững.

“Nguy hiểm nhất không phải là tăng trưởng chậm mà là tăng trưởng sai. Khi nhà sáng lập tin rằng mình đã tìm ra công thức, họ sẽ đầu tư thêm, mở rộng nhanh hơn và vô tình mắc kẹt vào một vòng lặp không bền vững. Khi đó, tăng trưởng càng nhanh, rủi ro càng lớn”, bà Dung nói.

Với bà Dung, một trong những câu hỏi khó nhất của startup giai đoạn sớm là làm sao để biến những tín hiệu tăng trưởng ban đầu thành một cỗ máy tăng trưởng mà có thể lặp lại, dự đoán và mở rộng được.

4 yếu tố xây cỗ máy tăng trưởng

Thời còn gắn bó với các quỹ đầu tư mạo hiểm như CyberAgent Ventures và Do Ventures, ông Duy Nguyễn, nay là nhà sáng lập Công ty CP Thương mại LIT coi tăng trưởng đơn thuần là câu chuyện doanh thu.

Nhưng khi trở thành người thực tiếp vận hành, ông nhận ra, tăng trưởng không còn là một chiều mà là sự cân bằng giữa doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền và quan trọng hơn cả là chất lượng của tăng trưởng. Cụ thể, tăng trưởng đó có tự nhiên không, có khả năng giữ chân khách hàng không và có lặp lại được không.

Ông cũng nhận ra, nếu chiến thuật tăng trưởng (tactic) được lập nhằm thắng một trận đánh thì một cỗ máy tăng trưởng (growth engine) là thứ sẽ giúp startup thắng cả cuộc chiến.

Ở giai đoạn sớm, startup buộc phải thắng vài trận nhỏ để hiểu cuộc chơi, hiểu đối thủ, hiểu thị trường. Nhưng nếu chỉ dừng ở đó, startup sẽ mãi ở trạng thái “đánh trận”, và càng đánh sẽ càng mệt. Hệ thống tăng trưởng là nền tảng giúp startup chuyển từ tăng trưởng dựa vào nỗ lực sang tăng trưởng dựa trên hệ thống, qua đó đạt được sự phát triển có cấu trúc và bài bản.

Trên thực tế, ông Duy cùng đội ngũ đã lựa chọn sản phẩm theo một cách rất chiến lược. Ngay từ đầu, họ tiến hành khảo sát và chấm điểm kỹ lưỡng các yếu tố như thị trường, biên lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh, rồi mới quyết định đầu tư nguồn lực.

Cụ thể, ông chọn phát triển kênh phân phối cho một thương hiệu chăm sóc da đến từ Thái Lan, sau quá trình tìm hiểu kỹ về sản phẩm được xây dựng bởi bác sĩ chuyên khoa da liễu. Ông theo đuổi hướng đi lấy sản phẩm làm trung tâm thay vì dựa vào tiếp thị, với niềm tin rằng nếu chất lượng đủ tốt để thuyết phục khách hàng mua lần đầu, thì tỷ lệ quay lại sẽ tự nhiên ở mức cao.

Bên cạnh đó, ông đánh giá thị trường chăm sóc da tại Việt Nam đang tăng trưởng mạnh, có biên lợi nhuận hấp dẫn, và sản phẩm được lựa chọn sở hữu những lợi thế rõ ràng so với đối thủ. Cách tiếp cận này có thể trông “chậm”, nhưng thực chất lại là con đường nhanh nhất để tránh những sai lầm lớn về sau.

Chia sẻ trong Genesia Orbit Workshop, ông Duy chỉ ra, hệ thống này bao gồm bốn yếu tố cốt lõi.

Một là sản phẩm, nếu sản phẩm không giải quyết đủ mạnh một vấn đề, không có điểm khác biệt rõ ràng hoặc không giữ chân được người dùng, thì mọi nỗ lực tăng trưởng phía sau đều trở nên vô nghĩa.

Hai là khả năng giữ chân khách hàng. Đây là nơi cỗ máy tăng trưởng thực sự bắt đầu. Động lực này không đến từ việc có thêm bao nhiêu người dùng mới mà quan trọng là người dùng hiện tại có quay lại hay không, có giới thiệu thêm người khác hay không và có tự tạo ra nhu cầu mới hay không.

Theo ông Duy, nếu không có giữ chân khách hàng thì cũng không có cỗ máy tăng trưởng. Một startup có thể mua lưu lượng truy cập nhưng không thể mua được sự quay lại của khách hàng.

Đây là yếu tố mà nhiều startup thường đánh giá thấp và bỏ qua bởi vì nó không mang lại kết quả ngay lập tức và không hấp dẫn như việc thu hút khách hàng mới. Tuy nhiên, chính yếu tố này lại là nền tảng cho toàn bộ các bước phát triển phía sau, đồng thời quyết định tính bền vững của doanh nghiệp.

Ba là phân phối. Đây là phần dễ nhìn thấy nhất nhưng cũng là phần dễ bị hiểu sai nhất. Theo ông Duy, không phải kênh nào mang lại khách hàng cũng là kênh tốt. Một kênh chỉ thực sự có giá trị khi nó có thể mở rộng quy mô mà hiệu quả kinh tế trên từng đơn vị vẫn được giữ vững.

Trong trường hợp doanh nghiệp với đặc tính sản phẩm của mình, ông Duy xác định bốn loại kênh cần kết hợp: kênh thu hút khách hàng, kênh để tăng nhận diện, kênh bán và kênh chăm sóc/giữ chân khách hàng. Trong thực tế, các kênh này thường chồng chéo và thậm chí cạnh tranh lẫn nhau. Nhưng thay vì cố gắng loại bỏ sự chồng chéo đó, theo ông Duy, cách tiếp cận hợp lý hơn là nhìn vào hiệu quả tổng thể.

Ông cũng nhận ra, nhiều chương trình khuyến mãi lớn không thực sự tạo ra khách hàng mới mà chỉ làm dịch chuyển hành vi mua của khách hàng cũ về sớm hơn. Nếu nhà sáng lập không đo lường kỹ, startup rất dễ rơi vào ảo giác tăng trưởng.

Cuối cùng là dữ liệu và thử nghiệm - yếu tố biến tăng trưởng từ một may mắn ngẫu nhiên thành một quá trình có thể lặp lại.

Đây là phần mà nhiều startup nghĩ mình đang làm tốt nhưng thực ra có thể chỉ đang chạy các chiến dịch rời rạc. Theo ông Duy, đây không phải là việc triển khai nhiều chiến dịch hơn, mà là xây dựng một vòng lặp liên tục: thử nghiệm, học hỏi, tối ưu, mở rộng.

Trong trường hợp của LIT, ông Duy bắt đầu với nhiều giả thiết để chọn ra 10 - 15 sản phẩm thử nghiệm liên tục trong giai đoạn đầu. Trong quá trình thử nghiệm, ông đo lường lợi tức đầu tư (ROI) riêng biệt cho từng mã sản phẩm (SKU) và từng kênh, thay vì chỉ nhìn vào tổng doanh thu gộp, nhằm xác định chính xác sản phẩm nào đang tạo ra bao nhiêu doanh thu trên từng kênh.

Hơn nữa, việc kiểm soát các biến nhiễu như giờ chạy, ngày trong tuần, ngân sách… là rất quan trọng để tìm đúng yếu tố tạo ra sự khác biệt, từ đó hiểu bản chất lý do vì sao sản phẩm này hiệu quả còn sản phẩm khác thì không.

Từ đó, ông đã lọc ra các sản phẩm hàng đầu để tìm ra sản phẩm chiến thắng và tập trung mở rộng sản phẩm đó. Đặc biệt, công ty của ông hiện vẫn dành khoảng 15% ngân sách để khuyến khích đội ngũ mày mò, học hỏi và thử nghiệm các cách làm mới, giúp công ty cải thiện liên tục theo thời gian.

Cứ như vậy, các vòng lặp liên tục "thử nghiệm, học hỏi, tối ưu, mở rộng” giúp công ty ông xây dựng thành một công thức có thể tái lập, là nền tảng để sẵn sàng mở rộng hiệu quả các sản phẩm và kênh phân phối mới trong thời gian tới.

Điểm quan trọng nhất về bốn yếu tố kể trên không phải là từng yếu tố hoạt động tốt riêng lẻ, mà là cách chúng kết nối với nhau thành một vòng lặp. Một sản phẩm tốt nhưng không có phân phối tốt thì không tạo ra tăng trưởng. Một kênh phân phối tốt nhưng không giữ chân khách hàng thì chỉ tạo ra doanh thu một lần. Dữ liệu nếu không quay lại cải thiện sản phẩm thì chỉ là báo cáo, không phải lợi thế cạnh tranh cho startup thực sự.