'DNA' mới của giám đốc tài chính

Giám đốc tài chính (CFO) ngày nay không còn chỉ gắn với việc quản lý sổ sách hay kiểm soát chi phí. Họ được kỳ vọng trở thành những nhà chiến lược thực thụ, sở hữu tư duy và công cụ mới để đồng hành cùng ban lãnh đạo trong hành trình kiến tạo giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

Bước sang năm 2026, rủi ro hiện diện trực tiếp trong từng quyết định vận hành. Thực tế này buộc nhiều CFO phải tự vấn về năng lực thích ứng của chính mình. Nếu không kịp thời chuyển mình, họ có nguy cơ trở thành “điểm nghẽn” trong hệ thống quản trị, khiến doanh nghiệp khó giữ được thế cân bằng giữa kiểm soát chặt chẽ và linh hoạt chiến lược.

Sự tái định hình này đặt ra yêu cầu “chuyển đổi DNA” của giới CFO, từ việc mở rộng góc nhìn đánh giá, tích hợp công nghệ mới cho đến nâng cấp các nhiệm vụ truyền thống như quản trị rủi ro hay phát triển năng lực quản lý. Tất cả đang dần trở thành những yếu tố cốt lõi trong vai trò lãnh đạo tài chính thời đại mới.

Từ góc nhìn của cộng đồng nghề nghiệp, ông Nguyễn Hữu Thành, Phó chủ tịch Câu lạc bộ CFO Việt Nam, cho rằng quá trình chuyển đổi này đang bộc lộ rõ ba khoảng trống năng lực lớn mà nhiều CFO hiện nay phải đối mặt.

Thứ nhất là năng lực dự báo và xây dựng kịch bản trong môi trường biến động mạnh, nơi dữ liệu không liền mạch và các giả định liên tục thay đổi. Thứ hai là khả năng tham gia sâu vào quá trình hoạch định chiến lược, không chỉ đứng sau các con số, mà trở thành “kiến trúc sư tài chính” cho tăng trưởng bền vững.

Và cuối cùng là hiểu biết về công nghệ và con người, đặc biệt trong bối cảnh AI, dữ liệu lớn và sự dịch chuyển thế hệ đang làm thay đổi cách doanh nghiệp vận hành.

Sự dịch chuyển về tầm nhìn

Sự thay đổi trong vai trò CFO đang diễn ra mạnh mẽ, với điểm nhấn lớn nhất là bước chuyển từ phân tích dữ liệu lịch sử sang tư duy dự báo và đồng hành cùng tầm nhìn kinh doanh.

Ông Nguyễn Thành Lâm, Phó Tổng giám đốc RSM Việt Nam cho biết, với kinh nghiệm trong lĩnh vực kiểm toán và tư vấn, mỗi năm ông có cơ hội quan sát rất nhiều CEO và CFO ở các mô hình doanh nghiệp khác nhau. Trên cương vị lãnh đạo, ông cũng trực tiếp theo dõi cách CFO vận hành tại doanh nghiệp của mình cũng như các công ty trong danh mục đầu tư.

Từ góc nhìn đó, ông khẳng định “DNA của CFO đã có sự dịch chuyển rất lớn trong hơn một thập kỷ qua”. Theo ông Lâm, nếu nhìn theo trục thời gian, vai trò CFO trước đây chủ yếu gắn với quá khứ. Họ giống như người lái xe thường xuyên nhìn vào gương chiếu hậu, tập trung phân tích những gì đã xảy ra để phản ánh trên báo cáo tài chính.

Ngày nay, trọng tâm này đã thay đổi rõ rệt. Tầm nhìn của CFO dịch chuyển mạnh mẽ về phía tương lai, với những câu hỏi liên tục xoay quanh các kịch bản có thể xảy ra và những gì doanh nghiệp cần chuẩn bị ngay từ hôm nay. “Đây là một bước chuyển mang tính nền tảng”, ông Lâm nhấn mạnh.

Sự dịch chuyển về tầm nhìn còn được thúc đẩy bởi yếu tố công nghệ. Khi công nghệ trở thành một phần cốt lõi của hoạt động kinh doanh, CFO buộc phải thực sự am hiểu để có thể chủ động chuẩn bị và dẫn dắt tổ chức.

Bên cạnh đó, nhiều trục thay đổi khác cũng diễn ra song song. Tuy nhiên, điểm chung dễ nhận thấy nhất là vai trò CFO đang chuyển từ người trình bày số liệu sang người tham gia sâu vào quá trình định hướng chiến lược. Thông qua tầm nhìn dài hạn và các công cụ dự báo, CFO ngày càng trở thành nhân tố hỗ trợ ban điều hành đưa ra quyết định tốt hơn cho tương lai doanh nghiệp.

Từ góc nhìn quản lý đầu tư, bà Dương Kim Anh, Giám đốc Khối Đầu tư Công ty TNHH Quản lý Quỹ đầu tư chứng khoán Vietcombank cho rằng, cách đây khoảng hai thập kỷ, tầm nhìn của CFO chủ yếu xoay quanh bài toán vốn ngắn hạn. Vai trò khi đó tập trung vào việc duy trì quan hệ ngân hàng để tiếp cận nguồn vay với chi phí thấp.

Hiện nay, tầm nhìn này đã mở rộng đáng kể. CFO không chỉ quản lý dòng vốn hiện tại, mà còn phải chủ động xây dựng cơ cấu vốn lành mạnh và nhận diện sớm các rủi ro tiềm ẩn.

Theo bà Kim Anh, khi đối mặt với một dự án mới, CFO không thể chỉ dựa vào kịch bản thuận lợi mà cần chuẩn bị sẵn nhiều phương án ứng phó cho những tình huống bất lợi. Dự báo rủi ro và xác định biện pháp giảm thiểu đã trở thành yêu cầu bắt buộc trong tư duy điều hành tài chính.

Đáng chú ý, sự dịch chuyển này không chỉ diễn ra ở các doanh nghiệp lớn mà đang lan tỏa mạnh mẽ sang khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ. Điều đó cho thấy vai trò CFO ngày càng gắn chặt với CEO trong các quyết định kinh doanh dài hạn, đặc biệt là những quyết định gắn với rủi ro tương lai.

Tích hợp công nghệ và dữ liệu vào vai trò lãnh đạo

Song song với sự dịch chuyển về tầm nhìn quản trị, công nghệ đang trở thành một phần cốt lõi trong “DNA mới” của CFO. Công nghệ không còn chỉ đóng vai trò hỗ trợ vận hành, mà ngày càng tham gia trực tiếp vào việc nâng cao chất lượng quyết định và tối ưu chi phí cho doanh nghiệp.

Từ góc nhìn của một cựu CTO, ông Paul Nguyễn, Giám đốc điều hành iGOT AI cho rằng, nhiều CFO hiện vẫn dè dặt với các khoản đầu tư công nghệ. Sự thận trọng này xuất phát từ việc khó xác định hướng đi trong bối cảnh quá nhiều lựa chọn, đồng thời chịu áp lực lớn trong việc đo lường ROI.

Tuy nhiên, theo ông Paul, công nghệ sở hữu một “sức hấp dẫn không thể chối từ” về hiệu quả đầu tư, nằm ở yếu tố “impact”, tác động thực chất đến hiệu quả vận hành.

Dẫn chứng từ Kiểm toán Nhà nước, ông cho biết AI hiện có thể xử lý các trường hợp trong vòng hai tuần, thay vì kéo dài hàng tháng như trước, giúp giảm tới 70% chi phí nhân lực. Từ chỗ cần 10 người cho một công việc phức tạp, nay chỉ cần một người làm trong bảy ngày.

Những con số này cho thấy khi AI được kết hợp đúng cách với con người, tác động tạo ra là rất lớn và khó có thể đo lường đầy đủ bằng các phương pháp tính toán truyền thống.

Ở một góc tiếp cận khác, ông Vương Nguyễn Đăng Khoa, Giám đốc Tài chính Tập đoàn Maison RMI chia sẻ hành trình từ Big4 đến vai trò CFO gắn liền với quá trình chuyển đổi số. “Trong giai đoạn 2021 - 2031, kiểm soát công nghệ, cụ thể là chuyển đổi số, là một trong những năng lực quan trọng nhất mà CFO cần sở hữu”, ông nhấn mạnh.

Sau khi chuyển đổi số được triển khai, lượng dữ liệu khổng lồ phát sinh đòi hỏi CFO không chỉ hiểu tài chính mà còn phải thành thạo phân tích dữ liệu và ứng dụng AI để đọc hiểu thông tin.

Ông Khoa dẫn kinh nghiệm tại Sabeco, nơi lần đầu tiên sau nhiều năm xuất hiện một hệ thống nằm ngoài mạng kế toán, cho phép chia sẻ và trao đổi hiểu biết kinh doanh với nhiều bên liên quan.

Nếu ông Lâm ví CFO như người lái xe thường xuyên nhìn gương chiếu hậu, thì ông Khoa lại so sánh CFO với một tay đua F1. Theo đó, CFO phải hiểu công nghệ của “chiếc xe”, dữ liệu vận hành và cả các yếu tố vĩ mô như lãi suất hay thị trường để có thể điều hướng đường đua và đưa doanh nghiệp về đích an toàn.

Tuy nhiên, việc tích hợp công nghệ vào quản trị tài chính luôn đòi hỏi sự cân bằng. Bà Nguyễn Thị Hồng Hải, Giám đốc tài chính Công ty CP Dịch vụ công nghệ tin học HPT cho rằng, dù AI giúp gia tăng dữ liệu và rút ngắn thời gian lập báo cáo, chất lượng quyết định chưa chắc được cải thiện tương ứng.

Theo bà, vấn đề cốt lõi không nằm ở độ phức tạp của công nghệ mà ở chất lượng dữ liệu đầu vào, mức độ chuẩn hóa và khả năng chuyển hóa dữ liệu thành cơ sở cho các quyết định quản trị.

Một CFO trong ngành FMCG cũng chia sẻ rằng, bản chất của việc ra quyết định dựa trên dữ liệu không thay đổi theo thời gian. Quyết định đúng vẫn phải dựa trên dữ liệu và thông tin đáng tin cậy; sự khác biệt chỉ nằm ở cách dữ liệu được chuẩn bị, xử lý và sử dụng trong bối cảnh mới.

AI giúp xử lý dữ liệu nhanh hơn, mở ra nhiều góc nhìn hơn và rút ngắn đáng kể thời gian phân tích. Tuy nhiên, công nghệ không tự tạo ra quyết định đúng. Năng lực then chốt vẫn nằm ở tư duy lãnh đạo, đặc biệt là khả năng đặt câu hỏi và diễn giải thông tin.

Trong bối cảnh cơ hội và thách thức ngày càng đan xen, mối liên kết giữa công nghệ và vai trò lãnh đạo trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Từ đó, ông Paul cho rằng CFO cần quản lý CTO thông qua các chỉ tiêu đầu ra rõ ràng. “CFO phải đặt câu hỏi cụ thể về việc đầu tư công nghệ phục vụ quản trị tài chính như thế nào. Nếu không, đó là một khoản đầu tư rủi ro”, ông nhấn mạnh.

Ông Khoa cũng đồng tình, cho rằng CFO cần thường xuyên trao đổi với CTO về việc các khoản đầu tư công nghệ có gắn trực tiếp hoặc gián tiếp với doanh thu hay không, với mục tiêu cuối cùng là tối ưu vận hành mà không gia tăng nhân sự.

Tại Tập đoàn Maison RMI, công nghệ được sử dụng để theo dõi hơn 300 cửa hàng thông qua hệ thống camera AI, từ thời gian mở cửa đến mức độ tương tác của khách hàng. Những hoạt động này gần như không thể triển khai hiệu quả nếu chỉ dựa vào nhân sự với chi phí tương đương.

Thực tế đó cho thấy dù công nghệ ngày càng mạnh, tư duy lãnh đạo vẫn là yếu tố quyết định và công nghệ sẽ tiếp tục giữ vị trí then chốt trong công việc của CFO ít nhất trong 5 năm tới.

Quản trị rủi ro và phân bổ vốn bền vững

Trong bối cảnh thị trường Việt Nam phát triển nhanh với sự xuất hiện của nhiều sản phẩm tài chính mới, quản trị rủi ro đã vượt ra khỏi vai trò hỗ trợ và trở thành trụ cột cốt lõi, định hình rõ nét vai trò của CFO thời đại mới.

Theo bà Kim Anh, CFO hiện nay đang ở một vị thế rất khác so với trước đây. Thay vì chỉ xoay quanh các công cụ tài chính truyền thống, họ chủ động mở rộng góc nhìn, tiếp cận các phương án linh hoạt và dài hạn hơn nhằm bảo đảm sự ổn định cho doanh nghiệp trong tương lai.

Thực tế cho thấy có những doanh nghiệp dù sở hữu lượng tiền mặt dồi dào vẫn lựa chọn phát hành trái phiếu ra công chúng. Quyết định này không xuất phát từ nhu cầu vốn cấp bách mà từ việc dự báo trước các biến động tiềm ẩn của thị trường.

Dù đòi hỏi nhiều nguồn lực chuẩn bị hơn, các phương án này giúp doanh nghiệp cố định chi phí vốn ở mức hấp dẫn, tạo nền tảng tài chính vững chắc cho tăng trưởng bền vững trong dài hạn.

Cũng theo bà Kim Anh, CFO không nên chỉ xây dựng một kịch bản duy nhất mà cần chủ động thiết kế nhiều kịch bản, từ thuận lợi đến bất lợi, từ rủi ro dự án đến các biện pháp giảm thiểu cụ thể. Sự chuẩn bị toàn diện này giúp doanh nghiệp duy trì ổn định ngay cả khi thị trường đảo chiều.

Tuy vậy, thực tế cho thấy mọi kịch bản, dù được chuẩn bị kỹ lưỡng đến đâu, cuối cùng vẫn phải được kiểm chứng bằng dòng tiền thực tế. Khi thị trường đảo chiều, yếu tố quyết định không nằm ở việc kế hoạch được xây dựng công phu đến mức nào, mà ở khả năng chịu đựng độ trễ của dòng tiền trong vận hành hằng ngày. Tại điểm giao thoa này, quản trị rủi ro không còn là câu chuyện của mô hình hay dự báo, mà trở thành bài toán rất cụ thể về cách tiền di chuyển trong doanh nghiệp.

“Chỉ cần dòng tiền về chậm một nhịp so với kế hoạch, toàn bộ kế hoạch vận hành phía sau đều bị xáo trộn”, ông Thành chỉ ra.

Nghịch lý nằm ở chỗ, trong khi doanh thu và lợi nhuận kế toán vẫn tăng, thì dòng tiền thực lại ngày càng căng thẳng. Doanh nghiệp vẫn bán được hàng, vẫn xuất hóa đơn, nhưng độ trễ trong thu hồi công nợ đang khiến chuỗi phân bổ vốn phía sau mất dần tính chủ động.

Khi đó, dòng tiền không còn là một chỉ số tài chính thuần túy, mà trở thành giới hạn chịu đựng chiến lược của doanh nghiệp, nơi mọi quyết định đầu tư, vận hành và tăng trưởng đều buộc phải quy chiếu về. Và chính từ giới hạn này, ông Thành cho rằng nhiều CFO buộc phải đưa ra những lựa chọn khó khăn, thậm chí đi ngược lại trực giác tăng trưởng quen thuộc.

Chia sẻ từ thực tiễn điều hành tại HPT, bà Hải cho biết trong năm qua, nhiều CFO buộc phải đưa ra những quyết định khó khăn, thậm chí đi ngược lại trực giác tăng trưởng quen thuộc. Có những dự án mang lại doanh thu ngắn hạn nhưng tiêu tốn nhiều nguồn lực, biên lợi nhuận thấp và kéo dài thời gian thu hồi công nợ, từ đó làm gia tăng rủi ro dòng tiền.

Tại HPT, các dự án như vậy đã được chủ động loại bỏ. Doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận hy sinh một phần tăng trưởng ngắn hạn để bảo vệ dòng tiền, đồng thời tập trung phân bổ vốn cho các dự án có hàm lượng công nghệ cao và phù hợp với định hướng phát triển bền vững. Đây không chỉ là quyết định tài chính, mà còn là lựa chọn quản trị rủi ro dài hạn.

Cách tiếp cận này cho thấy hiệu quả không còn được đo lường đơn thuần bằng doanh thu hay lợi nhuận kế toán, mà bằng chất lượng tăng trưởng và khả năng duy trì sức khỏe tài chính theo thời gian.

Nữ CFO của HPT ví kinh doanh như “chân ga”, còn tài chính là “hệ thống phanh”. Trong bối cảnh hiện nay, phanh không nhằm kìm hãm tốc độ mà giúp doanh nghiệp tăng trưởng an toàn thông qua kỷ luật tài chính và phân bổ vốn có chọn lọc.

Khi tài chính và kinh doanh đạt được sự đồng thuận, doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô mà không đánh đổi tính bền vững, qua đó duy trì tăng trưởng ổn định trong nhiều thập niên.

Tiếp nối góc nhìn này, ông Lâm chia sẻ kinh nghiệm từ vai trò chủ doanh nghiệp và thành viên hội đồng đầu tư. Trong những thời điểm ra quyết định chiến lược, CFO thường giữ vai trò then chốt, thậm chí có quyền phủ quyết.

“Họ phải dám nhìn thấy rủi ro khi mọi người chỉ nói về cơ hội, đồng thời đủ sức thuyết phục ban lãnh đạo nhận ra cơ hội ngay giữa muôn vàn rủi ro”, ông Lâm nói, đồng thời nhắc đến những khoản đầu tư ban đầu chưa tạo ra dòng tiền rõ ràng. Chính CFO là người nhìn xa hơn, nhận ra giá trị tài sản dài hạn có thể trở thành nguồn lực chiến lược sau 5 - 10 năm.

Những quyết định như vậy đòi hỏi CFO phải cân bằng hài hòa giữa dòng tiền ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, vừa kiểm soát tài chính vừa đồng hành cùng CEO trong việc định hướng chiến lược và phân bổ vốn hiệu quả.

Lãnh đạo con người và vượt qua mâu thuẫn thế hệ

Trong mọi giai đoạn chuyển đổi, dù công nghệ phát triển đến đâu, năng lực lãnh đạo và phát triển con người vẫn là giá trị cốt lõi, khó thay thế nhất của CFO. Công nghệ có thể tự động hóa báo cáo và phân tích dữ liệu, nhưng không thể thay thế vai trò của CFO trong việc xây dựng niềm tin, truyền cảm hứng và giúp tổ chức thích nghi với thay đổi.

Đặc biệt trong bối cảnh chuyển giao thế hệ và áp lực chuyển đổi số, CFO không chỉ quản lý con số mà còn phải quản lý con người, những người trực tiếp triển khai chiến lược tài chính mỗi ngày.

Ông Vương Nguyễn Đăng Khoa cho rằng, các kỹ năng mềm như giao tiếp và quản lý các bên liên quan giữ vai trò then chốt. Khi đã có dữ liệu và kết quả phân tích, CFO cần truyền tải chúng một cách thuyết phục để tối ưu phân bổ nguồn lực và hình thành lợi thế cạnh tranh dài hạn.

Chia sẻ về trải nghiệm tại Sabeco, ông cho biết khoảng cách thế hệ khá rõ nét do lực lượng lao động lớn tuổi và gắn bó lâu năm. Thay vì áp đặt thay đổi, ông bắt đầu bằng việc lắng nghe, tìm hiểu cách vận hành cũ và xác định các điểm nghẽn dữ liệu.

Từ đó, ông xây dựng một nền tảng dữ liệu chung, không thuộc riêng bất kỳ bộ phận nào, với quyền truy xuất minh bạch. Quá trình này kéo dài 10 - 18 tháng, nhưng khi đội ngũ nhìn thấy giá trị thực tế, rào cản thế hệ dần được tháo gỡ và cách làm việc mới hình thành một cách tự nhiên.

Lãnh đạo Maison RMI nhấn mạnh rằng khi được dẫn dắt đúng hướng, công nghệ không chỉ nâng cao hiệu quả vận hành mà còn góp phần cải thiện định giá doanh nghiệp và tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn.

Hướng tới năm 2026, CFO được kỳ vọng sẽ lấp đầy nhiều khoảng trống quan trọng, từ dự báo kịch bản, tham gia sâu vào chiến lược, đến thấu hiểu cả công nghệ lẫn con người. Theo đó, CFO cần chuyển từ thế bị động sang chủ động, trở thành cầu nối thực sự giữa các bộ phận trong tổ chức.

Sự tái định hình DNA của CFO không còn đơn thuần là một xu hướng, mà đã trở thành yêu cầu tất yếu để doanh nghiệp Việt Nam phát triển bền vững trong bối cảnh mới.

Bài viết đăng trên Đặc san TheLEADER với chủ đề KIẾN TẠO PHỒN VINH
Để đặt mua Đặc san, xin liên hệ: Tạp chí điện tử Nhà quản trị - TheLEADER
Tòa soạn thường trực: Tầng 2, tòa nhà số 5 ngõ 535 Kim Mã, phường Giảng Võ, Hà Nội.
Điện thoại: (024) 6687 6808 - Hotline: 08887 08817
Văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh
Địa chỉ: Lầu 2, tòa nhà VNO, số 29 Huỳnh Văn Bánh, phường Phú Nhuận, TP.HCM
Điện thoại: 08867 08817