Doanh thu tăng nhưng startup vỡ trận vì bẫy tăng trưởng

Hai câu chuyện trái ngược và những đêm thức trắng của người đứng đầu

Vài năm trước, ban lãnh đạo Công ty TNHH Tân Nhiên (Tây Ninh) từng đối mặt với một quyết định khó khăn: tăng giá bán sản phẩm trong bối cảnh thị trường bánh tráng cạnh tranh khốc liệt. Đó là khoảng thời gian khiến những người sáng lập gần như mất ngủ. Với biên lợi nhuận vốn rất mỏng, chỉ cần giá bán cao hơn đối thủ vài nghìn đồng cũng đủ khiến sản phẩm bị người tiêu dùng quay lưng.

“Trong ngành bánh tráng, chỉ cần bán cao hơn đối thủ khoảng 3.000 đồng mỗi sản phẩm là đã có nguy cơ bị hất văng khỏi kệ hàng”, ông Nguyễn Ngọc Sơn, Giám đốc kinh doanh Tân Nhiên, nhớ lại.

Thế nhưng thay vì lao vào cuộc đua giá rẻ, doanh nghiệp lại đặt cược vào chất lượng và sự minh bạch. Tân Nhiên đầu tư nhà máy hiện đại, chuẩn hóa quy trình sản xuất sạch, đồng thời thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm và phúc lợi cho người lao động. Ban lãnh đạo tin rằng những giá trị đó xứng đáng được phản ánh vào giá bán.

"Canh bạc" ấy ban đầu đầy áp lực, nhưng kết quả lại vượt ngoài mong đợi. Không những không mất khách, sản phẩm của Tân Nhiên còn tiêu thụ tốt hơn sau khi tăng giá. Chính phản ứng của thị trường đã giúp doanh nghiệp nhận ra một điều quan trọng: người tiêu dùng không xem bánh tráng Tân Nhiên là một sản phẩm đại trà.

Trong tâm trí khách hàng, thương hiệu này đã được định vị ở phân khúc trung - cao cấp, nơi yếu tố an toàn, chất lượng và sự an tâm về sức khỏe được đặt lên trên vài nghìn đồng chênh lệch.

Quyết định tưởng chừng mạo hiểm năm ấy đã trở thành bước ngoặt chiến lược, đưa một mô hình khởi nghiệp địa phương như Tân Nhiên vượt khỏi quy mô sản xuất nhỏ lẻ để vươn lên thành thương hiệu quen thuộc trên phạm vi cả nước. Hiện mỗi năm, Tân Nhiên cung ứng ra thị trường hơn 2.000 tấn bánh tráng các loại, trở thành một trong những câu chuyện tăng trưởng đáng chú ý của ngành thực phẩm chế biến Việt Nam.

Ở câu chuyện ngược lại, bà Trần Thị Lan Anh, cố vấn chiến lược về mua bán và sáp nhập (M&A) và tăng trưởng thị trường quốc tế, kể lại một quyết định lịch sử đầy kịch tính thời bà còn là thành viên HĐQT của một thương hiệu cà phê lớn tại Việt Nam ở giai đoạn thương hiệu này mới chỉ vỏn vẹn có năm cửa hàng.

Bước ngoặt "mất ngủ" xuất hiện khi đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra quyết định vô cùng táo bạo: cắt giảm giá bán cà phê từ 49.000 đồng xuống thẳng mức 29.000 đồng/ly.

Việc tự tay gạch bỏ 20.000 đồng lợi nhuận trên mỗi ly nước tưởng chừng là hành vi "tự sát" tài chính lúc bấy giờ.

Thế nhưng, chính chiến lược "bình dân hóa" dòng cà phê cao cấp này đã biến thương hiệu trở thành điểm đến quốc dân của tầng lớp trung lưu và dân văn phòng đang bùng nổ. Đến nay, chuỗi F&B này đã mở rộng theo cấp số nhân với gần 1.000 cửa hàng trong nước và quốc tế.

Năm 2025, lợi nhuận trước lãi vay, thuế, khấu hao của công ty đạt con số kỷ lục hơn 1.000 tỷ đồng.

So sánh hai bức tranh đối lập, bà Lan Anh phân tích: "Tân Nhiên tăng giá để mở rộng quy mô, còn thương hiệu cà phê kia lại giảm giá để chiếm lĩnh thị trường rộng lớn hơn. Cách làm khác nhau, nhưng bản chất đều giống nhau: Họ đã tìm ra và đập tan điểm nghẽn tăng trưởng của mình tại thời điểm đó để tạo bước nhảy vọt".

Cạm bẫy "sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường" và bi kịch của nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp

Tại hội thảo về khởi nghiệp Xanh mới đây do Hiệp hội Doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao tổ chức, bà Lan Anh dưới góc nhìn của một chuyên gia mua bán và sáp nhập, đã chỉ ra một nghịch lý phổ biến nhưng ít người muốn thừa nhận trong hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam: không ít mô hình khởi nghiệp thất bại không phải vì không bán được hàng, mà vì phát triển quá nhanh khi chưa kịp xây dựng nền móng quản trị.

Theo bà Lan Anh, trong những năm đầu đời, gần như mọi startup đều dốc toàn bộ nguồn lực cho một mục tiêu sống còn: tìm ra sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường. Nhà sáng lập liên tục xoay quanh những câu hỏi cốt lõi: sản phẩm này giải quyết vấn đề cho ai? khách hàng có sẵn sàng trả tiền hay không? thị trường nào là đích đến phù hợp nhất?

Khi vượt qua được "cửa ải sinh tử" ấy, doanh nghiệp bắt đầu sở hữu sản phẩm được thị trường đón nhận, tệp khách hàng trung thành hình thành rõ nét, doanh thu đều đặn đạt tới hàng tỷ đồng mỗi tháng. Nhưng chính ở thời điểm tưởng như đã chạm đến trái ngọt, nhiều nhà sáng lập lại bước vào một cuộc khủng hoảng hoàn toàn khác, âm thầm hơn nhưng cũng khắc nghiệt hơn.

“Rất nhiều người sáng lập doanh nghiệp tìm đến tôi trong trạng thái kiệt sức. Họ than phiền rằng nhân sự vừa được đào tạo bài bản đã nhanh chóng rời đi, bộ máy liên tục xáo trộn khiến doanh nghiệp phải tuyển dụng và huấn luyện lại từ đầu", bà Lan Anh chia sẻ.

Nghiêm trọng hơn, có những công ty doanh số tăng trưởng mạnh, báo cáo tài chính vẫn ghi nhận lợi nhuận, nhưng tài khoản ngân hàng luôn trong tình trạng cạn tiền mặt, không đủ nguồn lực để thanh toán cho nhà cung cấp hay duy trì hoạt động thường nhật.

Theo chuyên gia này, đó chính là "bẫy tăng trưởng" mà nhiều startup mắc phải. Khi doanh nghiệp phình to về quy mô, số lượng nhân sự gia tăng, khách hàng mở rộng, khối lượng công việc nhân lên gấp nhiều lần, nhưng cách thức vận hành vẫn dậm chân ở tư duy của một doanh nghiệp nhỏ. Quyết định vẫn tập trung vào một người, quy trình vẫn mang tính cảm tính, mọi vấn đề vẫn được xử lý theo tình huống.

Kết quả là bộ máy rơi vào tình trạng quá tải, dòng tiền tắc nghẽn và vận hành bắt đầu xuất hiện những vết nứt nguy hiểm.

Thoạt nhìn, những vấn đề này dường như thuộc về nhân sự hay tài chính. Nhưng nếu bóc tách đến tận gốc rễ, nguyên nhân thực sự nằm ở sự thiếu vắng một hệ thống quản trị đủ sức nâng đỡ doanh nghiệp ở quy mô mới. Bởi lẽ, ở giai đoạn khởi nghiệp, mô hình quản trị kiểu "nhà trị" thường phát huy hiệu quả tối đa. Nhà sáng lập doanh nghiệp là trung tâm của mọi quyết định, bộ máy tinh gọn, phản ứng nhanh và linh hoạt.

Tuy nhiên, khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn tăng trưởng, chính những lợi thế từng giúp công ty tồn tại lại trở thành điểm nghẽn kìm hãm sự phát triển.

"Một tổ chức không thể tiếp tục vận hành như một nhóm khởi nghiệp khi quy mô đã lớn gấp nhiều lần", bà Lan Anh đúc kết.

Theo bà Lan Anh, từ thời điểm này, bài toán quan trọng nhất không còn là tìm kiếm thêm khách hàng mà là tái thiết kế doanh nghiệp. Nhà sáng lập phải chuyển đổi tư duy từ "tự mình làm mọi thứ để tồn tại" sang "xây dựng hệ thống để tổ chức có thể phát triển". Cơ cấu tổ chức cần được định hình rõ ràng, quy trình vận hành phải được chuẩn hóa, kỷ luật quản trị dòng tiền phải được thiết lập chặt chẽ.

Chỉ khi đó, doanh nghiệp mới có thể mở rộng quy mô một cách bền vững mà không rơi vào cảnh "doanh thu tăng nhưng vận hành vỡ trận", hoặc lệ thuộc vào một vài cá nhân chủ chốt.