Là người đồng hành với rất nhiều doanh nghiệp có thương hiệu và dự án quy mô lớn, trải qua hàng chục năm kinh nghiệm tư vấn cho các tập đoàn và thương hiệu hàng đầu Việt Nam và quốc tế, trực tiếp đào tạo cho hàng nghìn cán bộ quản lý thế hệ đầu tại Việt Nam, từng được mời tham dự Đại hội Marketing thế giới (2019)…
Chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang đã đúc kết những kinh nghiệm quý báu để chia sẻ cho cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam trước bối cảnh thế giới thay đổi, bằng tư duy chiến lược phù hợp chắt lọc từ nhiều mô hình tăng trưởng lẫn chiến lược marketing thương hiệu bền vững và phòng tránh rủi ro.
Thứ nhất, thách thức chiến lược và quản trị khi nhảy vào lĩnh vực nằm ngoài chuyên môn và sự hiểu biết.
Sau 15 năm Tập đoàn Dầu khí PetroVietnam chinh phục một lĩnh vực mới đó là sản xuất và kinh doanh phân bón với hai thương hiệu dẫn đầu hiện nay là Đạm Phú Mỹ và Đạm Cà Mau.
Từ sản phẫm lõi là Urea sang N.K.P. cho đến nay đã lấn sân sang lĩnh vực sâu hơn đó là phân bón hữu cơ. DPM và DCM liên tục có lãi và chạy hết công suất kể khi từ khi vận hành đến nay.
Không phải dễ dàng có được sự thành công như vậy, vì theo chúng tôi biết nhân sự của các doanh nghiệp này phải chuyển đổi từ ngành dầu khí sang kinh doanh phân bón, nông nghiệp và phải học hỏi đổi mới liên tục trở thành chuyên gia nông nghiệp và cây trồng thực thụ.
Nếu nhìn sang một dự án thất bại khác cùng ngành đó là dự án dầu tư sơ sợi PV Tex sản xuất Polyester nguyên liệu chủ lực của ngành dệt may đã không thành công như kỳ vọng.
Làn sóng đầu tư nông nghiệp diễn ra cũng rất sôi động nhưng không phải tập đoàn nào cũng diễn biến suôn sẻ. Ngay như Hoàng Anh Gia Lai tiên phong trong lĩnh vực nông nghiệp, mãi cho đến nay vẫn chưa thật sự có hiệu quả tài chính, có lẽ nguyên nhân chính là chiến lược chưa hoàn thiện giữa thượng nguồn (upstream - canh tác nông nghiệp) và hạ nguồn (downstream - chế biến và thị trường đầu ra) trong một chiến lược chuỗi giá trị xuyên suốt cần thiết.
Taxi truyền thống Vinasun trong giai đoạn bị lấn sân bởi hàng loạt taxi công nghệ (Uber, Grab…) tưởng chừng như bị loại khỏi cuộc chơi. Thế nhưng nhờ sự sáng suốt và nhạy bén, nắm bắt những giá trị cốt lõi, trong đó có vai trò và giá trị thương hiệu mạnh (Vinasun từng được định giá 1 tỷ USD). Cho đến nay đã trụ vững và xác định rõ thị phần và phân khúc khách hàng.
Vinamilk cũng có thời gian đầu tư lấn sân sang lĩnh vực bia (liên doanh Sab Miller) sau một thời gian lãnh đạo Vinamilk đã sớm nhận rõ năng lực và kinh nghiệm thương trường, nhanh chóng chấp nhận rút khỏi cuộc chơi không chỉ bảo toàn vốn mà tập trung năng lực cốt lõi cho ngành sữa để có được một đế chế như hôm nay. Điều tương tự đang xảy ra với Nutifood.
Thứ hai, chiến lược đa ngành rất cần thiết cho sự phát triển lên quy mô tập đoàn (conglomerate) nhưng phải dựa vào năng lực nội tại và chuỗi giá trị.
Trong hai thập kỷ qua các nhà nghiên cứu kinh tế Việt Nam và quốc tế có liên quan, đã tìm tòi so sánh nhiều mô hình khác nhau cho sự phát triển doanh nghiệp, kể cả các tổng công ty hay tập đoàn kinh tế có sở hữu nhà nước.
Làn sóng cổ phần hoá và M&A diễn ra ồ ạt trong những năm gần đây diễn biến tích cực nhưng cũng có những sự thiếu sót.
Một trong số đó là tư duy về thương hiệu và tài sản giá trị mềm, tài sản vô hình, bản quyền, thương quyền, văn hoá và tài sản khác mà chưa có kinh nghiệm định giá.
Một tư duy cốt lõi đó là chuỗi giá trị - trong sự hình thành cấu trúc đa ngành, đang là chìa khoá thành công nếu biết vận dụng đúng đắn. Ít ai ngờ những mặt hàng như trứng gà hay thịt heo có thể mang lại lợi nhuận hàng nghìn tỷ đồng, không hề thua kém bất động sản hay sản xuất ô tô.
Trong ngành cà phê thật ra Trung Nguyên hay King Coffee là những doanh nghiệp tư nhân và ra đời muộn so với các đại gia như Intimex, Tín Nghĩa… nhưng trở thành những thế lực đại diện, để rồi chính Intimex và Tín Nghĩa cũng phải xem và thay đổi chiến lược đầu tư vào các nhà máy cà phê chế biến sâu (cà phê hoà tan) thay vì sản xuất thô như trước đây.
Một chiến lược đa ngành, ngoài tư duy đột phá và cơ hội thị trường, cần nên dung hoà với các mối quan hệ đan chéo lẫn nhau của chuỗi giá trị. Tư duy mới hình thành gần đây đó là ‘kinh tế tuần hoàn’ cũng là một chìa khoá được hình thành từ chuỗi giá trị.
Một ví dụ điển hình nữa là việc chuyển đổi VinMart từ Vingroup sang Masan có vẻ như được điều hành hiệu quả hơn và với những chiêu trò thuộc kinh nghiệm marketing của Masan đã tạo ra một sức sống tăng trưởng mới cho thương hiệu VinMart này.
Thứ ba, cần dung hoà giữa tư duy ‘quan hệ’ và tư duy ‘chiến lược’ hướng đến thương hiệu.
Chúng tôi nhận thấy vẫn còn một tỷ lệ đáng kể doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển dựa trên các mối quan hệ. Trong khi đáng lẽ ra cần ‘tranh thủ’ các mối quan hệ ở một giai đoạn cần thiết nhất định mà thôi để tranh thủ xác lập chiến lược tự chủ và hệ thống quản trị chuyên nghiệp hướng đến giảm thiểu sự lệ thuộc vào quan hệ, tiến đến tự chủ trong chiến lược kinh doanh.
Khi đó một lần nữa vai trò của thương hiệu cần được xác lập hướng đến khách hàng và cộng đồng, trong và ngoài nước.
Ngay trong lĩnh vực bất động sản về cơ bản cơ hội kinh doanh hình thành từ pháp lý và quan hệ, tuy nhiên một khi xác lập thương hiệu (như Novaland cách đây 10 năm) thì chính sức hút thương hiệu tạo ra những cơ hội kinh doanh mới, ví dụ như chủ đất mong muốn hợp tác phát triển dự án dựa vào sức mạnh thương hiệu và cả các quỹ đầu tư và uy tín gia tăng đối với khách hàng.
Theo tư tưởng của Henry Ford (economic of scale), cần thiết có quy mô kinh tế để hình thành thương hiệu, và chính thương hiệu (Ford) lại thúc đẩy tăng trưởng quy mô kinh tế.
Các tập đoàn khi phát triển quy mô lớn đều thoát ra khỏi những chiếc áo quan hệ chật hẹp, như quy mô gia đình, nhóm bạn khởi nghiệp, sở hữu cá nhân, hay quan hệ địa phương và thị trường ngách… từ đó xây dựng và khẳng định vai trò nhất quyết của tư duy hệ thống, quy trình quản trị và kiểm soát, chiến lược thị trường đại chúng và dòng chính (mass và mainstream), chiến lược đại chúng hoá sở hữu (go public).
Một chương trình kinh tế địa phương hiện nay đang được chú ý và mang lại hiệu quả bước đầu tại một số địa phương, đó là OCOP (mỗi xã một sản phẩm), điển hình thành công là tỉnh Quảng Ninh như hiện nay.
Tuy nhiên nếu phân tích sâu hơn thì chỉ mới thành công ở bước sớm trong cả một tiến trình dài xây dựng thương hiệu, chuyên nghiệp hoá, quy mô hoá và tiến ra thế giới… Một khi OCOP thoát ra khỏi tư duy địa phương sẽ là một cú đột phá lớn.
Thứ tư, marketing, cấu trúc thương hiệu và chiến lược đa dòng tiền.
Khi doanh nghiệp phát triển quy mô đa ngành, mở rộng sang nhiều dòng sản phẩm đến nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, xúc tiến hoạt động thị trường tại nhiều quốc gia khác nhau một cách bài bản… khi đó cấu trúc thương hiệu sản phẩm hay cấu trúc thương hiệu cấp công ty/tập đoàn trở nên quá chật hẹp.
Những công ty đơn ngành (ví dụ Apple) thường ít gặp rủi ro phá vỡ cấu trúc thương hiệu như các tập đoàn đa ngành (ví dụ Vingroup hay các tập đoàn Hàn Quốc như CJ).
Ngay trong một tập đoàn sản xuất ô tô, cấu trúc thương hiệu hay định vị đa nhãn hiệu từ lâu đã là những đề tài nghiên cứu rất phong phú và mỗi tập đoàn đều xác định mô thức định vị thương hiệu riêng cho mình như một bí quyết quản trị, một know-how…
Tại Việt Nam, thương hiệu không chỉ được áp dụng ở doanh nghiệp mà không ít các địa phương (cấp tỉnh thành) đã bước đầu áp dụng thành công các mô hình thương hiệu địa phương, thương hiệu điểm đến du lịch, thương hiệu sản phẩm đặc sản hay thương hiệu tập thể.
Tuy nhiên với các tập đoàn kinh tế lớn, cấu trúc thương hiệu vẫn còn chưa được áp dụng thấu đáo. Lấy ví dụ qua theo dõi nhiều năm tư duy chiến lược chuỗi giá trị và cấu trúc thương hiệu của Vinatex - tập đoàn dệt may nơi tạo ra việc làm cho hàng triệu lao động, vẫn chưa có một sự đột phá về chiến lược và cấu trúc thương hiệu, xứng tầm với tiềm năng thị trường quốc tế, với vị thế top 5 cường quốc may mặc thời trang.
Vinatex vẫn trung thành với quan điểm chiến lược thương hiệu tập trung theo mô thức thương hiệu công ty (corporate brand) chứ chưa xây dựng thương hiệu sản phẩm (product brand) nổi tiếng ở thị trường đích.
Khó khăn chủ yếu đó là họ chưa mạnh dạn xây dựng, hay hợp tác đầu tư và xây dựng chuỗi bán lẻ đa quốc gia trong bối cảnh mà thương mại điện tử đang xoá bỏ và thay đổi thị trường bán lẻ truyền thống.
Ở một mức độ thấp hơn các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ có tâm ý e sợ làm phiền lòng đối tác gia công khi xướng danh thương hiệu riêng của mình.
Thứ năm, doanh nghiệp Việt Nam đang chuyển đổi sang mô hình tập đoàn, nhưng thiếu kiến thức quản trị hệ thống của mô hình tập đoàn.
Từng có nhiều năm gắn kết trực tiếp (hoặc gián tiếp) với các doanh nghiệp có thương hiệu thành công như hiện nay, đồng thời quan sát sự phát triển nhiều năm liền của doanh nghiệp Việt Nam, chúng tôi nhận thấy các doanh nghiệp thành công (tạm gọi là doanh nghiệp và thương hiệu tỷ đô) đã từng học hỏi mô hình và cấu trúc quản trị cũng như chiến lược kinh doanh marketing và thương hiệu từ các tập đoàn đa quốc gia hàng đầu, cũng như mời gọi nhân sự có năng lực từ các công ty có thương hiệu và mô hình quản trị tiên tiến thế giới…
Có một chuyển biến tích cực trong các doanh nghiệp Việt Nam đó là thế hệ thứ hai (con cháu) của các ông chủ doanh nghiệp đã và đang từng bước nắm bắt việc điều hành doanh nghiệp do thế hệ đi trước gầy dựng. Những mô hình tập đoàn áp dụng được cho Việt Nam vẫn còn là đề tài nghiên cứu lý thú.
Trong phạm vi hữu hạn của chúng tôi đã trải qua việc nghiên cứu so sánh đặc thù và văn hoá quản trị của các mô hình khác nhau, từ conglomerate đến zaibatsu và keiretsu Nhật Bản, các chaebol Hàn Quốc, các mô hình đã điều chỉnh của Đài Loan và Singapore cũng được xem xét tham khảo.
Có điều cần chú ý rằng cho dù thương hiệu được hình thành trong suốt quá trình gầy dựng các tập đoàn châu Âu, Mỹ và Nhật Bản nhưng việc quản trị thương hiệu trong tập đoàn cũng như vai trò và giá trị mang tính quyết định của brand thì mới hình thành từ thập niên 90 mà thôi.
Nói như A G. Lafley CEO của P&G (Hoa Kỳ) rằng nếu tôi có thể mang theo 1 thứ quý giá nhất thì đó chính là thương hiệu của công ty. Điều này không có gì ngạc nhiên, ngay như các học giả nổi tiếng về thương hiệu như Paul Temporal, David Aaker, Al Ries… cũng đặt ra rất nhiều nghi vấn và giả định về hiện trạng của cấu trúc thương hiệu (hay kiến trúc thương hiệu - brand architecture) tập đoàn và đưa ra nhiều giả định tham khảo chứ không hề khuôn thức tiêu biểu trong lĩnh vực cấu trúc thương hiệu ô tô mỗi tập đoàn đưa ra một định hướng kiến trúc thương hiệu riêng và không bao giờ rập khuôn.
Chính Toyota dù chậm ứng dụng thương hiệu (so với Âu Mỹ) nhưng về sau đã có một kiến trúc thương hiệu ưu việt hơn, trước khi Mercedes Benz và BMW (vào thập niên 90) nhận ra và thay đổi. Trào lưu M&A trong thời kỳ đầu cũng lúng túng khi xử lý cấu trúc thương hiệu ghép sau đó đã phá bỏ và quay về thương hiệu gốc đơn thể.
