ESG bắt đầu từ báo cáo hay từ tư duy quản trị?

ESG không chỉ là những bản báo cáo

Chất lượng công bố thông tin ESG (môi trường, xã hội và quản trị) ngày càng trở thành yếu tố quan trọng khi thị trường chứng khoán Việt Nam hướng tới mục tiêu nâng hạng, theo bà Phạm Thị Minh Hương, Giám đốc Dịch vụ phát triển bền vững, Deloitte Việt Nam.

Chia sẻ ại sự kiện “Công bố thông tin phát triển bền vững – Từ báo cáo tới xếp hạng” do Viện Thành viên HĐQT Việt Nam (VIOD) tổ chức mới đây, bà Hương nói rằng doanh nghiệp không có dữ liệu ESG hoặc không đáp ứng được yêu cầu minh bạch, nhà đầu tư sẽ thiếu cơ sở để đánh giá và ra quyết định.

Từ đó, ESG dần vượt ra khỏi phạm vi của một xu hướng mang tính khuyến khích để trở thành “ngôn ngữ chung” của thị trường vốn toàn cầu.

Trên thực tế, số lượng doanh nghiệp Việt Nam công bố báo cáo phát triển bền vững riêng đang tăng lên khá nhanh. Theo ghi nhận từ Sở giao dịch chứng khoán TP.HCM (HOSE), hiện đã có khoảng 37 doanh nghiệp lập báo cáo phát triển bền vững độc lập, trong đó có nhiều doanh nghiệp thuộc nhóm VN30.

Nhưng nghịch lý nằm ở chỗ, càng quan tâm tới ESG, nhiều doanh nghiệp lại càng lúng túng. Doanh nghiệp hiện phải đứng trước quá nhiều bộ tiêu chuẩn, nhiều phương pháp công bố thông tin và nhiều hệ thống đánh giá khác nhau như GRI, SASB, TCFD hay ISSB. Thậm chí, cùng một doanh nghiệp nhưng kết quả xếp hạng ESG có thể chênh lệch đáng kể giữa các tổ chức đánh giá.

Ông Simon C.Y. Wong, Chủ tịch Ban cố vấn chuyên môn VIOD cho rằng điều này xuất phát từ chính bản chất của hoạt động xếp hạng ESG. Nếu xếp hạng tín nhiệm chủ yếu đo lường khả năng trả nợ và rủi ro tài chính, thì xếp hạng ESG lại phụ thuộc rất lớn vào phương pháp luận của từng tổ chức đánh giá. Có đơn vị ưu tiên rủi ro khí hậu, có nơi đặt nặng quyền của người lao động, trong khi một số tổ chức lại chú trọng nhiều hơn vào yếu tố quản trị.

Ông Simon dẫn lại trường hợp Tesla từng bị loại khỏi chỉ số ESG của S&P dù là hãng xe điện tiên phong về giảm phát thải, trong khi một số doanh nghiệp dầu khí lại có điểm ESG cao hơn nhờ hệ thống quản trị và công bố thông tin bài bản.

Nhưng chính sự khác biệt trong cách đánh giá ấy cũng cho thấy ESG không đơn thuần là câu chuyện “làm một bản báo cáo cho đúng chuẩn”.

Bởi khi mỗi tổ chức đánh giá sử dụng một hệ tiêu chí khác nhau, điều doanh nghiệp cần không còn là chạy theo thật nhiều bộ chuẩn, mà là xây dựng được nền tảng quản trị đủ minh bạch và có khả năng đo lường dài hạn.

Đó cũng là lúc ESG bắt đầu trở thành câu chuyện của năng lực vận hành, thay vì chỉ là công bố thông tin. Và Tổng công ty CP Vận tải dầu khí (PVTrans) là một trong những doanh nghiệp lựa chọn cách tiếp cận đó.

PVTrans bắt đầu ESG từ thay đổi nhận thức của lãnh đạo

“Chúng tôi không phải doanh nghiệp tiên phong. Trước đây, bản thân chúng tôi cũng từng nghĩ ESG có phần hơi hình thức, có thể tốn thời gian, tốn chi phí và chưa thực sự cần thiết”, ông Phạm Việt Anh, Chủ tịch HĐQT PVTrans thẳng thắn chia sẻ với TheLEADER.

PVTrans chỉ mới công bố báo cáo phát triển bền vững độc lập từ năm 2025. Tuy nhiên, theo ông Việt Anh, các hoạt động liên quan đến ESG thực tế đã được triển khai từ nhiều năm trước. Vấn đề là những hoạt động đó chưa được hệ thống hóa thành một cấu trúc quản trị và công bố thông tin bài bản.

Áp lực thay đổi đến từ chính quá trình doanh nghiệp tham gia sâu hơn vào thị trường quốc tế. Với khoảng 90% hoạt động gắn với thị trường quốc tế, PVTrans sớm cảm nhận được yêu cầu ngày càng cao từ đối tác, tổ chức tài chính và các tiêu chuẩn toàn cầu. Khi tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị quốc tế, ESG không còn là câu chuyện hình ảnh hay truyền thông, mà dần trở thành một phần của năng lực cạnh tranh.

“Ban đầu chúng tôi cũng nghĩ, tại sao phải công bố riêng báo cáo phát triển bền vững trong khi doanh nghiệp vẫn hoạt động hiệu quả. Nhưng sau đó chúng tôi nhận ra ESG không chỉ là câu chuyện công bố thông tin, mà liên quan trực tiếp tới quản trị công ty”, ông nói.

Theo ông Việt Anh, điểm dễ khiến doanh nghiệp đi chệch hướng là quá tập trung vào phần thể hiện ra bên ngoài, trong khi nền tảng quyết định lại nằm ở cách tổ chức dữ liệu, phân định trách nhiệm và thay đổi quy trình vận hành bên trong.

Đó cũng là lý do PVTrans bắt đầu ESG từ nhận thức và cam kết của lãnh đạo cấp cao. Theo ông Việt Anh, nếu hội đồng quản trị và ban điều hành không thực sự xem ESG là một phần trong chiến lược dài hạn, rất khó để triển khai một cách thực chất.

Bởi ESG không phải câu chuyện vài tháng hay một năm, mà là quá trình dài hạn đòi hỏi dữ liệu, nguồn lực và cả sự thay đổi trong tư duy quản trị.

“Nhận thức thôi chưa đủ, phải chuyển hóa thành cam kết”, ông khẳng định.

Từ cam kết đó, doanh nghiệp thành lập ban chỉ đạo ESG với sự tham gia trực tiếp của hội đồng quản trị, CEO và ban điều hành. Ở giai đoạn đầu, ban này không chỉ đóng vai trò giám sát mà còn trực tiếp tham gia chỉ đạo để bảo đảm ESG không bị đẩy xuống cuối chương trình nghị sự.

Nhưng cam kết của lãnh đạo chỉ có ý nghĩa khi được chuyển hóa thành năng lực thực thi trong tổ chức. PVTrans tổ chức đào tạo tổng quan cho đội ngũ lãnh đạo, đào tạo chuyên sâu cho nhóm phụ trách ESG và xây dựng đội ngũ điều phối dữ liệu nội bộ. Theo ông Việt Anh, doanh nghiệp không thể kỳ vọng hệ thống này vận hành hiệu quả nếu đội ngũ không hiểu mình đang đo lường điều gì và quản trị điều gì.

Doanh nghiệp cũng sử dụng đơn vị tư vấn, nhưng chủ yếu để hỗ trợ đào tạo, rà soát và cung cấp góc nhìn chuyên môn, thay vì thuê ngoài toàn bộ việc làm báo cáo.

“Nếu chỉ cần một báo cáo phát triển bền vững đẹp thì thuê ngoài rất dễ. Nhưng nếu muốn làm thật thì doanh nghiệp phải tự làm và theo dõi trong nhiều năm”, ông nhấn mạnh.

Chỉ sau khi hoàn thiện nền tảng dữ liệu và bộ máy thực thi, PVTrans mới bắt đầu xác định các vấn đề trọng yếu. Với doanh nghiệp vận tải dầu khí, đó là các vấn đề liên quan trực tiếp đến hoạt động cốt lõi như tiêu hao nhiên liệu, phát thải carbon, an toàn thuyền viên, quản trị rủi ro và tuân thủ.

Đây cũng là bước quyết định ESG có thực chất hay không. Nếu doanh nghiệp không xác định đúng vấn đề trọng yếu, báo cáo sẽ rất dễ rơi vào tình trạng dàn trải và thiếu liên kết với hoạt động vận hành thực tế.

Từ các vấn đề trọng yếu đó, doanh nghiệp lựa chọn những bộ chuẩn phù hợp như GRI, SASB hay TCFD để tham chiếu. Tuy nhiên, theo ông Việt Anh, doanh nghiệp mới bắt đầu không nên “ôm” quá nhiều chỉ tiêu ngay từ đầu. Điều quan trọng hơn là chọn được những dữ liệu có thể đo lường, kiểm soát và cải thiện qua từng năm.

Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống phân định trách nhiệm rõ ràng giữa hội đồng quản trị, ban điều hành và các bộ phận liên quan, đồng thời thiết lập cơ chế thu thập dữ liệu, giám sát và cải thiện các chỉ số theo từng năm.

“Đó mới là quản trị ESG theo đúng nghĩa”, ông Việt Anh nói.

Theo ông, báo cáo phát triển bền vững thực chất chỉ là phần thể hiện ra bên ngoài của cả một hệ thống quản trị phía sau. Vì vậy, doanh nghiệp không nên chỉ công bố những điểm tích cực mà che giấu các khoảng trống còn tồn tại.

Sau một năm triển khai báo cáo phát triển bền vững độc lập, PVTrans cho biết doanh nghiệp đã nhìn rõ hơn các khoảng trống trong quản trị rủi ro môi trường, xã hội và quản trị doanh nghiệp. Điều này không chỉ phục vụ yêu cầu công bố thông tin, mà còn tác động trực tiếp tới hiệu quả vận hành.

Ví dụ, khi doanh nghiệp siết lại KPI tiêu hao nhiên liệu, áp dụng phần mềm và công nghệ để tối ưu vận hành tàu, lượng nhiên liệu tiêu thụ giảm xuống. Điều đó đồng nghĩa chi phí vận hành giảm và phát thải carbon cũng giảm theo.

Nói cách khác, ESG tại PVTrans không còn là câu chuyện “làm hình ảnh”, mà đang trở thành công cụ để doanh nghiệp nhìn lại hiệu quả hoạt động, kiểm soát rủi ro và nâng cao năng lực cạnh tranh trong dài hạn.