Khi cây hạnh phúc 'nở hoa' trong lòng SHB

Cây hạnh phúc nở hoa

"Không phải ai cũng chăm được cây hạnh phúc ra hoa và chị là một trong số ít đó", câu chuyện đời thường hiếm hoi về bà Ngô Thu Hà, Tổng giám đốc SHB lần đầu được tiết lộ tại chương trình "Khởi" của nhà băng này.

Cây hạnh phúc dù là loài dễ sống, nhưng để ra hoa sẽ cần một sự chăm chút tỉ mẩn, một môi trường đủ đầy và cả sự kiên nhẫn của người trồng. Nữ Tổng giám đốc sinh năm 1973 là một người như vậy.

Ngày mới của nữ tướng SHB được mô tả là "bắt đầu bằng việc của người khác, những vướng mắc không tên mà bà phải lắng nghe rất kỹ". Giữa bộn bề công việc, bà Hà vẫn giữ cho mình những góc nhỏ an nhiên, như việc tỉ mẩn lau bụi cho từng chiếc lá, chờ đợi một ngày cây trổ hoa.

Chia sẻ trước toàn thể đội ngũ, bà Ngô Thu Hà bộc bạch, việc lau lá với bà không đơn thuần là làm sạch. Đó như một "nghi thức" để tìm lại sự bình tâm. Trong quan niệm của vị Tổng giám đốc, hạnh phúc hay đâm chồi nảy lộc là lẽ thường tình, nhưng để "ra hoa", tức đạt được những thành tựu rực rỡ thì cần sự thấu hiểu và chăm chút bền bỉ.

Bà ví von hành động lau lá giống như cách quản trị cảm xúc của người lãnh đạo trước áp lực. Sẽ có những lúc vui sướng tột độ khi đạt được thành quả lớn, muốn vỡ òa cảm xúc, nhưng cũng có những lúc cần sự tĩnh lặng tuyệt đối.

Ngồi xuống, lau sạch một chiếc lá, cắm một bông hoa là cách để người đứng đầu SHB tìm về điểm cân bằng, sắp xếp lại tư duy, tránh những quyết định vội vàng trong lúc cảm xúc dâng trào.

Từ những chiếc lá sạch bụi, triết lý quản trị của bà Hà mở rộng ra chữ "tâm" và "bản lĩnh". Bà khẳng định bản lĩnh không phải là sự liều lĩnh hay gồng mình, mà nó được khởi nguồn từ cái tâm. Đó là tâm thế phụng sự, là sự nhiệt huyết hết mình với tổ chức và xem đồng nghiệp như người thân trong gia đình.

Khi cái tâm đã vững, sự kiên định với mục tiêu chiến lược sẽ hình thành nên bản lĩnh. Chính bản lĩnh tĩnh tại này giúp người lãnh đạo sẵn sàng cho sự đổi mới, vượt qua chông gai để chạm tới những thành quả vượt mong đợi.

Sự tĩnh tại của bà Ngô Thu Hà tìm thấy sự đồng điệu trong tư duy quản trị của ông Đỗ Quang Vinh, Phó chủ tịch SHB. Nếu như bà Hà chọn cách lau lá để rèn luyện sự bình tâm, thì ông Vinh tìm thấy sự chuyển đổi và kỷ luật từ những thói quen đời thường nhất.

Ông Vinh nhấn mạnh về mô hình quản trị công nghệ "5 Firsts" tại SHB (Data First, People First, Cloud First, AI First, Mobile First). Trong đó, "People First" (con người là trên hết) là yếu tố tiên quyết được ngân hàng chú trọng.

Theo giải thích của Phó chủ tịch SHB, khi đội ngũ sẵn sàng thích nghi và làm chủ công cụ mới, quá trình triển khai các hệ thống phức tạp sẽ diễn ra trôi chảy hơn, rút ngắn đáng kể thời gian chuyển đổi.

Với vị lãnh đạo này, quản trị không chỉ là thúc đẩy công nghệ mà là xây dựng một "tư duy số" và "tư duy sáng tạo" trong từng nhịp thở của doanh nghiệp.

Ông Vinh cho rằng, việc chuyển đổi số hay thực thi các mục tiêu lớn lao thực chất không phải là điều gì quá xa vời, mà phải bắt nguồn từ những hành động đơn giản như việc "đánh răng, rửa mặt" hằng ngày.

Đó là những thói quen thường nhật mà một khi đã thiết lập được, sẽ tạo ra sự tự tin và tính kỷ luật. Mọi sự thay đổi vĩ đại đều không đến từ những cú hích bất ngờ, mà đến từ sự tích lũy bền bỉ của những hành động nhỏ, được thực hiện với sự tập trung cao độ.

Những mảnh ghép quản trị

Nếu như Tổng Giám đốc Ngô Thu Hà chọn "hạnh phúc" và "bản lĩnh" làm kim chỉ nam, thì những nữ tướng khác trong ban điều hành như Phó tổng giám đốc Nguyễn Thị Thùy Phương, hay Quyền giám đốc khối quản trị rủi ro Bùi Ngọc Phượng lại có những từ khóa riêng nhằm giải quyết bài toán hiệu quả trong vận hành.

Bà Nguyễn Thị Thùy Phương, Phó tổng giám đốc SHB cho biết, luôn ưu tiên từ khóa "tối ưu". Trong bối cảnh một ngày chỉ có 24 giờ, với áp lực công việc của một nhà quản lý cấp cao cộng thêm những rào cản khách quan như giao thông hay thời gian nghỉ ngơi, bài toán đặt ra là làm sao tạo ra nhiều giá trị hơn với nguồn lực ít hơn.

Bà Phương chia sẻ về việc áp dụng "ma trận ưu tiên" trong quản trị vận hành. Thay vì ôm đồm, người lãnh đạo phải phân định rạch ròi đâu là việc quan trọng, cấp thiết để trực tiếp xử lý và đâu là việc có thể trao quyền cho cấp dưới.

Năm 2025, tư duy này được cụ thể hóa bằng hàng loạt giải pháp cải tiến quy trình trên toàn hệ thống SHB, giúp giảm thời gian xử lý giao dịch và giảm thiểu tối đa tỷ lệ lỗi.

Sự tối ưu không chỉ nằm ở công nghệ, mà nằm ở tư duy sắp xếp khoa học, loại bỏ những quy trình thừa để bộ máy thanh thoát hơn, giúp cả khách hàng bên ngoài lẫn "khách hàng nội bộ" đều cảm thấy hài lòng.

Ở góc nhìn khác, bà Bùi Ngọc Phượng, Quyền giám đốc khối quản trị rủi ro SHB chọn nói về sự "cân bằng". Trong quan niệm truyền thống, bộ phận rủi ro thường bị xem là "chiếc phanh xe", là người đóng vai "kìm hãm" sự hưng phấn của khối kinh doanh.

Tuy nhiên, bà Phượng đã bác bỏ tư duy này. Bà cho rằng quản trị rủi ro tại SHB không chỉ là phanh, mà là hệ thống radar cảnh báo, là vạch chỉ đường và camera lùi.

Thậm chí, nếu ví ngân hàng là một chiếc máy bay, hay phi thuyền, thì quản trị rủi ro theo nữ lãnh đạo này chính là đơn vị trải thảm đường băng và vận hành đài không lưu để đảm bảo chuyến bay an toàn.

Chiến lược này thể hiện tầm nhìn xa của ban lãnh đạo SHB khi chủ động đầu tư vào các dự án nền tảng quản trị rủi ro từ rất sớm, trước cả khi có yêu cầu bắt buộc từ cơ quan quản lý. Sự "cân bằng" mà bà Phượng nhắc đến chính là khả năng vừa kiểm soát an toàn tuyệt đối, vừa tạo không gian cho kinh doanh bứt phá.

Nhờ đó, SHB đã vậnh hành không gián đoạn, bảo mật cao và khối quản trị rủi ro đã chuyển mình từ vai trò kiểm soát sang vai trò đối tác đồng hành.

Chính sự hậu thuẫn vững chắc từ hoạt động quản trị rủi ro và vận hành đã tạo đà cho những lãnh đạo tuyến đầu như ông Lê Anh Tân, Quyền giám đốc khối ngân hàng doanh nghiệp SHB có thể tự tin đặt ra những mục tiêu lớn.

Ông Tân nhớ lại thời điểm đầu năm 2025, khi còn dẫn dắt chi nhánh Đông Đô. Sau một năm 2024 rực rỡ với lợi nhuận hơn 620 tỷ đồng, ông nhận được chỉ tiêu kế hoạch cho năm tiếp theo lên tới xấp xỉ 1.200 tỷ đồng, tương ứng mức tăng trưởng gần gấp đôi.

Đối mặt với một áp lực khổng lồ, phản ứng đầu tiên của ông lại là: "Cũng bình thường thôi". Sự "bình thường" trong thái độ của ông Tân không phải là sự chủ quan hay liều lĩnh, mà là biểu hiện của bản lĩnh đã được tôi luyện qua nhiều năm gắn bó với hệ thống.

Ông hiểu rằng, các đơn vị kinh doanh ở tuyến đầu có lớn lên thì hệ thống mới lớn lên. Việc đặt ra các mục tiêu mang tính thách thức tại SHB không nhằm mục đích gây áp lực tiêu cực, mà là phương pháp để kích hoạt nội lực tiềm tàng của đội ngũ.

Khi người đứng đầu giữ được sự bình thản trước những con số khổng lồ, họ sẽ truyền được niềm tin và vạch ra được lộ trình khả thi cho nhân sự phía dưới. Kết quả là, những mục tiêu tưởng chừng không tưởng đã được hiện thực hóa bằng sự đồng lòng tại SHB.