Khi doanh nhân chọn tỉnh thức

Tỉnh thức là không có sự tỉnh thức nào cả

Gặp nhau trong một buổi sáng yên lành giữa lòng Sài Gòn, nhấp một ngụm cà phê còn ấm, ông Phạm Duy Hiếu, Chủ tịch Hội đồng Quản lý Quỹ Khởi nghiệp doanh nghiệp khoa học và công nghệ (Startup Vietnam Foundation - SVF) mở đầu câu chuyện về lãnh đạo tỉnh thức bằng một khẳng định nghe qua tưởng như nghịch lý: “Tỉnh thức là không có sự tỉnh thức nào cả”, ông nói một cách chậm rãi mà chắc chắn.

Câu nói ấy không nhằm gây ấn tượng. Nó giống như cách ông đặt lại toàn bộ nền tảng tư duy quản trị mà mình từng đi qua, từng tin tưởng, rồi từng hoài nghi trong hành trình điều hành doanh nghiệp. Ông Hiếu được biết đến là một CEO trẻ nhất ngành ngân hàng Việt Nam khi từng đảm nhiệm vị trí tổng giám đốc của Ngân hàng CP Việt Á (VietABank) và sau đó là Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) khi mới 34 tuổi. Trong nhiều năm, ông điều hành tổ chức bằng những công cụ từng được xem là chuẩn mực của quản trị hiện đại: chỉ tiêu rõ ràng, quy trình chặt chẽ, hệ thống kiểm soát và đo lường hiệu suất.

“Những công cụ ấy đã từng rất hiệu quả”, ông thẳng thắn chia sẻ.

Nhưng rồi đến một giai đoạn, ông bắt đầu nhận ra giới hạn của chúng. Vấn đề không nằm ở bản thân công cụ. Mà nằm ở chỗ, công cụ không thể thay thế cho nhận thức của con người. Khi tổ chức quá phụ thuộc vào đo lường và quy trình, vai trò thực sự của người lãnh đạo dần bị triệt tiêu.

Doanh nghiệp vận hành trơn tru như một cỗ máy, nhưng lại đánh mất bản sắc của một cộng đồng con người sống động.

Ông gọi đó là hệ quả của “tư duy máy móc hóa”, khi con người trong tổ chức không còn được nhìn nhận như những chủ thể có cảm xúc, năng lượng và đời sống nội tâm, mà dần bị thu hẹp thành phương tiện để đạt mục tiêu. Hệ quả là sự cạn kiệt năng lượng, căng thẳng kéo dài và niềm vui trong công việc dần biến mất.

Những khái niệm như cân bằng giữa công việc và cuộc sống, quản trị căng thẳng hay hạnh phúc nơi làm việc, theo ông, không xuất hiện ngẫu nhiên. Đó là phản ứng tất yếu của con người khi tổ chức đã đi quá xa trong việc coi con người như máy móc.

Tỉnh thức không phải trào lưu, mà là sự nhận biết

Để minh họa, ông Hiếu dẫn ra một ví dụ trong môi trường y tế. Khi bác sĩ bị quản lý như những “đơn vị năng suất”, mỗi mũi tiêm chỉ được phép kéo dài vài giây để tối ưu thời gian, thì những yếu tố cốt lõi của y đức như lắng nghe, kết nối và thấu hiểu dần bị loại bỏ. Năng suất khi đó được đo bằng số lượng thao tác, chứ không phải chất lượng tương tác hay giá trị con người tạo ra.

Ông cho rằng sai lầm căn bản của nhiều mô hình quản trị truyền thống là coi tổ chức như một cỗ máy có thể dự đoán và kiểm soát bằng các thông số kỹ thuật. Trong khi thực tế, tổ chức giống một cơ thể sống hơn, nơi các mối quan hệ tương tác đa chiều, tinh tế và không thể đo lường bằng những chỉ số cứng nhắc.

Một nụ cười của bác bảo vệ vào buổi sáng, theo ông, có thể lan tỏa cảm xúc tích cực, ảnh hưởng đến chất lượng cuộc họp, rồi gián tiếp tác động đến những quyết định quan trọng trong ngày. Những tương tác “không đo được” ấy lại chính là thứ định hình văn hóa và hiệu quả dài hạn của tổ chức.

Hay như cách ông mở đầu một cuộc họp bằng câu hỏi: “Bạn muốn tổ chức phát triển ra sao?” thay vì hỏi “Bạn phải kiểm soát rủi ro như thế nào?”. Sự khác biệt không nằm ở câu chữ, mà ở trạng thái câu hỏi ấy tạo ra.

Câu hỏi về kiểm soát lập tức kích hoạt nỗi sợ, kéo tư duy về phòng thủ và giới hạn. Trong khi đó, câu hỏi về phát triển mở ra không gian suy nghĩ dài hạn, nơi con người được mời gọi nhìn lại mục đích, giá trị và hướng đi mà tổ chức thực sự theo đuổi.

Với lãnh đạo tỉnh thức, mỗi câu hỏi không chỉ nhằm tìm câu trả lời, mà còn là cách định hình năng lượng, cách con người bước vào cuộc đối thoại và cách tổ chức bắt đầu một quyết định. Vì thế, doanh nghiệp, trong cách nhìn của ông, giống một khu rừng hơn là một cỗ máy. Người lãnh đạo không thể điều khiển sự sống, mà chỉ có thể nuôi dưỡng những điều kiện để sự sống tiếp tục phát triển.

Bước ngoặt nhận thức của ông Hiếu đến vào khoảng năm 2014, khi ông có cơ hội tiếp cận các mô hình lãnh đạo và quản trị mới trong quá trình xây dựng Startup Vietnam Foundation. Qua quan sát thực tế tại nhiều quốc gia và những tổ chức tiên phong, ông nhận ra rằng phần lớn các tổ chức dẫn đầu thế giới đã rời xa tư duy coi con người như máy móc từ rất lâu.

Trong khi đó, không ít mô hình quản trị vẫn được áp dụng ở Việt Nam thực chất là tư duy của 40-50 năm trước, xuất phát từ thời kỳ công nghiệp hóa. Khi đã nhìn thấy những cách làm mới hiệu quả hơn, ông thừa nhận mình không thể quay lại vận hành tổ chức theo lối cũ.

Từ đó, khái niệm “lãnh đạo tỉnh thức” với ông không phải là một trào lưu, cũng không phải là một bộ công cụ mới để thay thế công cụ cũ. Cốt lõi của nó nằm ở sự nhận biết: biết mình đang nghĩ gì, cảm xúc nào đang vận hành trong mình và những câu hỏi, lời nói, quyết định của mình đang tạo ra tác động gì lên tổ chức?

Một người lãnh đạo không tỉnh thức là người hành động mà không ý thức được hệ quả. Ngược lại, lãnh đạo tỉnh thức hiểu rằng mỗi câu hỏi mình đặt ra sẽ dẫn dắt trạng thái năng lượng của tổ chức theo một hướng nhất định.

Khác với nhiều suy nghĩ phổ biến, ông Hiếu cho rằng tỉnh thức không đồng nghĩa với việc lúc nào cũng bình an hay tích cực. Với nhiều người, tỉnh thức là hành trình tìm kiếm sự bình yên hay cảm giác tự do. Nhưng với ông, tỉnh thức giản dị hơn rất nhiều: là biết mình đang ở trong trạng thái nào.

Lo lắng thì nhận ra mình đang lo lắng. Giận dữ thì ý thức được mình đang giận dữ. Không né tránh, cũng không phán xét. Chính khoảnh khắc có một “người quan sát” bên trong nhận ra trạng thái của chính mình là điểm khởi đầu của tỉnh thức.

Những khoảng dừng nhỏ và năng lực lãnh đạo bền vững

Từ những suy ngẫm mang tính nền tảng đó, câu hỏi đặt ra không còn là tỉnh thức có cần thiết hay không, mà là: tỉnh thức đang giữ vai trò gì trong năng lực điều hành của doanh nghiệp hôm nay?

Giữa những kỳ vọng tăng trưởng và kế hoạch bứt phá cho năm 2026, “tỉnh thức” vẫn hiếm khi xuất hiện trong các cuộc thảo luận của doanh nhân Việt Nam, dù đây có thể là yếu tố quyết định sức bền của tổ chức trong giai đoạn biến động kéo dài. Khi sự tận tâm bị hiểu lệch thành làm việc kiệt sức và căng thẳng triền miên, trạng thái ấy không nâng cao hiệu suất, mà âm thầm bào mòn năng lực lãnh đạo.

Theo bà Trần Thị Mỹ Yến, nhà sáng lập kiêm Chủ tịch Học viện Mindful Living Institute, lãnh đạo tỉnh thức không phải là khái niệm tinh thần, mà là một nền tảng quản trị. Đó là năng lực giúp doanh nghiệp giữ được sự nhất quán trong quyết định và vận hành, hạn chế những tổn hao vô hình, từ đó xây dựng sức bền phát triển từ bên trong.

Khi tỉnh thức được nhìn như một năng lực điều hành cốt lõi, trải nghiệm của chị Dương Thị Phượng, CEO SSA English Center Cần Thơ, cho thấy sự khác biệt bắt đầu từ khả năng dám chậm lại. Không dừng ở việc biết mình cần làm gì, tỉnh thức giúp người lãnh đạo thoát khỏi chuỗi phản ứng vội vàng, sửa sai liên tiếp và những khủng hoảng lặp lại trong điều hành.

Trong nhiều năm, chị điều hành doanh nghiệp bằng những công cụ quản trị quen thuộc như chỉ tiêu rõ ràng, kế hoạch chi tiết, nhịp vận hành nhanh và khả năng kiểm soát chặt chẽ. Ở bề mặt, mọi thứ đều ổn. Chỉ tiêu hoàn thành. Hệ thống vận hành. Tổ chức không rơi vào khủng hoảng.

Nhưng rồi có một giai đoạn, chị nhận ra một sự thay đổi rất nhỏ, nhưng dai dẳng. Đội ngũ vẫn làm đúng việc, đúng quy trình, nhưng năng lượng và sự chủ động giảm rõ rệt. Con người không còn hào hứng. Niềm tin nội tại mờ dần. Và mỗi lần siết kiểm soát, chị lại cảm nhận rõ hơn sự thu mình của đội ngũ.

Khi đó, chị hiểu rằng trong bối cảnh bất định kéo dài, chỉ tiêu, chiến lược hay kiểm soát không hề sai nhưng đã không còn đủ. Điều tổ chức đang thiếu không phải là thêm công cụ, mà là sự hiện diện của người lãnh đạo.

Chị vẫn làm việc hiệu quả. Nhưng dần dần, chị dễ cáu gắt hơn, khó tách mình khỏi công việc và không còn đủ tỉnh để ra những quyết định sâu. Nhìn lại, chị nhận ra vấn đề không nằm ở việc mình chưa đủ nhanh, mà ở chỗ chưa đủ chậm để lắng nghe chính mình.

Chị tìm đến các cộng đồng và chương trình dành cho lãnh đạo tỉnh thức không phải để học thêm kỹ năng, mà để có một không gian dừng lại và soi chiếu bản thân. Trong những không gian đó, chị học cách quan sát phản ứng của mình trước áp lực, nhận diện cảm xúc thay vì phủ nhận chúng và lắng nghe sâu hơn cả với chính mình lẫn với người khác.

Sự thay đổi lớn nhất thể hiện ngay trong cách chị ra quyết định. Thay vì phản xạ nhanh theo thói quen, chị cho phép mình chậm lại một nhịp để quan sát: điều gì đang thực sự diễn ra, cảm xúc nào đang chi phối và quyết định này xuất phát từ nỗi sợ hay từ giá trị dài hạn mà tổ chức theo đuổi. Các quyết định có thể chậm hơn ở bề mặt, nhưng khi đã đưa ra thì ít phải sửa sai hơn.

Đó cũng chính là hành trình mà bà Yến đã bền bỉ đi cùng các doanh nhân trong nhiều năm qua. Theo bà, tỉnh thức không khởi đầu từ kỹ thuật điều hành hay những công cụ quản lý quen thuộc, mà từ việc quay lại nhìn thẳng vào gốc rễ hình thành nên hành vi con người trong tổ chức.

Bởi không có hành vi nào xuất hiện một cách ngẫu nhiên. Cách một người ra quyết định, phản ứng trước áp lực hay ứng xử trong những tình huống xung đột đều được dẫn dắt bởi một chuỗi liên kết bên trong, nơi hệ giá trị, niềm tin, trải nghiệm sống, cảm xúc và suy nghĩ âm thầm định hình lựa chọn hành động mỗi ngày.

Khi tổ chức không còn được nhìn như một cỗ máy, vai trò của người lãnh đạo cũng buộc phải dịch chuyển. Thay vì điều khiển bằng mệnh lệnh và chỉ số, lãnh đạo phải đứng vững giữa dòng chảy bất định, nơi mỗi quyết định đều mang theo hệ quả lan tỏa trong toàn bộ hệ sinh thái con người của tổ chức.

Dấu hiệu rõ nhất của lãnh đạo tỉnh thức, theo ông Võ Minh Nhựt, Tổng giám đốc Công ty TNHH NS BlueScope Việt Nam, nằm ở chất lượng hợp tác. Không ít tổ chức không thiếu chiến lược hay nguồn lực, mà thiếu khả năng đi cùng nhau: từ cùng tồn tại, phối hợp, hợp tác, cho đến đồng kiến tạo, nơi các bộ phận cùng mục tiêu, cùng chiến lược và cùng chịu trách nhiệm.

Bên cạnh hợp tác, sự bình tĩnh cũng là một năng lực cốt lõi. Lãnh đạo tỉnh thức không loại bỏ cảm xúc, mà quan sát chúng để không bị cuốn theo. Và như ông Nguyễn Cao Trí, Tổng giám đốc Công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam đã chỉ ra rằng, tỉnh thức còn thể hiện ở khả năng nhìn đúng bản chất vấn đề và nói “không” một cách minh bạch, nhất quán.

Không phải mọi cơ hội đều nên nắm bắt. Không phải mọi đề xuất đều phù hợp với chiến lược và năng lực tổ chức.

Lãnh đạo tỉnh thức không phải là chậm lại theo nghĩa thụ động. Đó là chậm để nhìn rõ, rồi hành động dứt khoát hơn. Là sự kết hợp giữa bình tĩnh và lý trí, kiên định với giá trị cốt lõi nhưng linh hoạt trong cách triển khai.

Dám yếu để tổ chức mạnh hơn

Không ít nhà lãnh đạo khi được hỏi: “Anh/chị có từng tham gia câu lạc bộ tỉnh thức hay cộng đồng lãnh đạo tỉnh thức nào không?” đều thừa nhận là có, nhưng cũng không ít người chọn cách giữ kín.

Lý do không phải vì thiếu niềm tin, mà vì nỗi e dè trước những thành kiến vẫn còn rất phổ biến: lãnh đạo phải luôn mạnh mẽ, phải quyết đoán nhanh, phải kiểm soát được mọi thứ và không được phép chậm lại.

Đó cũng chính là điều chị Phượng từng do dự rất nhiều khi chia sẻ với TheLEADER. Trong văn hóa kinh doanh quen thuộc, người lãnh đạo thường được kỳ vọng là hình ảnh của sự chắc chắn và bất bại. Việc thừa nhận những giới hạn cá nhân, với chị, từng đi kèm một nỗi lo rất thật: liệu mình có bị nhìn nhận là yếu đi hay không?

Nhưng khi trải nghiệm sâu hơn, chị nhận ra điều ngược lại. Che giấu giới hạn mới là điều khiến tổ chức trở nên mong manh. Khi chị dám nói “tôi chưa rõ”, “tôi cần thêm góc nhìn”, đội ngũ không hề mất niềm tin. Trái lại, họ trở nên chủ động hơn, trách nhiệm hơn, và sẵn sàng cùng chia sẻ gánh nặng ra quyết định.

Tỉnh thức, với chị, giúp nhìn lại một cách rõ ràng hơn: sức mạnh của người lãnh đạo không nằm ở việc luôn có sẵn câu trả lời, mà ở sự trung thực với chính mình và sự hiện diện thật trong từng khoảnh khắc điều hành. Chính từ đó, niềm tin trong tổ chức không được áp đặt, mà được xây dựng một cách bền vững.

“Tỉnh thức là không có sự tỉnh thức nào cả. Chỉ có sự quan sát, cảm nhận và nhận biết trọn vẹn về chính mình trong từng khoảnh khắc sống”

Lãnh đạo tỉnh thức không giúp doanh nghiệp tránh khỏi khó khăn. Nhưng nó giúp tổ chức đi qua khó khăn một cách tỉnh táo, bền bỉ và nhất quán hơn. Và quan trọng hơn, nó giúp doanh nghiệp không tự phá hoại chính mình trong hành trình tăng trưởng.

Cộng đồng doanh nhân tỉnh thức có thể chưa đông, cũng chưa phải là một phong trào ồn ào hay được nhắc đến rộng rãi. Nhưng sự hiện diện âm thầm của họ phản ánh một câu hỏi ngày càng rõ trong giới lãnh đạo: làm thế nào để đi tiếp mà không tự bào mòn mình, làm sao để tổ chức lớn lên mà con người không kiệt quệ theo?

Giữa một thế giới kinh doanh nhiều biến động, có lẽ năng lực quan trọng nhất của người lãnh đạo không còn nằm ở việc đi nhanh nhất, mà là đi đủ tỉnh táo, để không đánh mất phương hướng và để tổ chức lớn lên mà không tự làm tổn thương chính mình.

Như ông Phạm Duy Hiếu kết lại bằng chính nghịch lý mở đầu, tưởng như mâu thuẫn nhưng lại nhất quán xuyên suốt toàn bộ câu chuyện:“Tỉnh thức là không có sự tỉnh thức nào cả. Chỉ có sự quan sát, cảm nhận và nhận biết trọn vẹn về chính mình trong từng khoảnh khắc sống”.

Bài viết đăng trên Đặc san TheLEADER với chủ đề KIẾN TẠO PHỒN VINH xuất bản tháng 1/2025. Đặc san dày 192 trang, gồm 3 phần: Đường tới phồn vinh; Tiên phong kiến tạo và Sống phồn vinh.
Để đặt mua Đặc san, xin liên hệ:Tạp chí điện tử Nhà quản trị - TheLEADER
Tòa soạn thường trực: Tầng 2, tòa nhà số 5 ngõ 535 Kim Mã, phường Giảng Võ, Hà Nội.
Điện thoại: (024) 6687 6808 - Hotline: 08887 08817
Văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh
Địa chỉ: Lầu 2, tòa nhà VNO, số 29 Huỳnh Văn Bánh, phường Phú Nhuận, TP.HCM
Điện thoại: 08867 08817