Khi 'xanh' phải biến thành lợi nhuận

‘Xanh’ từ sản phẩm đến vận hành

Thanh Hóa, Ninh Bình và nhiều địa phương có vùng nguyên liệu dứa tương đối lớn. Sau khi thu hoạch, dứa được đưa về các nhà máy chế biến để lấy phần ruột, trong khi phần vỏ trở thành phụ phẩm.

Nhưng với ông Lê Duy Hoàng, nhà sáng lập Fuwa3e, phần nguyên liệu tưởng như đã kết thúc vòng đời này lại trở thành điểm bắt đầu của một chu trình sản xuất mới.

Doanh nghiệp thu mua vỏ dứa, kết hợp với đường vàng và đưa vào quá trình lên men kéo dài khoảng 45 - 60 ngày. Dịch chiết thu được chứa hỗn hợp eco-enzyme, các acid và vitamin từ dứa, được sử dụng làm nguyên liệu nền để phát triển nhiều sản phẩm khác.

Mô hình này cho thấy kinh tế tuần hoàn có thể bắt đầu ngay từ việc tổ chức lại nguồn nguyên liệu. Phần vỏ dứa vốn bị loại bỏ sau chế biến được đưa trở lại chu trình sản xuất, qua đó giảm lượng phụ phẩm và tạo thêm giá trị từ nguồn nguyên liệu sẵn có.

Tư duy này cũng được Fuwa3e đưa vào quá trình lựa chọn các thành phần khác cho sản phẩm. Thay vì sử dụng chất lưu hương hay hương liệu công nghiệp, doanh nghiệp lựa chọn các loại tinh dầu bản địa như sả chanh, quế, bạc hà và hương nhu. Việc ưu tiên nguyên liệu trong nước tạo thêm đầu ra cho nông sản và tăng kết nối với người nông dân, đồng thời giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong kiểm soát và truy xuất nguồn gốc nguyên liệu.

Tuy nhiên, yếu tố thân thiện với môi trường thôi chưa đủ để thuyết phục người tiêu dùng. Một sản phẩm “xanh” vẫn phải mang lại những lợi ích thiết thực trong quá trình sử dụng.

Chẳng hạn, theo ông Hoàng, các sản phẩm rửa chén của Fuwa3e dễ được tráng sạch hơn, qua đó giảm lượng nước và thời gian sử dụng. Tính toán của doanh nghiệp cho thấy mỗi lần rửa có thể tiết kiệm khoảng 4 - 5 lít nước.

Nếu với Fuwa3e, kinh tế tuần hoàn được đưa vào ngay từ cách lựa chọn nguyên liệu và phát triển sản phẩm, thì trong ngành kinh doanh nhà hàng, Pizza 4P’s lại bắt đầu từ chính cách tổ chức vận hành hằng ngày.

Doanh nghiệp đang hướng tới mô hình nhà hàng không rác thải, trong đó việc giảm thiểu và xử lý chất thải được đưa vào các quy trình thường nhật.

Bà Vương Nguyễn Minh Thư, Quản lý phát triển bền vững Pizza 4P’s cho biết, để mô hình này vận hành, rác tại nhà hàng được phân loại thành năm nhóm, với người chịu trách nhiệm cụ thể cho từng công việc, đi kèm mô tả công việc và chế độ đãi ngộ phù hợp.

Song song với phân công trách nhiệm, các số liệu cũng được theo dõi và lưu lại liên tục để đánh giá hiệu quả vận hành của mô hình.

Tại Pizza 4P’s, phát triển bền vững vì thế không chỉ là nhiệm vụ riêng của bộ phận phụ trách ESG mà được đưa trực tiếp vào công việc hằng ngày. Trong bối cảnh nhân sự liên tục thay đổi, việc đào tạo cũng phải diễn ra thường xuyên để cách vận hành không bị đứt gãy.

Nhưng đưa “xanh” vào sản phẩm hay vận hành mới chỉ là điểm khởi đầu. Để những lựa chọn này không dừng lại ở các sáng kiến riêng lẻ, doanh nghiệp còn phải chứng minh được hiệu quả kinh tế, từ khả năng thuyết phục khách hàng trả tiền, kiểm soát chi phí đến mở rộng thị trường và quy mô. Phát triển xanh, cuối cùng, vẫn phải trở thành một bài toán kinh doanh.

‘Xanh’ phải chứng minh hiệu quả kinh tế

Ông Hoàng thừa nhận, nếu lựa chọn những nguyên liệu và phương thức sản xuất thông thường, giá thành sản phẩm có thể thấp hơn, qua đó tiếp cận được tệp khách hàng rộng hơn. Ngược lại, lựa chọn những yếu tố thân thiện với môi trường có thể làm tăng chi phí và thu hẹp nhóm khách hàng sẵn sàng chi trả.

Vì thế, bài toán của doanh nghiệp không chỉ là làm ra một sản phẩm “xanh”, mà còn phải chuyển những giá trị môi trường thành giá trị mà khách hàng có thể nhận biết và sẵn sàng trả tiền.

Với Fuwa3e, một phần lời giải nằm ở việc xác định nhóm khách hàng quan tâm đến sức khỏe, môi trường và nguồn gốc sản phẩm. Nhưng để tiếp cận được nhóm khách hàng này, doanh nghiệp vẫn phải đầu tư cho marketing và liên tục truyền thông để thị trường hiểu sản phẩm khác biệt ở đâu, vì sao có mức giá cao hơn và giá trị nào người tiêu dùng được nhận lại.

Quá trình xây dựng thị trường cũng cần thời gian. Theo ông Hoàng, khoảng một năm rưỡi sau khi thành lập, Fuwa3e mới bắt đầu có lãi.

Và khi thị trường dần được mở rộng, từ các sản phẩm chăm sóc gia đình, Fuwa3e phát triển thêm dòng chăm sóc trẻ em và chăm sóc cá nhân, qua đó mở thêm nguồn doanh thu. Lượng khách hàng lớn hơn đồng thời tạo thêm nguồn lực để doanh nghiệp tiếp tục đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

Một hướng khác để Fuwa3e mở rộng dư địa tăng trưởng là tìm kiếm những thị trường mà các yếu tố về môi trường, nguồn gốc và tính bền vững của sản phẩm được quan tâm nhiều hơn. Đây cũng là cơ hội để những khác biệt từ mô hình kinh tế tuần hoàn trở thành một lợi thế khi doanh nghiệp tiếp cận khách hàng và đối tác nước ngoài.

Đến nay, Fuwa3e đã đưa sản phẩm tới hơn 10 thị trường, song khả năng chuyển sự quan tâm thành đơn hàng không giống nhau. Có thị trường tiếp tục phát sinh đơn hàng, cũng có nơi chỉ dừng lại sau chuyến hàng đầu tiên.

Điều đó cho thấy mở rộng sang những thị trường quan tâm đến sản phẩm xanh có thể giúp doanh nghiệp tìm thêm đầu ra phù hợp, nhưng không đồng nghĩa lợi thế môi trường tự động chuyển thành doanh thu. Để cơ hội thị trường trở thành đơn hàng, sản phẩm vẫn phải đồng thời đáp ứng những yêu cầu về chất lượng, tiêu chuẩn và giá thành.

Với Công ty CP Nhựa tái chế Duytan, giá thành và đầu ra lại là hai bài toán có quan hệ chặt chẽ. Ông Lê Anh, Giám đốc phát triển bền vững doanh nghiệp cho biết, nhựa tái chế hiện vẫn có giá thành cao hơn nhựa nguyên sinh. Doanh nghiệp đặt mục tiêu mỗi năm cải thiện khoảng 10% về giá thành và hiệu quả sử dụng.

Trong khi đó, công suất nhà máy lên tới khoảng 100.000 tấn mỗi năm đòi hỏi một thị trường đủ lớn để hấp thụ sản lượng và phát huy hiệu quả quy mô.

Vì vậy, Duytan không giới hạn ở một vài thị trường mà chủ động tìm kiếm khách hàng trên phạm vi toàn cầu, kết hợp cả các kênh trực tuyến và trực tiếp. Một trong những cách được doanh nghiệp lựa chọn là thường xuyên góp mặt tại các triển lãm quốc tế ở nhiều khu vực, từ châu Âu, Mỹ, Trung Quốc đến châu Phi, Trung Đông và Australia.

Việc mở rộng hiện diện giúp doanh nghiệp tiếp cận thêm khách hàng và tìm kiếm đầu ra cho sản lượng lớn. Khi thị trường đủ rộng, quy mô sản xuất mới có điều kiện phát huy hiệu quả, từ đó tạo thêm dư địa giảm giá thành và nâng khả năng cạnh tranh của vật liệu tái chế.

Với ngành kinh doanh nhà hàng như Pizza 4P’s, bà Thư cho rằng, thử nghiệm ở quy mô nhỏ là một cách để doanh nghiệp đánh giá tính khả thi của các sáng kiến xanh trước khi quyết định đầu tư lớn hơn.

Doanh nghiệp từng mua một máy tái chế thủy tinh cỡ nhỏ, có thể nghiền thủy tinh thành cát. Trên lý thuyết, loại vật liệu này có thể mở ra nhiều hướng tái sử dụng, từ xây dựng đến phát triển các sản phẩm mới.

Nhưng khi triển khai thực tế, hàng loạt vấn đề phát sinh: doanh nghiệp xây dựng yêu cầu tiêu chuẩn đầu vào như thế nào, lượng vật liệu tạo ra có đủ hay không, ai sẽ vận hành và chi phí nhân công ra sao.

Những vấn đề phát sinh cho thấy một ý tưởng có ý nghĩa về môi trường chưa đủ để đi đến quyết định đầu tư. Doanh nghiệp còn phải xác định sáng kiến đó có khả thi trong vận hành, chi phí bỏ ra có hợp lý và đầu ra có thực sự tồn tại hay không.

Từ trải nghiệm đó, Pizza 4P’s lựa chọn thử nghiệm các ý tưởng ở phạm vi nhỏ, quan sát những vấn đề phát sinh và thu thập dữ liệu trước khi quyết định bước tiếp. Kết quả thử nghiệm trở thành cơ sở để doanh nghiệp đánh giá hiệu quả, đồng thời thuyết phục lãnh đạo tiếp tục đầu tư nếu sáng kiến chứng minh được tính khả thi.

Dù lựa chọn những hướng đi khác nhau, các doanh nghiệp đều phải giải cùng một bài toán là làm sao để giá trị môi trường có thể chuyển thành giá trị kinh tế. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp tìm được thị trường, thuyết phục khách hàng trả tiền, kiểm soát chi phí và chứng minh được hiệu quả trước khi mở rộng. Khi đó, “xanh” mới không chỉ là một lựa chọn về môi trường, mà thực sự trở thành một phần của bài toán kinh doanh.