Những tính toán của Phan Vũ trong hành trình Bắc tiến

Cái bắt tay của những công ty cọc bê tông hàng đầu là Công ty CP Đầu tư Phan Vũ và Công ty CP Fecon trong việc chuyển giao mảng sản xuất Fecon Mining cho Phan Vũ vào tháng 9 năm ngoái được đánh giá như một bước đi chiến lược, đặc biệt vào thời điểm Phan Vũ đang có kế hoạch xây dựng thêm một nhà máy sản xuất cọc tại phía Nam Hà Nội, bên cạnh nhà máy ở Hải Dương.

Nhà máy Phan Vũ Hải Dương tiền thân là nhà máy Vinaconex Phan Vũ do một đơn vị khác quản lý từng được Phan Vũ góp vốn từ năm 2007, chính thức về tay Phan Vũ vào cuối năm 2014. Sang năm 2015, một nhà xưởng sản xuất cọc đường kính nhỏ được xây dựng bổ sung để chuẩn bị cho hành trình Bắc tiến của công ty này.

Một năm sau, cũng vào thời điểm 20 năm thành lập và đã là một trong những công ty hàng đầu về sản xuất cọc và thi công cọc nền móng, Phan Vũ chính thức thành lập khối Phan Vũ miền Bắc.

Chỉ sau 3,5 năm, khối này đã phát triển rất nhanh với doanh thu năm 2018 là 600 tỷ đồng. Bước sang năm 2019 với sự hợp lực của 3 nhà máy bao gồm cả hai nhà máy của Fecon Mining, khối Phan Vũ miền Bắc dự kiến đạt doanh thu 1.400 tỷ đồng, tăng 4 lần so với năm đầu tiên thành lập.

Nói “hổ mọc thêm cánh” quả không sai khi ông Trần Vũ Anh Tuấn, Phó tổng giám đốc Công ty CP Đầu tư Phan Vũ đánh giá, bản chất mối quan hệ giao dịch này là chia sẻ và hợp tác chiến lược nhằm tạo một liên minh sản xuất và thi công nền móng công trình hàng đầu Việt Nam.

Ông Tuấn đánh giá, thị trường Miền Bắc vẫn còn nhiều khả năng phát triển hơn so với miền Nam. Khu vực Đông Nam Bộ đã phát triển mạnh mẽ trong 30 năm qua nên dần bão hòa cung cầu. Những thị trường còn lại như miền Tây Nam Bộ hay miền Trung cũng khó phát triển hơn do vấn đề địa lý.

Những dự án công ty này hướng tới sẽ là nhà phố thương mại, công trình thấp tầng, cảng, các dự án chống biến đổi khí hậu như kè đê, kè biển, các công trình thủy lợi và đặc biệt là các nhà xưởng trong khu công nghiệp.

Phan Vũ cũng đang cố gắng tiếp thị công nghệ khoan hạ vào mảng nhà cao tầng, đặc biệt an toàn chống lún nứt công trình lân cận khi xây chen trong đô thị, tuy nhiên hiện chỉ chiếm một phần khá nhỏ. Đây là công nghệ do đối tác và cũng là cổ đông chiến lược đến từ Nhật Japan Pile chuyển giao từ năm 2010.

Theo đánh giá của Phó tổng giám đốc Phan Vũ, thị trường miền Bắc vẫn chưa phân hóa mạnh, phân khúc phổ biến vẫn là giá rẻ, khá dễ tính về chất lượng, trong khi yêu cầu tiến độ gấp.

Khi so sánh giữa thị trường miền Nam và miền Bắc, ông Tuấn đánh giá, nhiều khách hàng miền Bắc quan tâm chủ yếu về giá và chưa chú trọng đúng mức về chất lượng của vật liệu và thi công.

Có hiện tượng công ty xây dựng chỉ quan tâm về giá và thường ép sát tiến độ để giảm chi phí triển khai. Trong khi ngành cọc có đặc điểm là chỉ có thể đánh giá đầy đủ chất lượng sau khi đã hoàn thành công trình, tức là phải chất đủ tải thì mới đánh giá được năng lực chịu tải. Nhưng khi ấy, cọc đã ở dưới lòng đất, việc kiểm tra rất khó khăn. Lúc này, người sử dụng sẽ phải gánh chịu rủi ro phát sinh từ những quyết định mạo hiểm của đơn vị xây dựng.

“Khi kinh doanh, chúng tôi thường tư vấn rõ cho khách hàng tầm quan trọng của chất lượng. Nếu cứ thích đồ rẻ và thúc thật nhanh thì rủi ro sẽ tăng”, ông Tuấn cho biết.

Có đặc điểm trái ngược, phân khúc còn lại sẽ là nơi tìm đến của những chủ đầu tư lớn có uy tín, hoặc thậm chí cần tiến độ nhanh nhưng chất lượng phải cao. Lúc này, chỉ những nhà thầu chuẩn năng lực về kỹ thuật mới có thể đáp ứng được nhu cầu của họ.

Chẳng hạn, Vingroup rất nghiêm túc trong tiến độ và chất lượng dự án, Sun Group cần người đồng hành lâu dài, ổn định để hỗ trợ nhu cầu phát triển, BIM Group thì cần đơn vị đảm bảo chất lượng và có thể làm những dự án khó xử lý về địa chất. Đây đều là những doanh nghiệp thuộc tệp khách hàng của Phan Vũ.

Ông Tuấn chia sẻ, chiến lược của Phan Vũ đơn giản là bám vào khách hàng và phục vụ họ tốt nhất bằng việc đảm bảo một đội ngũ chuẩn, sản phẩm chất lượng, vận tải tốt, không ngừng siết chặt tiêu chuẩn chất lượng, an toàn, cách triển khai đội ngũ của những thầu phụ cấp dưới.

“Đối với Phan Vũ, sự phát triển không lành mạnh không có gì là xuất sắc cả”, ông Tuấn khẳng định.

Sự phát triển của Phan Vũ nhìn chung cũng sẽ có những ảnh hưởng nhất định đối với thị trường, đặc biệt sẽ giúp các doanh nghiệp khác nghiêm túc hơn về vấn đề chất lượng, thúc đẩy được nhu cầu và việc đáp ứng nhu cầu vốn có của khách hàng nhưng từ lâu không được phục vụ là chất lượng sản phẩm.

“Ngày xưa chất lượng như nhau, cá mè phải lứa thì cạnh tranh về giá. Nhưng nay có những đơn vị cung cấp được chất lượng tốt hơn thì khách hàng sẽ chấp nhận trả giá cao hơn”, lãnh đạo Phan Vũ cho biết.

Theo ông Tuấn, chiến lược của Phan Vũ không phải là cạnh tranh, đấm đá để rồi mất nhiều hơn được. Trong kinh doanh, người chiến thắng là người tiếp tục trụ vững và phát triển trong dài hạn. Quan trọng là yếu tố ổn định, bền vững.

Trong câu chuyện vươn cánh tay ra Bắc của Phan Vũ, vấn đề vốn gần như không gặp nhiều khó khăn khi ông Tuấn khẳng định Phan Vũ không có nhu cầu niêm yết sàn của Việt Nam do công ty mẹ của Phan Vũ là Asia Pile Holding đã niêm yết trên sàn chứng khoán Tokyo thuộc nhóm cổ phiếu ổn định, giá trị vốn hóa cao.

Công ty này cũng khá tự tin về sự hỗ trợ vốn và công nghệ của đối tác Nhật, cùng với sự hợp tác với Fecon trong triển khai thi công nền móng.

Tuy nhiên, khó khăn lớn nhất Phan Vũ phải đối mặt là vấn đề phát triển nhân sự. Khi công ty phát triển nóng phải giải quyết được bài toán tuyển dụng, bởi chủ trương của Phan Vũ là xây dựng đội ngũ tại chỗ thì tăng trưởng mới lâu dài.

Sử dụng nhân sự đồng bộ, đào tạo để phát triển mới bền vững

Theo đánh giá của lãnh đạo Phan Vũ, nhân sự có chất lượng ở miền Bắc khá hiếm so với thị trường miền Nam. Tìm được người đã khó, tìm người đạt chuẩn còn khó hơn.

Với tốc độ phát triển nhanh của kinh tế Việt Nam, hàng trăm ngàn công ty được thành lập mỗi năm. Như năm 2018, cả nước có 131.275 doanh nghiệp thành lập mới, 90.651 doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động. 

Lúc này nhu cầu nhân sự cấp cao cho các doanh nghiệp là rất lớn, từ bộ phận bán hàng, tài chính đến sản xuất trong khi lực lượng nhân sự quản lý ở Việt Nam hiện nay chưa đủ để cung cấp. Đó cũng là tình hình chung của các nước trong khu vực.

Như vậy, bài toán tuyển dụng cũng cần được tính toán lâu dài. Chiến lược của Phan Vũ là tuyển dụng sinh viên mới ra trường từ 1 – 2 năm, đặc biệt là nhân sự làm ở công trường, khi đã có trải nghiệm ở những môi trường khác nhau, đã có sự so sánh và quyết định được nơi làm việc ổn định hơn.

Những người chuyên về nghiên cứu, nhất là nữ, thường ít khi nhảy việc, dù chưa có kinh nghiệm. Nhưng nếu đưa sinh viên mới ra trường vào làm ở công trường thì giỏi lắm là 1 năm, thậm chí 6 tháng đã xin nghỉ việc.

Tuy nhiên, ông Tuấn cho biết không quá đặt nặng vấn đề nhân viên nhảy việc vì đặc thù dân xây dựng thường đi theo dự án. Nhiều người có năng lực thường chọn đi theo dự án, lương cao hơn dù công việc không ổn định. Còn những người thích ổn định, không muốn mất chi phí cơ hội từ sự thay đổi, thì sẽ chấp nhận làm công ty dù lương có thể thấp hơn một chút.

Ở nhiều công ty, trong đó có Phan Vũ, xảy ra tình trạng nhân sự đã được đào tạo, nhận mức lương tốt nhưng sau một thời gian lại đầu quân cho công ty khác, kể cả đối thủ, song ông Tuấn khá lạc quan cho biết nếu vẫn giữ được quan hệ tốt thì có khi những nhân sự ấy lại trở thành cầu nối hiệu quả cho những quan hệ khách hàng, đối tác trong tương lai.

“Có những lúc mình cần vật liệu nhưng không có đủ thì có thể đặt hàng bên họ. Hoặc khi người của mình ở ngoài công trường nhảy qua làm cho tổng thầu thì sau này có thể hợp tác. Quan trọng là đừng để việc chảy máu chất xám ảnh hưởng đến công việc, công ty”, lãnh đạo Phan Vũ cho biết.

Hơn ba năm hoạt động tại miền Bắc, một trong những nhiệm vụ chủ chốt của Phan Vũ là xây dựng đội ngũ, tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp công việc và luân chuyển vị trí của nhân viên nhiều lần để họ tìm được vị trí làm tốt nhất.

“Việc họ làm được thì khuyến khích họ làm, còn những việc họ không làm được thì phải sắp xếp công việc lại hoặc bổ sung người khác để làm sao tổ chức vận hành trơn tru và nhịp nhàng nhất”, ông Tuấn chia sẻ quan điểm.

Nhân viên đến rồi lại đi là điều không thể tránh khỏi. Phan Vũ cũng từng phải loay hoay giải bài toán này nhưng cuối cùng cũng chốt lại được hướng đi là xây dựng và phát triển hệ thống nhân sự nội bộ, phải xây được một cái khung đội ngũ quản lý thật chắc từ đó đào tạo và phát triển hệ thống nhân viên cấp dưới.

Từ quan sát thực tế, ông Tuấn cho biết một người dù đã làm rất xuất sắc ở một công ty nhưng khi bước vào môi trường mới cũng sẽ mất khoảng 1 – 2 năm, nhanh nhất là 6 tháng để làm quen, thích nghi. Sau thời gian này, tỷ lệ nghỉ việc khá cao “5 ăn 5 thua”.

Tuyển một người xuất sắc từ công ty khác vẫn phải mất thời gian để quan sát, đánh giá, tìm hiểu thế mạnh là gì, sắp xếp vào đâu hợp lý nhất, trong khi lương vẫn phải trả đủ.

Việc sắp xếp này cũng thường khó hơn so với nhân sự nội bộ vì nhân sự do công ty tuyển dụng và đào tạo từ đầu dễ chấp nhận việc luân chuyển vị trí khi lãnh đạo nhìn thấy điểm mạnh, điểm yếu của mình trong khi những người mới thường chỉ làm một mảng, họ không mở rộng tư duy để thử sức ở mảng khác cho dù có thể sẽ phù hợp hơn với năng lực.

“Trong kinh doanh khác với học đại học. Khi đi học thì học theo phân môn, chuyên môn nhưng khi vào thực tế lại không như vậy. Thực ra việc phân phòng, ban chỉ mang tính tương đối, còn trong kinh doanh, các chuyên môn hòa quyện vào nhau, bất cứ cấp độ hoặc phòng ban nào cũng thế”, ông Tuấn đánh giá.

Theo đó, ban lãnh đạo của công ty này thường xuyên tổ chức các cuộc gặp mặt với nhân viên để định hình những người sẽ có tiềm năng, tinh thần để phát triển tiếp, xác định chương trình đào tạo phù hợp. Hướng đi của Phan Vũ là theo mô hình các công ty Nhật Bản, sử dụng nhân sự đồng bộ, đào tạo để phát triển lên thì mới bền.

Nhiều người vẫn nhấn mạnh câu chuyện tuyển dụng nhân sự có đam mê công việc song ông Tuấn khẳng định, phải đi làm lâu rồi mới tìm thấy đam mê. Phải trải qua những công việc khác nhau thì mới biết được công việc mình làm tốt nhất và muốn làm nhất.

Chính vì vậy, Phan Vũ không đặt nặng vấn đề phải tuyển những người có sẵn đam mê mà xác định sẽ giúp nhân viên tìm thấy đam mê của mình trong công việc.

Ông Tuấn nhìn nhận, thông qua luân chuyển vị trí định kỳ, nhân sự sẽ có nhiều cơ hội tìm hiểu bản thân mình phù hợp nhất với việc gì, còn công ty cũng sẽ có cơ hội đánh giá nhân viên phù hợp thế nào với nhu cầu phát triển. Những người nào cảm thấy không trụ được trong quá trình luân chuyển thì nên trao đổi với cấp trên để điều chỉnh sự thay đổi.

Tuy nhiên, một vấn đề ở đây là cái tôi quá lớn ngăn cản họ chia sẻ, lúc này quản lý phải là người nhìn ra được điều đó để chuyển họ sang vị trí khác phù hợp hơn. Phan Vũ hiện đang cố gắng hạn chế sự cứng nhắc trong khung vị trí bằng cách phân ra các nhóm công việc tương đồng.

Ví dụ, trong nhóm công việc hành chính nếu người làm thư ký cho phòng kinh doanh cảm thấy không phù hợp thì có thể chuyển sang hành chính, nhân sự. Hay nhóm công trường làm không thấy ổn thì rút về để hoàn thiện hồ sơ hoặc tuần tra công trường.

Theo lãnh đạo Phan Vũ, ai cũng muốn chứng minh bản thân và phát triển tốt. Nhưng điều quan trọng là người lãnh đạo phải nhìn ra được tố chất của nhân viên và định hướng cho họ bằng cái tâm, khuyến khích họ tiếp tục phát triển nếu còn dư địa hoặc tìm chỗ trống khác để họ tiếp tục thử ngiệm.

Còn nếu rơi vào trường hợp tổ chức không phát triển về quy mô thì sẽ xảy ra bài toán cạnh tranh nội bộ. Lúc này, những người đã là quản lý lại phải phấn đấu hơn nữa để cải tiến chất lượng công việc.

“Hãy để mọi người làm những cái mà họ có thể làm tốt nhất, không đặt ra giới hạn. Phan Vũ không đặt mọi chuyện quá nặng nề, chỉ mong muốn mọi thứ tự vận hành trơn tru, nhẹ nhàng nhất. Vai trò của người lãnh đạo là tổ chức con người, công việc để làm đươc điều đó”, ông Tuấn chia sẻ.