Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam, quản lý hiệu suất cao thường được hiểu là đặt KPI cao hơn, giám sát nhiều hơn hoặc thúc đẩy đội ngũ làm việc nhanh hơn. Tuy nhiên, hiệu suất không chỉ đến từ chỉ tiêu hay kết quả, mà còn đến từ cách quản lý cấp trung đang giao tiếp và làm việc cùng đội nhóm cũng như các phòng ban liên quan.
Có những tổn thất không thể hiện rõ trên báo cáo: thời gian quản lý phải tự xử lý công việc của nhân viên, lỗi lặp lại nhiều lần, tỷ lệ nghỉ việc, đội ngũ thiếu chủ động hay sự phụ thuộc hoàn toàn vào chỉ đạo. Những điều này đang âm thầm ăn mòn tinh thần làm việc của đội nhóm và hiệu suất chung của doanh nghiệp.
Vấn đề thường không nằm ở việc doanh nghiệp thiếu mục tiêu, mà nằm ở việc mục tiêu chưa được giao đúng người, theo dõi chưa đúng cách và phản hồi chưa đúng thời điểm. Khi đó, quản lý cấp trung có thể trở thành “nắp chặn” hiệu suất của đội nhóm.
Trước hết, doanh nghiệp mất thời gian vì quản lý phải liên tục kiểm tra, chỉnh sửa hoặc tự làm thay nhân viên. Điều này thường xuất phát từ áp lực tiến độ. Khi nhân viên làm chưa đúng yêu cầu, quản lý chọn cách tự sửa để hoàn thành nhanh hơn. Tuy nhiên, về lâu dài, đội nhóm không phát triển được năng lực tự xử lý vấn đề.
Thứ hai, doanh nghiệp mất năng suất khi KPI không được chuyển hóa thành hành động cụ thể. Nhiều đội nhóm có mục tiêu rõ trên giấy, nhưng nhân viên không biết đâu là việc ưu tiên, tiêu chuẩn hoàn thành là gì và cần phối hợp với ai. Vì vậy, đội nhóm có thể rất bận nhưng chưa chắc tạo ra kết quả tương xứng.
Thứ ba, nhân sự mất động lực nếu nhận được phản hồi thiếu cấu trúc. Những nhận xét chung chung có thể khiến nhân viên hiểu rằng mình chưa đạt yêu cầu, nhưng không biết cần thay đổi hành vi nào. Phản hồi không rõ ràng dễ tạo tâm lý phòng thủ và khiến nhân viên ngại nhận trách nhiệm.
Cuối cùng, doanh nghiệp mất cơ hội cải tiến khi lỗi lặp lại nhưng không được xử lý tận gốc. Nếu quản lý chỉ xử lý từng tình huống trước mắt, đội nhóm sẽ quen với trạng thái “chữa cháy”: lỗi phát sinh thì sửa, tiến độ chậm thì thúc, nhưng cách làm không thay đổi.
Một hiểu lầm phổ biến là muốn tăng hiệu suất thì phải giao chỉ tiêu cao hơn, kiểm soát sát hơn hoặc tạo thêm áp lực cho đội ngũ. Cách tiếp cận này có thể tạo ra sự dịch chuyển ngắn hạn, nhưng khó tạo ra hiệu suất bền vững.
Bản chất của quản trị hiệu suất cao là giúp đội nhóm đạt kết quả tốt hơn thông qua sự rõ ràng trong cả cách làm lẫn trách nhiệm, cùng với phản hồi kịp thời. Điều này đòi hỏi quản lý cấp trung biết thiết lập mục tiêu, giao việc đúng người, theo dõi tiến độ phù hợp, phản hồi cụ thể và cải tiến cách làm.
Trong thực tế, quản lý hiệu suất cao đòi hỏi quản lý cấp trung không chỉ hỏi “nhân viên đã làm xong chưa”, mà cần làm rõ kết quả cần đạt, tiêu chuẩn hoàn thành, điểm rủi ro và sự hỗ trợ cần thiết cho lần sau.
Khi những năng lực này được thực hành nhất quán, hiệu suất không còn phụ thuộc vào sự thúc ép nhất thời. Nó trở thành năng lực vận hành của đội nhóm.
Để quản lý cấp trung không trở thành “nắp chặn” hiệu suất, doanh nghiệp cần phát triển năng lực quản lý theo hướng bài bản, thực tế và có thể đo lường.
Trước hết, doanh nghiệp cần xác định rõ các năng lực quản lý cốt lõi: thiết lập mục tiêu, lập kế hoạch, giao việc, trao quyền, theo dõi tiến độ, phản hồi và cải tiến quy trình. Khi các năng lực này không được định nghĩa chính xác, đào tạo quản lý dễ trở thành các chương trình rời rạc.
Bên cạnh đó, đào tạo quản lý cần gắn với tình huống thực tế: nhân viên không đạt tiến độ, đội nhóm phụ thuộc vào quản lý, phản hồi gây căng thẳng hoặc quy trình có điểm gây chậm trễ. Nếu chỉ học lý thuyết, người học có thể hiểu khái niệm nhưng khó thay đổi hành vi.
Doanh nghiệp cũng cần trang bị công cụ để quản lý áp dụng ngay, như mẫu giao việc, khung phản hồi, biểu mẫu theo dõi tiến độ, phương pháp phân tích nguyên nhân và cách trao quyền theo năng lực nhân viên. Hiệu quả đào tạo cần được đo bằng sự thay đổi trong hành vi quản lý và hiệu suất đội nhóm.
Với kinh nghiệm đồng hành cùng hơn 850 doanh nghiệp hàng đầu trong phát triển năng lực quản lý, VMP Academy cho rằng quản lý hiệu suất cao không bắt đầu từ việc siết KPI, mà từ việc giúp quản lý cấp trung biết chuyển hóa mục tiêu thành hành động cụ thể của đội nhóm.
Khi quản lý biết giao việc rõ ràng, theo dõi đúng cách, phản hồi kịp thời và cải tiến quy trình, hiệu suất trở thành năng lực chung của đội ngũ và là nền tảng cho tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp.
Tìm hiểu thêm tại VMP Academy - phát triển năng lực quản lý hiệu suất cao cho doanh nghiệp
Tags:
Tags:
Văn hóa được F88 biến thành KPI tiến bộ, lượng hóa bằng dữ liệu và trở thành điều kiện tiên quyết để định đoạt chiếc ghế của đội ngũ quản lý.
Trong khi KPI đóng vai trò như bộ đồng hồ đo sức khỏe vận hành, OKR chính là hệ thống định vị giúp doanh nghiệp bứt phá hướng tới những tầm nhìn xa hơn.
Sức khỏe tinh thần không còn là câu chuyện cá nhân, mà là thách thức quản trị buộc lãnh đạo hiện đại phải đối diện khi áp lực trở thành trạng thái thường trực.
Từ những ngày đầu với biết bao khó khăn, Tập đoàn Long Biên đã từng bước phát triển hệ sinh thái bằng ý chí, trí tuệ và khát vọng cống hiến.
Lượng khách hàng bán lại kim cương tăng mạnh đã tạo áp lực thanh khoản, buộc PNJ triển khai các biện pháp quản trị dòng tiền mới.
Sau 13 năm bền bỉ, Hannah Tuong Jefferys đã biến Saigon Cider từ một thức uống xa lạ thành thương hiệu mang đậm dấu ấn Sài Gòn.
Tầm nhìn của BUV là tạo ra đội ngũ chuyên gia "AI-enabled", những người có kiến thức chuyên ngành sâu sắc trong kinh doanh, tài chính, truyền thông, đồng thời sở hữu khả năng ứng dụng AI như một kỹ năng lõi để giải quyết các bài toán đặc thù của ngành nghề.
Từ một quyết định từng gây nhiều băn khoăn, Tập đoàn Công nghệ CMC đang từng bước định hình cách tiếp cận mới đối với giáo dục đại học.
Giá vàng hôm nay 23/7/2026 giảm 6 triệu đồng/lượng với cả vàng miếng và vàng nhẫn SJC. Trong khi đó, giá quốc tế tăng mạnh, vượt mốc 4.100 USD/oz.
Nửa đầu năm 2026, Techcombank tiếp tục duy trì đà tăng trưởng mạnh khi ghi nhận lợi nhuận trước thuế 18,5 nghìn tỷ đồng, tăng 22,5% so với cùng kỳ.
Nhà máy mới của Phúc Sinh tại Lâm Đồng đặt mục tiêu có doanh thu nghìn tỷ ngay trong giai đoạn 2027 - 2028.
Theo Trung tướng, GS.TS Lê Hữu Song, Giám đốc Bệnh viện Trung ương Quân đội 108, quản trị không phải là “giữ quyền lực” mà là thực hiện vai trò kiến tạo cho phát triển, “hết lòng vì sức khoẻ người bệnh” và xây dựng một “Bệnh viện Hạnh phúc” đúng nghĩa.
Hợp tác với Hilton thể hiện định hướng đầu tư dài hạn của FUTA Land trong lĩnh vực khách sạn, nghỉ dưỡng và dịch vụ.
Vốn vay trở nên đắt đỏ khi lãi suất vẫn tiếp tục neo cao khiến cả doanh nghiệp và người mua nhà đều rơi vào thế kẹt.
Từ những ngày đầu với biết bao khó khăn, Tập đoàn Long Biên đã từng bước phát triển hệ sinh thái bằng ý chí, trí tuệ và khát vọng cống hiến.
