Quản trị chuyên nghiệp cho doanh nghiệp gia đình: Nhìn từ Alphanam và Đại Dũng

Từ tăng trưởng ngắn hạn đến yêu cầu kiến tạo mô hình quản trị mới

Doanh nghiệp gia đình đang bước vào giai đoạn thử thách lớn khi nền kinh tế vận hành trong quỹ đạo biến động liên tục. Theo ông Nguyễn Hoàng Nam, Phó tổng giám đốc PwC Việt Nam, các cú sốc ngắn hạn như lạm phát, đứt gãy chuỗi cung ứng hay suy giảm lao động đang đan xen với những xu hướng dài hạn gồm biến đổi khí hậu, già hóa dân số và sự trỗi dậy của trí tuệ nhân tạo, khiến thị trường di chuyển nhanh hơn khả năng thích ứng của nhiều doanh nghiệp gia đình.

Khảo sát của PwC cho thấy 97% doanh nghiệp gia đình Việt Nam nhận thấy thị trường thay đổi liên tục, một tỷ lệ cao hơn đáng kể so với toàn cầu. Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp vẫn phản ứng theo quán tính: 44% chỉ điều chỉnh khi biến động đã rõ ràng, trong khi chỉ 9% chủ động dự báo trước xu hướng. Chính sự lệch pha giữa tốc độ thị trường và tốc độ thích ứng khiến nhiều doanh nghiệp gia đình rơi vào thế bị động dù nền tảng kinh doanh vẫn tăng trưởng tốt.

Thực tế, năm vừa qua doanh nghiệp gia đình Việt Nam ghi nhận kết quả đầy ấn tượng: 75% tăng doanh số và 41% đạt mức tăng trưởng hai chữ số. Mặc dù vậy, ông Nam cảnh báo rằng tăng trưởng cao không đồng nghĩa với an toàn, bởi nội lực doanh nghiệp vẫn tồn tại nhiều giới hạn: nguồn lực chuyên môn chưa đủ mạnh (41%), sự khác biệt giữa các thế hệ (38%), và tư duy ưu tiên lợi nhuận ngắn hạn (59%) đang làm suy yếu khả năng chuyển đổi.

Điểm chung của những hạn chế này đều bắt nguồn từ mô hình vận hành truyền thống, vốn dựa vào trực giác, kinh nghiệm và sự linh hoạt tự phát. Ông Nam nhấn mạnh rằng doanh nghiệp gia đình Việt Nam phải chuyển từ phản ứng sang chủ động, từ tư duy giữ gìn sang tư duy kiến tạo, từ văn hóa gia đình sang quản trị gia đình. Đây là sự chuyển dịch căn bản trong mô hình vận hành từ cách điều hành xoay quanh một cá nhân sang một cấu trúc có quy trình, nguyên tắc và định hướng tương lai rõ ràng.

Câu chuyện của Tập đoàn Alphanam chính là minh chứng cho điều này. Chủ tịch HĐQT Nguyễn Tuấn Hải từng cân nhắc thay đổi khẩu hiệu “Đơn giản để đi trước một bước” sau 25 năm, nhưng cuối cùng nhận ra triết lý ấy vẫn đúng với tinh thần phát triển bền vững: đi trước bằng tư duy đơn giản, rõ ràng, quyết liệt, và biến triết lý thành hệ điều hành của doanh nghiệp.

Với ông Hải, “đi trước một bước” không chỉ là khẩu hiệu kinh doanh mà là la bàn để xây dựng đội ngũ kế cận, nơi thế hệ F2 và các lãnh đạo trẻ được chuẩn hóa năng lực để có thể vận hành doanh nghiệp độc lập với cá nhân sáng lập.

Ông khẳng định, doanh nghiệp gia đình như Alphanam vẫn xây dựng hệ thống vận hành tương đồng doanh nghiệp niêm yết, minh chứng rằng chuẩn quản trị cao hoàn toàn có thể đạt được nếu doanh nghiệp thực sự cam kết thay đổi.

Ứng dụng “Đạo luật gia đình” của Đại Dũng Corp

Nếu câu chuyện của Alphanam cho thấy sức mạnh tư duy kiến tạo dài hạn, thì Tập đoàn Đại Dũng phác họa nền móng bền vững của doanh nghiệp gia đình hội tụ ba yếu tố: văn hóa, kỷ luật và cơ chế kế thừa.

Theo Chủ tịch HĐQT Trịnh Tiến Dũng, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp không chỉ nằm ở sản phẩm hay khẩu hiệu mà nằm sâu trong văn hóa, nơi gia đình và doanh nghiệp hòa vào nhau qua tính chính trực, sự minh bạch, tinh thần biết ơn và cam kết đặt khách hàng làm trung tâm.

Chính văn hóa giúp doanh nghiệp gia đình Việt Nam đứng vững trước biến động, giống như cách nhiều doanh nghiệp tại Nhật Bản hay châu Âu tồn tại hàng trăm năm, không phải nhờ may mắn, mà nhờ hệ thống quản trị doanh nghiệp gia đình được thiết kế bài bản qua nhiều thế hệ.

Ông Dũng cho rằng để tránh những xung đột F1, F2 vốn rất phổ biến tại Việt Nam, doanh nghiệp gia đình cần một “đạo luật gia đình”, bộ nguyên tắc vận hành chung, quy định rõ vai trò, quyền hạn, trách nhiệm và chuẩn mực ứng xử giữa các thành viên.

Khi không có khuôn khổ, những mâu thuẫn nhỏ rất dễ trở thành bất hòa lớn, thậm chí dẫn tới kiện tụng và chia rẽ. Trong đạo luật đó, HĐQT chuyên nghiệp giữ vai trò trung tâm: người lãnh đạo phải được chọn vì năng lực và tầm nhìn, không phải vì họ là con trai trưởng hay người sở hữu nhiều cổ phần nhất.

Tại Đại Dũng, việc xây dựng thế hệ kế tiếp được triển khai sớm và thận trọng. Con cháu được tham gia các hoạt động doanh nghiệp từ nhỏ để hiểu giá trị lao động nhưng không bị ép buộc phải quay về công ty bằng mọi giá. Bởi cha mẹ khó có thể hướng dẫn hay đào tạo con cái một cách chuyên nghiệp.

Ông Dũng kết hợp đào tạo nội bộ với chuyên gia bên ngoài để bảo đảm thế hệ kế nghiệp được phát triển đúng năng lực. Nguyên tắc quan trọng nhất là sự công bằng và minh bạch bởi chỉ cần một chút thiên vị, sự kế thừa sẽ gặp rủi ro.

Ở nhiều doanh nghiệp châu Âu và Nhật Bản, lãnh đạo thế hệ thứ sáu, thứ bảy đôi khi là một phụ nữ rất trẻ, hay chỉ là con dâu, trong khi thế hệ trước chỉ đứng phía sau hỗ trợ, điều đó chỉ có được khi doanh nghiệp dám chuyên nghiệp hóa và đặt năng lực lên trên huyết thống.

Điều tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp gia đình không nằm ở cấu trúc sở hữu hay số thế hệ kế nghiệp, mà ở khả năng chủ động kiến tạo tương lai thông qua tư duy dài hạn, kỷ luật văn hóa và nền tảng quản trị minh bạch.

Khi doanh nghiệp dám nhìn xa hơn những chu kỳ kinh doanh ngắn hạn, dám chuyên nghiệp hóa bộ máy và mở rộng khái niệm “gia đình” thành một cộng đồng những người cùng chia sẻ trách nhiệm và khát vọng, họ sẽ xây dựng được một nền tảng mà biến động thị trường khó có thể lay chuyển.

Trước bối cảnh chuyển đổi mạnh mẽ, doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang đứng trước cơ hội tái định nghĩa chính mình: không chỉ là lực lượng kinh tế mang bản sắc riêng, mà là những tổ chức biết kết hợp sức mạnh truyền thống với chuẩn mực quản trị hiện đại.

Và khi tư duy kiến tạo gắn với văn hóa bền vững và hệ thống quản trị được nâng cấp chuyên nghiệp, doanh nghiệp gia đình không chỉ vượt qua thách thức hiện tại mà còn mở ra con đường trường tồn, bền vững, khác biệt trong nhiều thế hệ.