Thách thức mới của 'mô hình đào tạo 70-20-10' trong doanh nghiệp

Theo mô hình đào tạo 70-20-10, có 10% kiến thức của nhân viên đến từ các khoá học chính thức, 20% đến từ sự huấn luyện và dẫn dắt của quản lý trực tiếp. 70% kiến thức học từ công việc khi nhân sự được giao nhiệm vụ thách thức, có cơ chế hệ thống hoá và tiêu chuẩn hoá kinh nghiệm, luân chuyển công việc và làm trưởng các dự án.

Quá trình phát triển năng lực cá nhân của tổ chức phụ thuộc hai yếu tố quan trọng là kỹ năng và năng lực của quản lý trực tiếp. Trong đó, việc trang bị cho người quản lý kỹ năng huấn luyện, kèm cặp nhân viên; xây dựng cơ chế, môi trường, văn hoá học tập và cả cuộc chơi để các cá nhân trong tổ chức nắm bắt năng lực, thường xuyên đúc kết bài học và chia sẻ cho nhau là những điều quan trọng.

Tuy nhiên, trong bối cảnh làm việc từ xa, cơ cấu tổ chức thay đổi, sự tương tác giữa các nhà quản lý với nhân viên bị hạn chế. Các doanh nghiệp sẽ phải nỗ lực hơn rất nhiều để đảm bảo sự phát triển năng lực của cá nhân và tổ chức.

Việc phát triển năng lực của cá nhân trong thời điểm làm việc từ xa sẽ đến từ hai nguồn: tự học và cơ chế tổ chức. Trong đó, nhân sự tự bổ sung năng lực qua các kênh như website, youtube, sách báo, mạng lưới quan hệ, câu lạc bộ…. Hàng quý, họ cũng sẽ tìm hiểu tham gia các dự án và khoá học trực tuyến.

Ông Phan Sơn, chuyên gia trưởng Học viện HRD cho rằng, điều mà các doanh nghiệp nên làm là biến việc tự học thành tự học có định hướng. Tổ chức cần chỉ ra những năng lực mà nhân sự còn thiếu, những yêu cầu năng lực của công việc mà nhân sự đang đặt mục tiêu. Có như vậy, nhân sự mới biết những kỹ năng, kiến thức cần học trong từng giai đoạn để tập trung khi tìm kiếm tài liệu, từ đó đi đúng hướng, tiết kiệm nguồn lực và học hỏi nhanh hơn.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần hỗ trợ kèm cặp huấn luyện tổ chức các buổi đào tạo trực tiếp trực tuyến (live online learning), khoá học trực tuyến (online learning), các buổi hội thảo trực tuyến (webinar)…

"Không duy trì các chương trình đào tạo trực tiếp trực tuyến, không xây dựng các video đào tạo, không tổ chức các cuộc chia sẻ định kỳ trên các nền tảng trực tuyến… thì mô hình 70-20-10 sẽ biến mất", ông Sơn nói trong chuỗi sự kiện "New L&D for New Normal" do HRD tổ chức. 

Quan trọng hàng đầu là chuyển đổi tư duy 

Mô hình kinh doanh, hành vi khách hàng, mô hình tổ chức, hình thức tương tác, trải nghiệm nhân viên và công tác phát triển năng lực giờ đây đã thay đổi. Lúc này, thấu hiểu bối cảnh, chuyển đổi mô hình và từ đó tạo năng lực mới là ba bước cơ bản mà những người làm công tác đào tạo và phát triển cần chú trọng trong bối cảnh mới.

Ông Sơn nhấn mạnh, sự thành công của các kế hoạch đào tạo và phát triển trong bối cảnh mới sẽ phụ thuộc rất lớn vào tư duy của những người làm L&D.

Trong đó, người làm L&D cần chuyển đổi từ tư duy triển khai sang tư duy dịch vụ, coi người học là khách hàng để đáp ứng nhu cầu của họ cũng như tận dụng cơ hội để thúc đẩy văn hoá học tập. 

Người làm L&D cũng cần có tư duy của người bán hàng để có cách tiếp cận theo hướng hấp dẫn, tạo hứng thú và ham muốn học hỏi cho nhân sự. Đầu tiên là phải khiến cho khách hàng biết, thích, yêu sản phẩm, ủng hộ sản phẩm và thậm chí trở thành người hâm mộ.

Bên cạnh đó, ông Sơn cũng chỉ ra sáu dịch chuyển chính trong hành vi người học và người làm L&D.

Thứ nhất là dịch chuyển từ đào tạo sang học hỏi. Người học được đặt làm trung tâm khi thiết kế chương trình. Doanh nghiệp hướng đến đánh giá hành vi và tạo trải nghiệm cho người học. Trong khi trước đây, vai trò người học bị ở tâm thế bị động với một khung năng lực chương trình của doah nghiệp theo các nhóm chức danh.

Thứ hai là chú trọng vào tính đúng của việc đào tạo thay vì tập trung quá nhiều vào kế hoạch. Các kế hoạch vẫn cần để có thể chủ động lên sẵn nguồn lực và phương án, tuy nhiên, cần quan tâm đến việc đáp ứng kịp thời và đúng lúc những nhu cầu phát sinh từ phía người học.

Chẳng hạn, nhân sự có nhu cầu học các bước giao tiếp với khách hàng B2B trước khi thiết lập buổi họp với nhóm khách hàng mới, họ có thể cầm điện thoại và xem lại khoá học trực tuyến đã có sẵn trên hệ thống.

Thứ ba là đặt người học ở vị trí trung tâm trong các buổi đào tạo thay vì giảng viên. Lúc này, việc giảng dạy được gọi là điều phối, giảng viên là người dẫn dắt, đặt câu hỏi, kích hoạt cảm hứng chia sẻ và điều phối quá trình kết luận các nội dung.

Thứ tư, việc học được tích hợp ở toàn bộ không gian làm việc thay vì bị giới hạn trong các lớp học. Nhân sự có thể học qua cách làm việc, với đồng nghiệp, trong cuộc làm việc với khách hàng, nghe bài phát biểu của lãnh đạo.

Thứ năm, chuyển từ các buổi học kéo dài 45 - 90 phút sang buổi học lặp lại nhiều lần. Tổ chức không dạy kỹ năng mà dạy kiến thức về kỹ năng vì kỹ năng chỉ có được khi nhân sự thực hành, ứng dụng và biến nó thành hành vi hàng ngày. Các chương trình cần ngắn, có thể đúc kết lại và có thể ứng dụng được ngay.

Thứ sáu là chuyển các lớp đào tạo trực tiếp sang tích hợp các hình thức đào tạo. Nhân sự có thể lên web học trước các khoá học trực tuyến đã được quay trước, sau đó tham gia các buổi đào tạo trực tiếp trực tuyến có tương tác với giảng viên điều phối…

“Nhiều nơi đã nhìn nhận những dịch chuyển này để điều chỉnh hoạt động đào tạo phát triển, xây dựng lại hệ thống, quy trình, tài liệu, bổ sung kỹ năng cho đội ngũ. Có các đơn vị vẫn đang trong tâm thế nghiên cứu và chờ đợi. Nhưng trong bối cảnh hiện nay không thể chờ đợi nữa mà phải thích ứng”, ông Sơn nói.

5 gợi ý thiết kế lại hình thái tổ chức L&D

Theo chuyên gia trưởng HRD, thay vì chỉ hướng đến xây dựng các dự án, chương trình đào tạo thì người làm L&D nên nghĩ đến việc các hoạt động đó sẽ hô trợ xây dựng một tổ chức học tập như thế nào.

Thay vì chú trọng phát triển năng lực cá nhân thì những người làm L&D cần chú trọng phát triển năng lực của tổ chức để từ đó có sự gắn kết giữa đào tạo và văn hoá, giữa hoạt động L&D và câu chuyện kinh doanh của doanh nghiệp.

Thay vì xuất phát từ khung năng lực, xây dựng tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí, các nhóm chức danh thì một gợi mở là những người làm L&D nên xuất phát từ từ khoá “mô hình kinh doanh” của doanh nghiệp trước khi nói đến khung năng lực.

Thay vì thể hiện vai trò là chuyên gia, là giám đốc L&D thì người làm L&D cần trở thành chuyên gia về mặt hiệu suất khi nói chuyện với lãnh đạo doanh nghiệp. Chuyên gia này cần đặt ra các đề bài để giúp cải thiện hiệu suất của công ty.

Cuối cùng, cần chú trọng áp dụng hiệu quả mô hình đào tạo phát triển 70-20-10 trên môi trường số.