Thoát vai công xưởng, nội thất Việt vấp bài toán Amazon

Trong nhiều năm qua, ngành nội thất Việt Nam được nhìn nhận như một trong những “công xưởng nội thất” quan trọng của thế giới. Hàng nghìn doanh nghiệp đã tích lũy năng lực sản xuất mạnh mẽ, trở thành đối tác của nhiều thương hiệu quốc tế, giữ vững vai trò trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

Tuy nhiên, càng đi xa trong chuỗi giá trị, một nghịch lý càng hiện rõ: phần lớn giá trị của sản phẩm nội thất khi ra thị trường quốc tế lại nằm ở thương hiệu và kênh bán hàng, những mắt xích mà doanh nghiệp nội thất Việt thường ít tham gia khi chủ yếu đảm nhận vai trò gia công.

Sau đại dịch, khi thị trường toàn cầu biến động mạnh và chuỗi cung ứng liên tục tái cấu trúc, câu hỏi đặt ra ngày càng rõ ràng: liệu đã đến lúc doanh nghiệp không chỉ dừng ở sản xuất, mà từng bước xây dựng thương hiệu và tiếp cận trực tiếp người tiêu dùng toàn cầu?

Khi doanh nghiệp gia công bắt đầu nghĩ đến thương hiệu riêng

Theo ông Huỳnh Lê Đại Thắng, Giám đốc Công ty TNHH Đồ gỗ Nghĩa Sơn, quá trình chuyển dịch từ B2B sang B2C, không như một khẩu hiệu “lên sàn”, mà như một lựa chọn chiến lược xuất phát từ biến động thị trường.

Trước đây, Nghĩa Sơn vận hành chủ yếu theo mô hình B2B, nghĩa là sản xuất theo đơn đặt hàng cho các thương hiệu quốc tế. Những đối tác lớn như IKEA hay Costco từng là khách hàng quen thuộc. Mô hình này giúp doanh nghiệp duy trì sản lượng ổn định, tạo nền tảng năng lực sản xuất vững chắc.

Nhưng cũng giống nhiều doanh nghiệp khác trong ngành, việc chỉ dừng ở gia công đồng nghĩa với việc doanh nghiệp chưa nắm được phần giá trị lớn hơn của chuỗi kinh doanh, nơi thương hiệu và kênh bán hàng quyết định giá, biên lợi nhuận, cũng như vị thế dài hạn.

“Chúng tôi sản xuất cho nhiều thương hiệu nổi tiếng trên thế giới, nhưng giá trị thương hiệu không phải của mình”, ông Thắng nói.

Bước ngoặt đến sau đại dịch Covid-19, khi chuỗi cung ứng toàn cầu bị gián đoạn và nhiều thị trường truyền thống rơi vào trạng thái bất ổn. Sự đứt gãy không chỉ gây khó về đơn hàng, mà còn khiến doanh nghiệp nhìn rõ hơn tính dễ tổn thương của mô hình phụ thuộc vào kênh xuất khẩu truyền thống.

Trong bối cảnh đó, nhu cầu mở rộng kênh tiếp cận thị trường, giảm phụ thuộc vào nhà nhập khẩu, trở thành một bài toán chiến lược. Và với Nghĩa Sơn, thương mại điện tử xuyên biên giới là một hướng đi đáng cân nhắc.

Amazon được doanh nghiệp lựa chọn như một bước đi đầu tiên trong quá trình chuyển sang mô hình bán hàng trực tiếp. Tuy nhiên, thời điểm khởi đầu, hệ sinh thái hỗ trợ nhà bán hàng tại Việt Nam vẫn còn khá mới. Phần lớn kiến thức về vận hành, quảng cáo, dịch vụ hậu cần hay quản lý đơn hàng đều phải tự học, thử sai và điều chỉnh liên tục.

Sau bốn năm, thương hiệu Victory Reluxe, nhãn hàng được xây dựng riêng cho thị trường quốc tế của Nghĩa Sơn đã bắt đầu tạo được vị trí nhất định trên Amazon. Nhưng theo ông Thắng, điểm quan trọng nhất không nằm ở con số doanh thu, mà ở sự dịch chuyển trong tư duy kinh doanh.

“Trước đây chúng tôi sản xuất cho người khác. Bây giờ chúng tôi bán sản phẩm dưới thương hiệu của mình. Đó là sự khác biệt rất lớn”, ông nói.

Từ câu chuyện một doanh nghiệp, bức tranh được mở rộng ra toàn ngành, nơi áp lực nâng giá trị gia tăng đang trở thành yêu cầu không thể né tránh.

Theo ông Phùng Quốc Mẫn, Chủ tịch Hội Mỹ nghệ và chế biến gỗ TP.HCM (HAWA), ngành gỗ và nội thất Việt Nam sau hơn hai thập kỷ phát triển đã đạt bước tiến mạnh mẽ. Từ quy mô xuất khẩu chỉ vài trăm triệu USD vào đầu những năm 2000, đến năm 2025 kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ của Việt Nam đã vượt mốc 17 tỷ USD, đưa Việt Nam trở thành một trong những trung tâm sản xuất nội thất hàng đầu thế giới.

Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp vẫn phát triển dựa trên mô hình B2B. Nhưng để nâng cao giá trị gia tăng và chủ động hơn trước biến động thị trường, các doanh nghiệp nội thất cần từng bước mở rộng sang mô hình B2C.

“Nói một cách đơn giản, nếu trước đây chúng ta sản xuất cho thị trường toàn cầu, thì trong giai đoạn tới chúng ta cần học cách bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng toàn cầu”, ông Mẫn khẳng định.

Cuộc chơi của hệ thống, vốn và chiến lược dài hơi

Dẫu vậy, theo ông Thắng, chuyển từ B2B sang B2C không phải là thay đổi kênh bán hàng, càng không phải câu chuyện “đưa sản phẩm lên Amazon rồi ngồi chờ đơn”. Đây là một sự chuyển đổi toàn diện về cách vận hành doanh nghiệp: từ cấu trúc pháp lý, dòng tiền, nhân sự đến công nghệ và logistics, mà mỗi mỗi mắt xích đều có thể trở thành điểm nghẽn nếu chuẩn bị không đủ.

Nhiều doanh nghiệp bước vào Amazon với suy nghĩ rằng chỉ cần sản phẩm tốt là có thể bán được. Nhưng Amazon trên thực tế là một hệ sinh thái cạnh tranh khốc liệt, nơi doanh nghiệp Việt phải đối mặt với hàng trăm nghìn người bán hàng từ nhiều quốc gia, với lợi thế khác nhau về giá, quy mô, dữ liệu và tốc độ vận hành. Điều này khiến cuộc chơi không còn là câu chuyện của sản phẩm đơn lẻ, mà là cuộc chơi của “hệ thống”.

Ngay từ đầu, yếu tố pháp lý đã là rào cản không thể bỏ qua. Ông Thắng cho rằng, muốn vận hành bền vững, doanh nghiệp phải thiết lập cấu trúc pháp lý rõ ràng tại thị trường mục tiêu, bao gồm việc thành lập công ty tại Mỹ, mở tài khoản ngân hàng doanh nghiệp và xây dựng hệ thống dòng tiền minh bạch. Nếu nền tảng này không chắc, mọi nỗ lực tăng trưởng về sau đều có thể rơi vào rủi ro khi quy mô bán hàng tăng và yêu cầu tuân thủ chặt hơn.

Song song với pháp lý là vấn đề thương hiệu và bản quyền. Trong môi trường thương mại điện tử toàn cầu, tốc độ sao chép sản phẩm rất nhanh. Một sản phẩm thành công có thể bị mô phỏng chỉ trong vài tuần. Nếu doanh nghiệp không bảo hộ thương hiệu hoặc bản quyền, nguy cơ mất quyền bán chính sản phẩm của mình là điều có thể xảy ra. Và khi đó, mọi chi phí phát triển sản phẩm, quảng cáo, xây dựng đánh giá… gần như trở thành “tài sản” cho người khác hưởng lợi.

Nhưng ngay cả khi đã có nền tảng pháp lý và bảo hộ, doanh nghiệp vẫn phải đối diện bài toán vận hành: Amazon đòi hỏi một đội ngũ chuyên trách, từ phát triển sản phẩm, quảng cáo và tiếp thị đến logistics và chăm sóc khách hàng. Nếu không có người “làm nghề” theo đúng nghĩa, hệ thống sẽ nhanh chóng quá tải khi đơn hàng tăng, và doanh nghiệp không thể tăng trưởng bền vững chỉ bằng tinh thần “làm thêm giờ”.

Bài toán vốn cũng phức tạp hơn rất nhiều khi chuyển sang B2C. Trong mô hình B2B, vòng quay vốn có thể nhanh và tương đối ổn định. Nhưng khi bán hàng trực tiếp, doanh nghiệp phải “đứng mũi chịu sào” cho nhiều khoản chi như vận chuyển quốc tế, lưu kho, quảng cáo, xử lý đơn hàng và dịch vụ hậu mãi. Chu kỳ vốn vì thế kéo dài đáng kể, đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị dòng tiền dài hơi và kỷ luật tài chính chặt chẽ hơn.

Trong cuộc cạnh tranh toàn cầu, chiến lược sản phẩm trở thành yếu tố quyết định. Các nhà bán hàng Trung Quốc đang chiếm tỷ trọng lớn trên Amazon, thường có lợi thế về quy mô và giá thành. Vì vậy, cạnh tranh bằng giá rẻ gần như là cuộc chiến khó thắng. Thay vào đó, doanh nghiệp Việt cần tìm phân khúc riêng, tập trung vào thiết kế, chất lượng, vật liệu, hoặc câu chuyện thương hiệu để tạo sự khác biệt, bởi khi bước vào B2C, doanh nghiệp không chỉ bán một món nội thất, mà bán cả niềm tin và trải nghiệm.

Ông Thắng cũng nhấn mạnh thêm công nghệ là “hạ tầng” cho mọi tham vọng đó. Amazon liên tục cập nhật thuật toán và công cụ quảng cáo, buộc doanh nghiệp phải ứng dụng các hệ thống quản trị dữ liệu, quản lý tồn kho và phân tích thị trường để vận hành hiệu quả. Khi số lượng đơn hàng tăng, việc làm thủ công sẽ nhanh chóng đẩy chi phí nhân sự lên cao và gia tăng sai sót.

Đặc biệt trong ngành nội thất, dịch vụ hậu cần không chỉ là khâu hỗ trợ mà là bài toán chiến lược. Sản phẩm kích thước lớn khiến chi phí vận chuyển và lưu kho cao. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp phải thuê kho tại Mỹ để rút ngắn thời gian giao hàng, nhưng đồng thời phải quản lý tồn kho cực kỳ chặt chẽ, bởi chi phí lưu kho có thể trở thành gánh nặng nếu hàng tồn dài ngày.

Từ kinh nghiệm của mình, ông Thắng cho rằng chuyển từ B2B sang B2C là hoàn toàn khả thi, nhưng đó là hành trình đòi hỏi sự chuẩn bị nghiêm túc và tư duy dài hạn.

“Amazon không phải là cuộc chơi ngắn hạn. Nếu doanh nghiệp chuẩn bị kỹ, đầu tư bài bản và kiên trì học hỏi, cơ hội xây dựng thương hiệu Việt trên thị trường toàn cầu là hoàn toàn có thể”, ông nói.