Triết lý 'vui đạo, tùy duyên’ trong nghệ thuật lãnh đạo của chủ tịch Vndirect

Mái tóc bạc cùng tâm thế của người mới bắt đầu

Có người nhìn mái tóc bạc của bà Phạm Minh Hương, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Chứng khoán Vndirect và nghĩ đó là dấu ấn của hơn hai thập kỷ trên thương trường.

Bà không phủ nhận điều đó. Nhưng điều khiến nhiều người bất ngờ lại là cách bà nhìn về chính mình.

“Tôi vẫn luôn có cảm giác mình mới chỉ bắt đầu”, bà mở đầu phần chia sẻ tại diễn đàn Scale Up 2026 mới đây.

Sau nhiều năm điều hành doanh nghiệp, bà không cho rằng mình đã có đủ kinh nghiệm hay nắm giữ mọi câu trả lời. Điều bà giữ lại là tâm thế của một người luôn sẵn sàng học điều mới, thay đổi chính mình và theo đuổi những giấc mơ lớn hơn.

Có một câu nói được bà nhắc đến nhiều lần: “Dream bigger, scale faster, pay forward”, nghĩa là dám mơ lớn hơn, phát triển nhanh hơn và tạo ra giá trị để trao lại cho cộng đồng.

Theo bà Hương, giấc mơ không chỉ là động lực để một cá nhân tiếp tục bước đi. Với người lãnh đạo, điều quan trọng hơn là chuyển hóa khát vọng cá nhân thành mục tiêu chung, đủ sức tập hợp những con người khác cùng đồng hành.

“Sau mỗi cột mốc trong hành trình làm kinh doanh, giấc mơ của tôi lại lớn hơn một chút. Mỗi thành công hay thất bại đều giúp mình nhìn thấy một đích đến mới và tiếp tục chuyển hóa nó thành một giấc mơ mới để theo đuổi”, bà chia sẻ.

Nhìn từ bên ngoài, đó có thể được xem là tinh thần khởi nghiệp của một doanh nhân. Nhưng phía sau đó lại là sự thay đổi sâu sắc trong cách bà nhìn nhận vai trò của người lãnh đạo.

Theo bà Hương, doanh nghiệp không thể tiếp tục phát triển khi mọi quyết định, kinh nghiệm và lời giải đều tập trung vào một người. Người đứng đầu có thể khởi tạo một hành trình, nhưng không thể mãi là người trực tiếp giải quyết mọi vấn đề trên hành trình ấy.

Sự thay đổi trong tư duy đó trở nên rõ nét khi bà quay lại điều hành Vndirect vào năm 2018.

Thời điểm ấy, doanh nghiệp vừa trải qua một giai đoạn nhiều biến động, mất đi khoảng 70% nguồn lực do nhân sự rời đi. Tuy nhiên, thay vì bắt đầu từ kế hoạch kinh doanh hay mục tiêu doanh thu, lợi nhuận thì bà lại tự hỏi vì sao mình vẫn muốn tiếp tục hành trình cùng doanh nghiệp này.

Theo bà Hương, trước khi trả lời doanh nghiệp sẽ đi về đâu, người lãnh đạo cần trả lời được vì sao mình vẫn muốn đi tiếp. Chỉ khi có một khát vọng đủ lớn, người lãnh đạo mới có thể tập hợp được những con người sẵn sàng đồng hành trong một hành trình nhiều biến động.

Từ đó, bà bắt đầu thiết lập lại chiến lược phát triển doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế số dần hình thành, công nghệ thay đổi nhanh chóng và những yêu cầu mới đối với ngành tài chính ngày càng trở nên rõ nét.

Doanh nghiệp phải thực hiện đồng thời hai nhiệm vụ, đó là duy trì hoạt động kinh doanh hiện hữu và chuẩn bị những năng lực mới cho tương lai.

Bà ví quá trình ấy như “vừa chạy vừa sửa máy bay”, bởi doanh nghiệp không thể dừng lại để chờ quá trình chuyển đổi hoàn tất, nhưng cũng không thể tiếp tục vận hành bằng tư duy cũ. Người lãnh đạo phải đủ tỉnh táo để nhận diện điều gì cần giữ lại, điều gì cần thay đổi và năng lực nào phải được đầu tư cho chặng đường dài.

Một trong những quyết định đáng chú ý trong quá trình tái cấu trúc là đưa KPI ra khỏi vị trí trung tâm của hệ thống quản trị.

Bà Hương cho rằng khi doanh nghiệp đang chuyển đổi, áp lực từ các chỉ tiêu ngắn hạn có thể khiến nhân sự ưu tiên những lựa chọn an toàn, thay vì dám thử nghiệm, mắc lỗi và học hỏi. Trong khi đó, chuyển đổi luôn cần một khoảng thời gian đủ dài để con người thay đổi cả cách nghĩ lẫn cách làm.

“Trong giai đoạn chuyển đổi, hành động quan trọng hơn kết quả. Chính những hành động đúng sẽ tạo ra kết quả sau này”, bà khẳng định.

Bà không loại bỏ hoàn toàn các chỉ tiêu đo lường, nhưng không còn để KPI chi phối mọi quyết định. Thay vì quản trị bằng những bảng chỉ tiêu dày đặc, bà lựa chọn cô đọng chiến lược thành những câu hỏi cốt lõi: doanh nghiệp đang tạo ra giá trị gì, chứng minh giá trị ấy bằng cách nào, cần xây dựng nền văn hóa ra sao và làm thế nào để biến chiến lược thành hành động.

Nhìn lại hành trình ấy, bà cho rằng điều thay đổi lớn nhất không nằm ở mô hình kinh doanh hay công nghệ, mà ở chính cách người lãnh đạo nhìn nhận vai trò của mình.

Khi người lãnh đạo học cách buông

Đã có thời gian, bà Hương cho rằng người đứng đầu phải là người chịu trách nhiệm nhiều nhất khi mọi vấn đề của doanh nghiệp đều cần mình giải quyết, mọi áp lực đều phải tự mình gánh lấy.

“Tại sao mọi việc đều phải là mình?” Đó là câu hỏi mà bà đã nhiều lần tự đặt ra trong quãng thời gian khoảng bảy năm gần như rời xa hoạt động kinh doanh. Nhìn lại, bà nhận ra phần lớn áp lực không chỉ đến từ hoàn cảnh, mà còn bắt nguồn từ chính cách mình nhìn nhận vai trò của người lãnh đạo.

Bước ngoặt xuất hiện khi bà bắt đầu nhìn công việc bằng một tâm thế khác, được gói gọn trong tinh thần “ở đời vui đạo, tùy duyên”.

Theo bà, tùy duyên không có nghĩa là buông xuôi hay phó mặc. Đó là nhìn rõ con đường mình đã chọn, giữ vững phương hướng và bình thản bước tiếp. Người lãnh đạo cần nỗ lực hết mình với những điều có thể làm, đồng thời chấp nhận rằng không phải mọi kết quả đều nằm trong khả năng kiểm soát.

“Tôi từng nghĩ mình là người lãnh đạo thì mình phải chịu trách nhiệm, mình phải giải quyết mọi việc. Sau này tôi mới tự hỏi có ai bắt mình phải như vậy không”, bà chia sẻ.

Với bà, ở vị trí người đứng đầu, điều quan trọng không còn là bản thân làm được bao nhiêu việc, mà là tạo ra được bao nhiêu cơ hội để người khác cùng tham gia, cùng trưởng thành và cùng chịu trách nhiệm.

Chính nhận thức ấy cũng làm thay đổi cách bà làm việc với đội ngũ. Thay vì chỉ nhìn vào kết quả cuối cùng, bà dành nhiều thời gian hơn để hiện diện cùng nhân viên, lắng nghe và nhìn mỗi người trong từng hoàn cảnh làm việc và năng lực riêng.

Quá trình này có thể khiến việc ra quyết định chậm hơn ở giai đoạn đầu nhưng khi đội ngũ đã cùng hiểu vấn đề và thống nhất cách làm, tốc độ triển khai lại nhanh hơn đáng kể.

Có những quyết định trước đây được đưa ra rất nhanh nhưng sau đó mất nhiều thời gian để điều chỉnh. Ngược lại, theo bà, những quyết định được chuẩn bị kỹ lưỡng và xây dựng trên sự đồng thuận có thể giúp thời gian triển khai rút xuống chỉ còn khoảng 20% so với trước.

Đó cũng là lý do bà không quá lo lắng khi doanh nghiệp có những nhân sự giỏi rời đi. Bởi với bà, sự dịch chuyển nhân sự là điều bình thường trong một thị trường lao động cạnh tranh. Điều quan trọng hơn là những người ở lại tiếp tục phát triển, còn những người ra đi cũng có thể trưởng thành trong một môi trường mới.