Từ cú trượt của Chứng khoán Thăng Long đến bài toán quản trị tăng trưởng tại MB

Bài học từ Chứng khoán Thăng Long

Công ty CP Chứng khoán Thăng Long (Công ty CP Chứng khoán MB - MBS) thuộc Ngân hàng TMCP Quân đội (MB), nằm trong nhóm năm công ty chứng khoán được thành lập từ năm 2000. Chỉ sau khoảng hai năm, dưới sự điều hành của ông Lê Đình Ngọc, một tổng giám đốc có tư duy đổi mới mạnh mẽ, công ty đã tạo ra bước tăng trưởng rất nhanh.

Một trong những điểm mới khi đó là cơ chế chia sẻ lợi ích để thu hút và tạo động lực cho nhân tài. Thu nhập của môi giới được gắn với giá trị giao dịch mà từng người tạo ra. Đây là một cơ chế khá mới trên thị trường Việt Nam vào thời điểm đó và đã tạo ra sức bật đáng kể cho hoạt động kinh doanh. Từ vị trí ngoài nhóm 10 công ty dẫn đầu, Chứng khoán Thăng Long nhanh chóng vươn lên vị trí số một, chiếm hơn 10% thị phần.

Khi đó cơ cấu doanh thu của công ty chủ yếu đến từ hoạt động cho vay và tự doanh. Với vai trò ngân hàng mẹ, MB cũng tạo điều kiện rất lớn về nguồn vốn để công ty mở rộng hoạt động.

Giữ vai trò Phó tổng giám đốc MB thời điểm đó, ông Lưu Trung Thái đánh giá, chính việc trao quyền mạnh cho người đứng đầu, đặc biệt trong những lĩnh vực và quyết định mới, đã giúp công ty tạo ra sức bật rất lớn. Thành công của công ty con khi ấy cũng mang lại niềm tự hào đặc biệt cho MB. Khi đó, MB vẫn là một ngân hàng có quy mô khá nhỏ, đứng khoảng thứ 5 đến thứ 10 trong hệ thống. Việc một công ty con vươn lên dẫn đầu ngành chứng khoán tạo ra cảm giác rất phấn khởi trong toàn ngân hàng.

Tuy nhiên, chỉ khoảng hai năm sau, bước ngoặt bắt đầu xuất hiện khi thị trường thay đổi. Theo ông Thái, trong giai đoạn 2010 - 2011, lãi suất tăng cao, thị trường chứng khoán suy giảm mạnh, khiến những hoạt động từng tạo ra lợi nhuận lớn như tự doanh và cho vay bắt đầu bộc lộ rủi ro. Khi thị trường đi xuống, năng lực quản trị rủi ro của công ty không còn đáp ứng được yêu cầu của một trạng thái thị trường mới.

Đặc biệt, hoạt động cho vay ký quỹ khi đó chưa có một hệ thống quản trị đủ hoàn chỉnh để xử lý các tình huống bất lợi. Khi giá chứng khoán giảm sâu, công ty gặp khó khăn trong việc thực hiện các yêu cầu bổ sung tài sản bảo đảm và xử lý danh mục khi cần thiết. Hoạt động đầu tư, tự doanh bắt đầu thua lỗ, kéo theo những khoản tổn thất đáng kể.

Trước tình hình đó, ông Thái được cử sang trực tiếp nghiên cứu và xử lý vấn đề. Qua quá trình tìm hiểu từ góc độ của một chủ sở hữu, ông nhận thấy, việc trao quyền mạnh cho đội ngũ lãnh đạo và việc trao quyền tự thân là điều đúng đắn. Tuy nhiên, trao quyền mà thiếu một cơ chế kiểm soát tương xứng sẽ tạo ra rủi ro rất lớn.

Theo ông Thái, quyền hạn được trao cần đi cùng khả năng giám sát việc thực thi quyền hạn đó. Chủ sở hữu phải thiết lập được một khuôn khổ đủ rõ để người điều hành có không gian quyết định, đồng thời những quyết định quan trọng vẫn nằm trong tầm nhìn và cơ chế kiểm soát của tổ chức.

“Thực ra trao quyền là điều tốt nhưng trao quyền mà phó mặc kiểm soát thì là một thảm họa”, ông Thái nhấn mạnh tại sự kiện CEO Forum do Viện Lãnh đạo, quản trị và quản lý Việt Nam tổ chức.

Vấn đề thứ hai nằm ở hệ thống báo cáo. Khi những vấn đề bất lợi bắt đầu xuất hiện, thông tin xấu đã không được báo cáo đầy đủ lên cấp cao nhất. Lãnh đạo vì thế không nắm được tình hình thực tế cho đến khi vấn đề đã trở nên nghiêm trọng.

Theo ông Thái, đây là một điểm yếu mang tính hệ thống cần được xử lý, bởi khi thông tin xấu không thể đi lên kịp thời, cấp lãnh đạo cao nhất sẽ mất khả năng nhận diện và can thiệp trước khi rủi ro trở thành tổn thất lớn.

Sau khi sang công ty và đảm nhiệm vị trí Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc, ông Thái cùng đội ngũ bắt đầu rà soát lại toàn bộ quá trình ra quyết định. Qua đó, ông nhận ra bản chất hoạt động của một công ty chứng khoán không quá phức tạp nếu được bóc tách thành những quyết định cốt lõi.

Với hoạt động cho vay ký quỹ, trước hết phải xác định danh mục chứng khoán nào đủ điều kiện để cho vay. Tiếp đó là quyết định tỷ lệ cho vay đối với từng danh mục, mức lãi suất áp dụng và ngưỡng giảm giá để kích hoạt call margin hoặc force sell nhằm thu hồi vốn.

Theo ông Thái, những quyết định như vậy tồn tại trong mọi tổ chức, dù quy mô lớn đến đâu. Khi doanh nghiệp mở rộng, vấn đề quan trọng là phải xác định rõ quyết định nào được giao cho ai, được thực hiện theo cơ chế nào và hệ thống nào chịu trách nhiệm kiểm soát.

“Nếu giải được bài toán này thì có thể phân quyền mà không lo tổ chức bị tắc nghẽn ở người đứng đầu”, ông Thái nói.

Trao quyền là điều tốt nhưng trao quyền mà phó mặc kiểm soát thì là một thảm họa.

Từ rà soát thực tế tại công ty, ông Thái xác định khoảng năm điểm quyết định then chốt cần được thiết kế lại thành một hệ thống quản trị. Ông cùng đội ngũ xây dựng hệ thống này trong khoảng hai tuần. Theo ông, hệ thống sau đó được duy trì và vận hành ổn định trong suốt nhiều năm.

Từ kinh nghiệm này, ông Thái cho rằng khi doanh nghiệp muốn thay đổi và mở rộng quy mô, việc thiết kế lại cơ chế phân quyền để tránh tình trạng mọi quyết định đều dồn lên cấp cao nhất là vấn đề đặc biệt quan trọng. Phân quyền hợp lý giúp tổ chức duy trì tốc độ ra quyết định khi quy mô ngày càng lớn, đồng thời cho phép người đứng đầu tập trung vào những quyết định có tính chiến lược hơn.

Sau khi hệ thống được thiết lập, công ty từng bước phục hồi. Theo ông Thái, nếu khi đó MB lựa chọn từ bỏ công ty, khoản lỗ có thể vào khoảng 2.000 đến 2.500 tỷ đồng, trong khi vốn điều lệ của ngân hàng thời điểm đó chỉ khoảng 7.000 đến 8.000 tỷ đồng. Đây là một tổn thất rất lớn đối với MB khi ấy.

Quyết định tiếp tục tái cấu trúc và phục hồi công ty sau đó đã mang lại kết quả tích cực. Ông Thái cho biết MBS hiện nằm trong nhóm những công ty chứng khoán hàng đầu, từng có thời điểm đạt mức vốn hóa khoảng 1 tỷ USD và có khả năng tạo ra lợi nhuận khoảng 1.800 đến 2.000 tỷ đồng mỗi năm.

Nhìn lại câu chuyện này, ông Thái cho biết, nếu được làm lại từ đầu, ông sẽ thiết lập sớm hơn hai cấu phần quan trọng. Một là hệ thống kiểm soát việc thực thi quyền hạn. Hai là cơ chế đưa thông tin xấu lên cấp lãnh đạo cao nhất.

Ông cũng cho rằng đáng tiếc nhất là một nhà quản lý rất giỏi đã không có được một hệ thống quản trị đủ tốt để duy trì đà dẫn đầu của Chứng khoán Thăng Long. Nếu hệ thống kiểm soát và báo cáo được thiết lập ngay từ đầu, kết quả của công ty có thể đã khác.

Để năng lực quản trị không trở thành giới hạn của tăng trưởng

Theo ông Thái, người hiện giữ chức vụ Chủ tịch HĐQT MB, bài học từ MBS không chỉ nằm ở một tình huống cụ thể của công ty chứng khoán mà có thể được áp dụng rộng hơn khi doanh nghiệp mở rộng quy mô và bắt đầu đối mặt với nguy cơ quá tải trong quản trị. Khi quy mô thay đổi, cách thức phân quyền, kiểm soát và tổ chức quá trình ra quyết định cũng phải thay đổi tương ứng.

Sau gần 15 năm tăng trưởng liên tục, quy mô của ngân hàng MB đã thay đổi rất lớn, tổng tài sản hiện đạt hơn 66 tỷ USD và có thể hướng tới mốc 100 tỷ USD so với khoảng 10 - 15 tỷ USD vào một thập kỷ trước. Số lượng khách hàng tăng từ khoảng 2 triệu lên 30 triệu. Khối lượng giao dịch từ khoảng 30 triệu giao dịch mỗi năm tăng lên khoảng 30 triệu giao dịch mỗi ngày. Nhân sự toàn tập đoàn cũng tăng từ khoảng 10.000 lên khoảng 20.000 người.

Cùng với quy mô, phạm vi hoạt động của MB cũng mở rộng từ ngân hàng sang nhiều lĩnh vực như tài chính tiêu dùng, chứng khoán và bảo hiểm. Mỗi lĩnh vực có đặc thù kinh doanh, cách tiếp cận thị trường và yêu cầu nhân sự khác nhau. Khi một tổ chức chuyển từ hoạt động đơn ngành sang đa ngành, mức độ phức tạp trong quản trị cũng gia tăng đáng kể.

Theo ông Thái, trong bối cảnh đó, ưu tiên của hệ thống lãnh đạo phải là thay đổi tư duy và thiết kế lại chính hệ thống lãnh đạo. Khi quy mô tăng nhanh, doanh nghiệp cần tạo thêm các điểm ra quyết định để duy trì tốc độ phản ứng với thị trường, thay vì để mọi quyết định tiếp tục tập trung ở một số cấp quản lý.

Một dấu hiệu có thể giúp nhận diện vấn đề này là năng suất lao động.

Ông Thái cho biết, MB từng duy trì tốc độ tăng năng suất lao động rất cao, có giai đoạn lợi nhuận trên mỗi lao động tăng khoảng 25%. Tuy nhiên, khi chia nhỏ theo từng đơn vị kinh doanh, năng suất bắt đầu đi ngang hoặc giảm xuống. Theo ông, đây là chỉ báo tương đối rõ về sức khỏe của tổ chức. Tốc độ ra quyết định chậm có thể khó nhận diện trực tiếp, nhưng doanh thu hoặc lợi nhuận trên mỗi nhân sự lại là những chỉ số có thể đo lường được.

Vì vậy, khi năng suất lao động chậm lại, đi ngang hoặc giảm xuống, doanh nghiệp cần xem đó là tín hiệu để rà soát lại hệ thống quản trị. Từ cấp độ toàn ngân hàng, cần đi sâu xuống từng mảng kinh doanh để xem quyền quyết định đang được phân bổ như thế nào, quy trình nào đang tạo ra độ trễ và cấu trúc quản trị có còn phù hợp với quy mô hiện tại hay không.

Bài toán tiếp theo nằm ở chính đội ngũ lãnh đạo. Theo ông Thái, một trong những điểm khó nhất khi lựa chọn nhân sự cấp cao là doanh nghiệp thường nhìn khá rõ thành tích của một người trong vai trò hiện tại nhưng lại khó đánh giá khả năng thích nghi khi người đó được giao một bài toán lớn hơn.

Một người đang điều hành tốt một đơn vị có thể được mặc định là sẽ tiếp tục làm tốt khi được giao một đơn vị lớn hơn. Tuy nhiên, quy mô mới thường đi kèm với những yêu cầu hoàn toàn khác về năng lực lãnh đạo. Nếu sau một khoảng thời gian đủ dài, người được giao nhiệm vụ mới vẫn chưa tạo ra được sự thay đổi cần thiết, doanh nghiệp phải quyết định liệu nên tiếp tục trao cơ hội, đưa họ trở lại vị trí cũ hay lựa chọn một người khác.

Đây là những quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cải tổ và tốc độ thay đổi của tổ chức.

Ở các tập đoàn lớn, bài toán lựa chọn lãnh đạo còn phức tạp hơn bởi việc bổ nhiệm thường đi cùng nhiều ràng buộc về cơ chế nhân sự, thu nhập và quyền quyết định. Nếu người được giao nhiệm vụ mới không thực sự có đủ quyền để tự quyết, doanh nghiệp sẽ khó kỳ vọng họ tạo ra thay đổi đủ nhanh.

Từ đó, ông Thái nhấn mạnh, tăng trưởng phải đi cùng năng lực. Cùng với việc lựa chọn đúng người cho từng giai đoạn phát triển, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng đội ngũ kế cận.

Tại MB, lãnh đạo được đặt ra một KPI riêng về kế nhiệm. Theo đó mỗi lãnh đạo cần chuẩn bị hai nhân sự cấp dưới có khả năng sẵn sàng cho bước tiến tiếp theo. Cách tiếp cận này giúp giảm sự phụ thuộc vào một cá nhân và tạo nguồn lãnh đạo cho quá trình mở rộng liên tục.

Song song với đó là yêu cầu phân quyền đi cùng kiểm soát thực chất. Một nguyên tắc được ông Thái nhấn mạnh là thông tin xấu phải có đường đi trực tiếp lên cấp trên, không bị chặn lại qua các tầng trung gian. Khi những tín hiệu bất lợi được đưa lên đủ sớm, lãnh đạo mới có khả năng can thiệp trước khi vấn đề trở thành tổn thất lớn.