Ngày 20/5/2026, Tập đoàn Đất Xanh chính thức công bố tên gọi mới: Bluemarq Group. Với nhiều người, đây có thể chỉ là một sự kiện tái định vị thương hiệu quen thuộc trong vòng đời doanh nghiệp. Nhưng nếu nhìn kỹ hơn, quyết định này phản ánh một chuyển dịch mang tính bản chất.

Đó là sự lựa chọn dũng cảm của ban lãnh đạo doanh nghiệp khi chủ động rời bỏ một mô hình đã chứng minh hiệu quả trong suốt 23 năm, để theo đuổi một cách thức tạo giá trị hoàn toàn khác.

Thay vì dừng lại ở vai trò nhà phát triển bất động sản truyền thống như trước đây, Bluemarq Group được định vị là một tập đoàn đầu tư, quản lý tài sản và phát triển bất động sản toàn cầu. Đây chính là bước chuyển từ “nhà phát triển” sang “nhà quản trị”, tương đồng với mô hình vận hành của các tập đoàn tài chính - bất động sản hàng đầu thế giới như CapitaLand Investment, Brookfield hay Blackstone.

“Chúng tôi sẽ không chỉ phát triển dự án để bán mà sẽ đầu tư vào các tài sản chiến lược, xây dựng danh mục tài sản tạo dòng tiền dài hạn, phát triển các nền tảng vận hành quy mô lớn và từng bước kết nối với dòng vốn quốc tế”, ông Lương Trí Thìn, nhà sáng lập, Chủ tịch Hội đồng Chiến lược Bluemarq Group nhấn mạnh tại lễ công bố thương hiệu mới.

“Đây là thời khắc đánh dấu sự chuyển mình của một tổ chức. Một bước ngoặt chiến lược mang tính lịch sử. Một quyết định sẽ định hình tương lai của chúng tôi trong nhiều thập kỷ tới”, ông Thìn khẳng định thêm.

Điều đáng chú ý không nằm ở việc đổi tên, mà ở câu hỏi phía sau quyết định này. Tại sao một doanh nghiệp đang ở quy mô lớn nhất trong lịch sử, với tổng tài sản hơn 38.100 tỷ đồng và vốn điều lệ hơn 11.141 tỷ đồng so với con số chỉ 800 triệu đồng trong những ngày đầu, lại lựa chọn con đường tái tạo chính mình?

Câu trả lời, nghịch lý thay, không đến từ khó khăn của thị trường, mà đến từ chính tiềm năng của thị trường.

Theo ông Bùi Ngọc Đức, Chủ tịch HĐQT Bluemarq Group, nhu cầu bất động sản tại Việt Nam đang được định hình lại bởi những lực đẩy mang tính cấu trúc, những lực đẩy đủ lớn để làm thay đổi bản chất của cuộc chơi trong thập kỷ tới.

Lực đẩy đầu tiên là đô thị hóa. Dự kiến đến năm 2035, khoảng 30 triệu người sẽ gia nhập khu vực đô thị, tạo ra một làn sóng nhu cầu chưa từng có về nhà ở, hạ tầng thương mại và dịch vụ. Đây không còn là câu chuyện tăng trưởng tuyến tính, mà là sự mở rộng quy mô thị trường theo cấp số lớn, nơi các đô thị trở thành trung tâm hấp thụ vốn và tài sản.

Lực đẩy thứ hai đến từ sự dịch chuyển của sản xuất toàn cầu. Việt Nam không còn được lựa chọn chỉ vì chi phí lao động thấp, mà vì vị trí trong chuỗi cung ứng, sự ổn định chính sách và vai trò chiến lược trong khu vực. Với khoảng 38 tỷ USD vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài trong năm 2025, dòng vốn này không chỉ dừng lại ở nhà máy, mà kéo theo nhu cầu bùng nổ về bất động sản công nghiệp, kho vận và hạ tầng dữ liệu. Mỗi đồng vốn đầu tư vào sản xuất có thể tạo ra nhiều lần nhu cầu liên quan đến bất động sản đi kèm.

Lực đẩy thứ ba là sự phát triển nhanh chóng của tầng lớp trung lưu. Dự kiến đến năm 2030, số hộ gia đình có thu nhập trên 10.000 USD mỗi năm sẽ tăng từ 13 triệu lên 26 triệu, tức là tăng gấp đôi chỉ trong một thập kỷ. Đây không chỉ là tăng trưởng thu nhập, mà là sự hình thành của một tầng lớp tiêu dùng mới với kỳ vọng hoàn toàn khác về không gian sống, dịch vụ và chất lượng tài sản.

“Ba lực đẩy này không hoạt động riêng lẻ,” ông Đức nhấn mạnh. “Chúng củng cố lẫn nhau và cùng vận hành song song trong suốt thập kỷ tới.”

Nhưng cũng chính từ bức tranh cơ hội rộng mở đó, ban lãnh đạo Bluemarq Group lại nhìn ra một vấn đề mang tính nền tảng, đó là mô hình hoạt động cũ không còn đủ khả năng hấp thụ và chuyển hóa những cơ hội này thành giá trị dài hạn.

Trong suốt hơn hai thập kỷ, Đất Xanh đi lên từ một doanh nghiệp môi giới nhỏ, từng bước mở rộng và trở thành một nhà phát triển bất động sản điển hình. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp xoay quanh việc tìm kiếm quỹ đất, phát triển dự án và bán sản phẩm. Đây là một mô hình đã chứng minh hiệu quả trong giai đoạn thị trường tăng trưởng mạnh, nơi thanh khoản cao và dòng tiền bán hàng đóng vai trò trung tâm.

Tuy nhiên, ông Đức chỉ ra ba thách thức cốt lõi mà mô hình phát triển bất động sản truyền thống đang phải đối mặt.

Thách thức đầu tiên nằm ở cường độ vốn. Một dự án bất động sản, từ giai đoạn chuẩn bị pháp lý, phát triển đến khi bàn giao, có thể kéo dài từ 5 đến 10 năm. Điều này buộc doanh nghiệp phải liên tục huy động vốn trong một chu kỳ dài, làm giảm khả năng xoay vòng dòng tiền và hạn chế tốc độ mở rộng danh mục quỹ đất. Trong một thị trường mà cơ hội xuất hiện nhanh và quy mô ngày càng lớn, sự chậm trễ trong vòng quay vốn đồng nghĩa với việc đánh mất lợi thế cạnh tranh.

Thách thức thứ hai là tính biến động của lợi nhuận. Việc ghi nhận doanh thu theo tiến độ bàn giao khiến kết quả tài chính của doanh nghiệp phụ thuộc nặng nề vào từng dự án cụ thể. Những giai đoạn cao điểm bàn giao có thể tạo ra mức tăng trưởng đột biến, nhưng sau đó lại là khoảng trống kéo dài. Điều này không chỉ làm méo mó bức tranh tài chính, mà còn khiến thị trường khó đánh giá chính xác năng lực vận hành thực sự của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến cách doanh nghiệp được định giá trên thị trường vốn.

Thách thức cuối cùng là rủi ro từ đòn bẩy tài chính. Khi việc mở rộng quỹ đất và phát triển dự án phụ thuộc nhiều vào vốn vay, doanh nghiệp trở nên nhạy cảm với biến động lãi suất và chính sách tín dụng. Chỉ một thay đổi nhỏ trong chi phí vốn cũng có thể làm thay đổi toàn bộ hiệu quả của dự án. Trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng biến động, đây không còn là rủi ro mang tính ngắn hạn, mà trở thành một yếu tố cấu trúc cần phải được xử lý ở cấp độ mô hình kinh doanh.

Nhìn tổng thể, ba thách thức này không phải là những vấn đề riêng lẻ, mà cho thấy mô hình nhà phát triển bất động sản truyền thống được thiết kế để tối ưu hóa lợi nhuận theo từng dự án, nhưng lại chưa được thiết kế để tối ưu hóa giá trị ở cấp độ danh mục tài sản và dòng vốn trong dài hạn.

Và chính từ điểm nhận thức đó, nhu cầu chuyển đổi không còn là một lựa chọn mang tính chiến thuật, mà ông Thìn gọi là “một sự thức tỉnh về chiến lược”. Trong phát biểu tại sự kiện, ông Thìn không chỉ nhìn lại quá khứ mà còn lý giải rõ thời điểm của quyết định thay đổi không diễn ra trong giai đoạn khó khăn, mà ngay khi doanh nghiệp đang đạt quy mô lớn nhất, bởi “mọi mô hình kinh doanh đều có giới hạn”.

Ông nhấn mạnh rằng nếu không chủ động thay đổi, chính thành công hiện tại sẽ trở thành rào cản cho tương lai. Trong bối cảnh dòng vốn toàn cầu đang tái cấu trúc, lợi thế thuộc về những tổ chức có khả năng huy động, phân bổ và vận hành tài sản và năm 2026 trở thành thời điểm mà doanh nghiệp “không thể trì hoãn thêm việc chuyển đổi”.

Vậy tại sao phải tái cấu trúc ngay lúc này, thay vì chờ thêm vài năm để thị trường ổn định hơn? Theo ông Đức, câu trả lời nằm ở chính tính chất của cơ hội: “cửa sổ này sẽ không chờ”, khi lần đầu tiên trong lịch sử thị trường bất động sản Việt Nam, bốn điều kiện nền tảng cùng hội tụ trong một thời điểm.

Trước hết là khung pháp lý vừa được hoàn thiện sau nhiều năm chờ đợi, với hàng loạt bộ luật quan trọng như Luật Đất đai 2024, Luật Nhà ở 2023 và Luật Kinh doanh bất động sản 2023, tạo nền tảng minh bạch và ổn định cho thị trường phát triển dài hạn.

Song song đó, việc hình thành Trung tâm tài chính quốc tế tại TP.HCM và Đà Nẵng theo Nghị quyết 222/2025 đã đặt Việt Nam vào một vị trí mới trên bản đồ tài chính toàn cầu, mở ra khả năng kết nối trực tiếp với các dòng vốn quốc tế.

Một yếu tố không kém phần quan trọng là các chính sách ưu đãi thuế dành cho quỹ bất động sản và các cấu trúc quỹ tín thác bất động sản đang dần được luật hóa, tạo điều kiện cho những mô hình quản lý tài sản chuyên nghiệp phát triển.

Cuối cùng, dòng vốn toàn cầu đang chủ động tìm kiếm những thị trường mới khi lợi suất tại các quốc gia như Nhật Bản, Singapore hay Hàn Quốc đã thu hẹp đến mức kém hấp dẫn, khiến các nhà đầu tư buộc phải dịch chuyển sang những thị trường đang nổi lên.

“Bốn yếu tố này chưa từng xuất hiện đồng thời trong quá khứ,” ông Đức nhấn mạnh. “Và trong những giai đoạn hội tụ hiếm hoi như vậy, doanh nghiệp hành động sớm sẽ là những người đặt nền móng cho cuộc chơi mới.”

Từ nhận thức này, việc đổi tên trở thành một bước đi tất yếu. Không phải vì thương hiệu cũ không còn giá trị, mà vì nó không còn đủ để chứa đựng một tham vọng mới. “Đất Xanh” gắn với hình ảnh một nhà phát triển bất động sản nội địa, trong khi Bluemarq được thiết kế như một thương hiệu mang tính quốc tế, có khả năng kết nối với các định chế tài chính toàn cầu. Trong một thế giới mà dòng vốn ngày càng mang tính xuyên biên giới, thương hiệu không chỉ là nhận diện, mà còn là “ngôn ngữ” để doanh nghiệp tham gia vào sân chơi lớn hơn.

Tuy nhiên, đổi tên luôn đi kèm rủi ro đánh mất di sản. Với một doanh nghiệp đã tích lũy hơn hai thập kỷ tạo dựng mạng lưới và nhận diện thị trường, việc từ bỏ tên gọi cũ có thể đồng nghĩa với việc tự làm suy yếu một tài sản vô hình quan trọng. Bluemarq dường như nhận thức rõ điều này, và lựa chọn một cách tiếp cận thận trọng hơn theo hướng không xóa bỏ, mà tái cấu trúc di sản.

Điều này thể hiện rõ trong kiến trúc vận hành mới mà doanh nghiệp công bố. Theo ông Đức, Bluemarq được tổ chức thành bốn trụ cột chuyên biệt nhưng liên kết chặt chẽ với nhau, phản ánh một cách tiếp cận hoàn toàn khác so với mô hình trước đây.

Trụ cột thứ nhất, Bluemarq Investment, đảm nhiệm vai trò huy động vốn, thiết kế cấu trúc tài chính và kết nối với các định chế đầu tư. Nếu như Đất Xanh trước đây phụ thuộc nhiều vào tín dụng ngân hàng và dòng tiền bán hàng, thì cấu trúc mới cho phép doanh nghiệp chủ động hơn trong việc tiếp cận các nguồn vốn dài hạn và đa dạng, từ đó giảm thiểu rủi ro chu kỳ và mở rộng quy mô hoạt động vượt ra ngoài giới hạn nội địa.

Trụ cột thứ hai, Bluemarq Development, tiếp tục phát triển các dự án bất động sản nhưng không còn là “đích đến” của chuỗi giá trị. Các dự án giờ đây được nhìn nhận như một phần của danh mục tài sản tổng thể, có thể được giữ lại, khai thác hoặc tái cấu trúc tùy theo chiến lược vốn. Điều này đánh dấu sự chuyển dịch quan trọng, từ tư duy phát triển để bán sang phát triển để tích lũy và tối ưu giá trị dài hạn.

Trụ cột thứ ba, Bluemarq Asset Management, là điểm mới mang tính quyết định. Khác với mô hình phát triển bất động sản truyền thống vốn phụ thuộc vào các đợt mở bán, quản lý tài sản cho phép doanh nghiệp tạo ra dòng tiền định kỳ từ việc vận hành các tài sản như trung tâm thương mại, văn phòng hay hạ tầng logistics. Nhờ đó, doanh thu trở nên ổn định, có thể dự báo và ít chịu tác động của chu kỳ thị trường, đồng thời nâng cao khả năng chống chịu trong các giai đoạn tín dụng bị siết chặt.

Sự chuyển dịch này cũng kéo theo thay đổi quan trọng trong cách thị trường định giá doanh nghiệp. Thay vì được đo bằng số lượng sản phẩm bán ra, giá trị của Bluemarq được nhìn nhận thông qua quy mô tài sản quản lý và chất lượng dòng tiền dài hạn. Đây là những yếu tố thường được thị trường vốn quốc tế đánh giá cao hơn, qua đó mở ra khả năng tiếp cận các nguồn vốn lớn với chi phí hợp lý hơn.

Quan trọng hơn, mô hình này giúp doanh nghiệp bước vào một vị thế khác trong hệ sinh thái tài chính toàn cầu. Với chuẩn mực vận hành và báo cáo tiệm cận quốc tế, Bluemarq có thể hợp tác với các quỹ đầu tư, quỹ hưu trí hay các định chế tài chính lớn theo hình thức đồng đầu tư, chia sẻ rủi ro và triển khai các dự án quy mô lớn mà không phụ thuộc hoàn toàn vào vốn tự có. Đây chính là nền tảng cho một cấu trúc “tài sản nhẹ”, nơi tăng trưởng không còn bị giới hạn bởi bảng cân đối kế toán.

Bối cảnh pháp lý tại Việt Nam cũng đang tạo điều kiện thuận lợi cho sự chuyển đổi này. Việc hoàn thiện các luật liên quan đến đất đai, nhà ở và kinh doanh bất động sản, cùng với các chính sách thúc đẩy trung tâm tài chính và quỹ đầu tư, đang mở ra hành lang minh bạch cho dòng vốn dài hạn chảy vào các tài sản vận hành. Điều này tạo ra một “thiên thời” hiếm có để mô hình quản lý tài sản phát triển.

Ở cấp độ vận hành, cách tiếp cận mới còn giúp tối ưu hóa giá trị tài sản theo thời gian. Thay vì “xây để bán”, doanh nghiệp tiếp tục đồng hành với tài sản trong suốt vòng đời của nó, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ, duy trì giá trị khai thác và củng cố uy tín thương hiệu. Xa hơn, việc các doanh nghiệp nội địa làm chủ năng lực quản lý tài sản còn góp phần giữ lại những tài sản lớn của nền kinh tế trong tay nhà đầu tư trong nước.

Trụ cột thứ tư, Đất Xanh, không biến mất mà được giữ lại như một nền tảng dịch vụ và phân phối, tiếp tục phát huy thế mạnh mạng lưới rộng khắp với gần 100 công ty, chi nhánh cùng 30.000 đối tác môi giới, cộng tác viên. Theo định hướng mới, thương hiệu Đất Xanh được đặt trở lại đúng vai trò vốn là thế mạnh cốt lõi là cung cấp dịch vụ, kết nối thị trường và phục vụ trực tiếp nhu cầu an cư, đầu tư bất động sản.

Khi đặt bốn trụ cột này cạnh mô hình cũ, sự khác biệt không chỉ nằm ở số lượng mà ở bản chất. Đất Xanh trước đây vận hành theo một chuỗi tuyến tính, nơi giá trị được tạo ra chủ yếu tại điểm bán hàng. Bluemarq, ngược lại, xây dựng một vòng đời giá trị khép kín hơn, bắt đầu từ vốn, đi qua phát triển tài sản, rồi đến vận hành và khai thác, trước khi quay lại chu kỳ đầu tư mới. Trong cấu trúc này, doanh nghiệp không còn rời khỏi tài sản sau khi bán, mà tiếp tục gắn bó và gia tăng giá trị của nó trong dài hạn.

Dù vậy, Bluemarq không bắt đầu lại từ đầu. Ông Nguyễn Trường Sơn, Tổng giám đốc Bluemarq nhấn mạnh, toàn bộ chiến lược chuyển đổi được xây dựng trên nền tảng của những gì Đất Xanh đã tích lũy trong 23 năm, đó là kinh nghiệm vượt qua nhiều chu kỳ thị trường, hệ sinh thái phân phối rộng lớn và năng lực phát triển dự án đã được kiểm chứng. Chính những yếu tố này tạo nên độ tin cậy để doanh nghiệp có thể bước vào một mô hình phức tạp hơn, đòi hỏi tiêu chuẩn vận hành cao hơn.

Ở tầng sâu hơn, quyết định này phản ánh một sự thay đổi trong tư duy lãnh đạo. Nếu trước đây mục tiêu là tăng trưởng quy mô và thị phần, thì giờ đây trọng tâm chuyển sang khả năng trường tồn. Trong phát biểu của mình, ông Thìn nhấn mạnh tham vọng xây dựng một tổ chức có thể tồn tại qua nhiều thế hệ, không chỉ tạo ra lợi nhuận mà còn tạo ra hệ giá trị bền vững. Đây là một bước chuyển từ tư duy doanh nghiệp sang tư duy định chế, nơi thành công được đo bằng khả năng duy trì và phát triển dài hạn.

Trong bối cảnh thị trường bất động sản Việt Nam đang trải qua đợt thanh lọc mạnh mẽ, nhiều doanh nghiệp buộc phải tái cấu trúc để thích nghi. Nhưng Bluemarq lại chọn thời điểm khi mình vẫn đang ở quy mô lớn để thực hiện một chuyển đổi sâu rộng. Điều này cho thấy đây không phải là một phản ứng bị động, mà là một lựa chọn mang tính chủ động nhằm tái định vị trong một cuộc chơi lớn hơn, nơi lợi thế không còn nằm ở quỹ đất hay số lượng dự án, mà ở năng lực quản trị vốn và vận hành tài sản.

Tất nhiên, chiến lược chỉ là điểm khởi đầu. Như ông Thìn chia sẻ, một cấu trúc mới chỉ thực sự có ý nghĩa khi được triển khai hiệu quả trong thực tế. Điều đó đòi hỏi sự thay đổi toàn diện về tư duy quản trị, tiêu chuẩn con người và năng lực vận hành, những yếu tố khó sao chép hơn cả mô hình kinh doanh.

Cuối cùng, câu hỏi quan trọng không phải là việc đổi tên như thế nào mà là liệu Bluemarq có thể hiện thực hóa tham vọng trở thành một nền tảng đầu tư và quản lý tài sản mang tầm vóc quốc tế, được xây dựng trên nền tảng của một doanh nghiệp Việt Nam. Nếu làm được, đây sẽ không chỉ là câu chuyện đổi thương hiệu mà là minh chứng cho một thế hệ doanh nghiệp Việt dám đổi mới, đủ bản lĩnh đứng ngang hàng với các tổ chức đầu tư toàn cầu.