Bài: Việt Dương, Ảnh: DNCC, Xuất bản: 23/05/2026

Ngay trước thềm đại hội cổ đông thường niên 2026 của Công ty CP Bất động sản Thế Kỷ (Cen Land) diễn ra, Chủ tịch Cen Land Nguyễn Trung Vũ đã quyết định chuyển địa điểm tổ chức từ hội trường tòa nhà căn hộ Golden Palace sang khách sạn Fortuna.

Sự thay đổi này, với ông Vũ không chỉ là vì cần một hội trường với không gian rộng hơn, âm thanh tốt hơn, điều kiện kết nối tốt hơn cho cổ đông, mà còn mang ý nghĩa biểu tượng: Cen Land cần một “sân khấu” mới cho một hành trình mới. Cũng như Arsenal sau hơn hai thập kỷ kiên trì với những thăng trầm để trở lại đỉnh cao Premier League, Cen Land đang bước ra khỏi “đường hầm” của giai đoạn khó khăn, với kỳ vọng tái lập niềm tin và mở ra một chu kỳ tăng trưởng mới.

“Cen Land vẫn sẽ là Cen Land, nhưng sẽ được kể bằng một câu chuyện khác, với một tâm thế khác, một mô hình vận hành khác và những động lực tăng trưởng hoàn toàn khác”, ông Vũ nhấn mạnh với các cổ đông.

Câu chuyện khác ấy được ông Vũ chia sẻ trong đại hội đồng cổ đông tổ chức ngày 22/5/2026 không chỉ ở những thông điệp truyền cảm hứng mà còn ở tính “kỷ luật, bài bản và nghiêm túc” của một cuộc tái thiết và tại định vị Cen Land trong một hình ảnh mới.

Và “Trust the process”, một khẩu hiệu gắn với hành trình tái thiết của Arsenal để lên ngôi vô địch và thường được hiểu như một lời kêu gọi kiên nhẫn, được ông Vũ nhắc tới. Sức nặng của cụm từ này nằm ở tính kỷ luật của một cuộc tái thiết. Một đội bóng không thể trở lại nhóm dẫn đầu chỉ bằng cảm hứng nhất thời. Nó cần hệ thống tuyển chọn con người, triết lý vận hành, sự nhất quán về chiến lược và trên hết là sự kiên nhẫn của những người có quyền lợi gắn với đội bóng.

Nhưng trong trường hợp của Cen Land, thông điệp này không dừng lại ở cảm hứng. Nó phản ánh một lựa chọn chiến lược mang tính bắt buộc: chấp nhận một tiến trình dài hơi để tái cấu trúc mô hình kinh doanh trong bối cảnh những lợi thế cũ đang dần mất hiệu lực.

Điểm đáng chú ý là ban lãnh đạo không né tránh thực tế này. Những con số của năm 2025, với doanh thu và lợi nhuận chỉ đạt khoảng một phần ba kế hoạch, không chỉ là một cú trượt chu kỳ, mà phơi bày một vấn đề sâu hơn. Mô hình môi giới từng tạo nên thành công của Cen Land đang chạm tới giới hạn tự nhiên của nó.

Dù vẫn có lãi nhưng như chia sẻ của Tổng giám đốc Phạm Đức Hùng, điều này cũng phản ánh một thực tế thị trường đang thách thức hơn rất nhiều so với giai đoạn tăng trưởng nóng trước đây và nếu không thay đổi chiến lược, Cen Land sẽ thụt lùi trong chính thế mạnh của mình là môi giới. Hay nói cách khác, mô hình hiện nay Cen Land đã không còn phù hợp.

Trong hơn hai thập kỷ, Cen Land được biết đến như một trong những doanh nghiệp môi giới và phân phối bất động sản lớn trên thị trường. Mảng kinh doanh này từng tạo ra lợi thế đáng kể trong giai đoạn thị trường tăng trưởng nhanh, khi nguồn cung dồi dào, thanh khoản tốt và các chủ đầu tư cần những “đại quân bán hàng” đủ mạnh để hấp thụ sản phẩm.

Nhưng mô hình kinh doanh này bắt đầu bộc lộ những giới hạn. Giới hạn đầu tiên của mô hình môi giới nằm ở quyền kiểm soát nguồn hàng. Khi doanh nghiệp không phải là người tạo ra sản phẩm, biên lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng phụ thuộc rất lớn vào chủ đầu tư, chính sách bán hàng và chu kỳ mở bán dự án.

Giới hạn thứ hai là chi phí tìm kiếm khách hàng. Trong bối cảnh thị trường bất động sản cạnh tranh gay gắt, người mua thận trọng hơn và chi phí tiếp thị ngày càng tăng, lợi thế của một đội ngũ bán hàng đông đảo không còn đủ để bảo đảm hiệu quả như trước.

Giới hạn thứ ba là tính chu kỳ của doanh thu. Môi giới bất động sản là ngành phụ thuộc trực tiếp vào thanh khoản thị trường. Khi thị trường tốt, doanh thu có thể tăng nhanh. Nhưng khi giao dịch chậm lại, doanh nghiệp môi giới là nhóm chịu tác động gần như ngay lập tức.

Chính trong bối cảnh đó, Cen Land buộc phải nhìn lại những nền tảng cốt lõi của mô hình kinh doanh. Và ban lãnh đạo Cen Land nhận ra không thể chỉ dựa vào công thức thành công cũ, mà phải thay đổi từ bên trong, từ cách chọn sản phẩm, tổ chức lực lượng bán hàng, kiểm soát chi phí đến xây dựng các trụ cột tăng trưởng mới bền vững hơn.

Nếu trước đây Cen Land được biết đến như một công ty môi giới, thì trong giai đoạn mới, Cen Land muốn được nhìn nhận như một hệ sinh thái bất động sản toàn diện hơn. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cho biết, Cen Land không chỉ bán sản phẩm, mà còn trực tiếp tham gia phát triển, vận hành và gia tăng giá trị cho chính sản phẩm đó.

“Đó cũng là cách Cen Land tái cấu trúc và định hình lại hệ sinh thái với ba trụ cột phát triển mới”, ông Hùng nhấn mạnh và cho biết, tái cấu trúc không theo nghĩa thu hẹp hoạt động để phòng thủ, mà là tái cấu trúc mô hình kinh doanh.

Từ một doanh nghiệp được nhận diện chủ yếu bằng năng lực bán hàng, Cen Land đang thiết lập một “tiến trình mới” với ba trụ cột cốt lõi, bao gồm phát triển và khai thác vận hành bất động sản; dịch vụ bất động sản và nền tảng công nghệ; đào tạo và cung ứng nguồn nhân lực kỹ thuật và có tay nghề.

Trong đó, mảng quan trọng nhất và trọng điểm nhất trong chiến lược của Cen Land là tham gia sâu hơn vào đầu tư và phát triển bất động sản.

Cen Land thành lập Công ty cổ phần Phát triển bất động sản Cen Land với vốn điều lệ 2.000 tỷ đồng, với định hướng phát triển theo nguyên tắc an toàn, ưu tiên các dự án có pháp lý rõ ràng, kiểm soát tốt dòng tiền và khả năng thanh khoản cao. Trước mắt, Cen Phát sẽ tập trung vào các dự án trong hệ sinh thái như Quảng Yên Centro, Lilaha Complex và Paradise Đại Lải.

Trong khi đó, mảng dịch vụ và phân phối bất động sản sẽ được định hình lại. Thay vì là trung tâm duy nhất của doanh thu, môi giới trở thành một mắt xích trong hệ sinh thái rộng hơn. Nó vừa phục vụ hoạt động bán hàng cho các chủ đầu tư đối tác, vừa hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm do Cen Land tham gia phát triển, vừa cung cấp dữ liệu thị trường cho các quyết định đầu tư.

Còn đào tạo và cung ứng nguồn nhân lực kỹ thuật và có tay nghề lại là mảng một trụ cột có ý nghĩa dài hạn, vừa giúp doanh nghiệp chủ động xây dựng nguồn nhân sự kế cận, vừa tạo thêm giá trị xã hội thông qua đào tạo nghề và mở rộng cơ hội việc làm.

Nhìn một cách tổng thể, việc lựa chọn thời điểm này để thông báo một tiến trình mới không phải là một lựa chọn mang tính chiến thuật của Cen Land.

Nhìn lại quá khứ, một trong những vấn đề khó nhất trong chuỗi bất động sản là bán hàng và Cen Land từng mạnh ở đúng khâu khó nhất đó. Khi thị trường thay đổi, bán hàng lại càng khó hơn. Nguồn cung lớn hơn, khách hàng thận trọng hơn, chi phí tiếp thị tăng, còn mô hình phân phối độc quyền không còn là tấm vé bảo đảm thành công. Có dự án chưa chắc đã dễ bán; thậm chí, trong một số trường hợp, “có hàng” còn đồng nghĩa với áp lực tồn kho, áp lực chi phí và rủi ro dòng tiền.

Vì vậy, ở tiến trình chuyển đổi thứ nhất, Cen Land không muốn tiếp tục là một doanh nghiệp chỉ đi bán sản phẩm của người khác. Doanh nghiệp muốn tiến lên một nấc thang mới là tham gia phát triển dự án, chủ động nguồn hàng, nhưng làm theo cách chọn lọc hơn, dựa trên pháp lý, vị trí, khả năng hấp thụ và nhu cầu thật của thị trường.

Trong tiến trình đầu tiên của mình, ban lãnh đạo Cen Land đang muốn viết lại cấu trúc doanh thu của mình với một thông điệp rõ ràng: môi giới vẫn quan trọng, nhưng không còn là trục duy nhất.

Khi đó, bước sang tiến trình thứ hai, môi giới trở thành hạ tầng bán sản phẩm cho chủ đầu tư đối tác, bán sản phẩm do Cen Land tham gia phát triển, tạo dữ liệu thị trường, nuôi dưỡng khách hàng và kết nối với các dịch vụ hậu bán hàng.

Để làm được điều đó, Cen Land không thể chỉ dựa vào số lượng nhân viên kinh doanh. Cen Land đẩy mạnh kênh bán hàng thông qua mạng lưới kết nối với các ngân hàng và tổ chức tài chính lớn như BIDV, MB, VietinBank. Thông qua nền tảng cenhomes.vn, nhân sự từ các định chế này có thể trực tiếp tham gia vào mạng lưới phân phối và chia sẻ sản phẩm. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp mở rộng khả năng tiếp cận tệp khách hàng có nhu cầu nhà ở một cách trực tiếp, đồng thời giảm đáng kể chi phí tìm kiếm khách hàng.

Đối với tiến trình thứ ba, Cen Land đặt mục tiêu đi xa hơn điểm bán hàng.

Cen Land không muốn “bán xong là hết”. Doanh nghiệp đang mở rộng sang quản lý, vận hành và khai thác bất động sản thông qua Cen Cuckoo, với tham vọng tối ưu giá trị tài sản sau bán hàng. Đây là mảng có thể chưa tạo doanh thu lớn ngay lập tức, nhưng lại có ý nghĩa chiến lược trong bối cảnh thị trường dịch chuyển từ kỳ vọng tăng giá sang nhu cầu dòng tiền thực.

Một căn nhà, một căn hộ nghỉ dưỡng hay một tài sản thương mại, nếu không được vận hành tốt, sẽ chỉ là tài sản nằm im. Nhưng nếu được khai thác đúng cách, nó có thể tạo ra dòng tiền, nâng giá trị sử dụng và củng cố niềm tin của nhà đầu tư. Với Cen Land, đây là cách kéo dài vòng đời doanh thu thay vì chỉ ghi nhận giá trị tại thời điểm giao dịch.

Trong ngành môi giới, dữ liệu thường đi theo từng nhân sự bán hàng. Khi nhân viên kinh doanh rời đi, dữ liệu cũng có thể rời đi. Vì vậy, muốn xây dựng một hệ thống bền vững hơn, doanh nghiệp phải biến dữ liệu khách hàng thành tài sản của tổ chức, không phải tài sản rời rạc của từng cá nhân.

Cuối cùng, tiến trình thứ tư là đặt nhân lực vào hệ sinh thái. Mảng đào tạo và cung ứng nhân lực có thể khiến nhiều nhà đầu tư đặt câu hỏi vì sao một doanh nghiệp bất động sản lại đi vào giáo dục nghề nghiệp và lao động quốc tế?

Nhưng theo cách Cen Land lý giải, đây không phải một nhánh rẽ hoàn toàn ngoài lõi. Trong một nền kinh tế mà AI có thể thay thế nhiều công việc văn phòng, các nhóm lao động kỹ thuật, vận hành, xây dựng, dịch vụ và chăm sóc tài sản vẫn là những mắt xích khó thay thế. Với Cen EcoTech và Cen Edu, doanh nghiệp muốn xây dựng một nguồn nhân lực vừa phục vụ hệ sinh thái của mình, vừa cung ứng cho thị trường trong nước và quốc tế.

Đây có thể là một cách đi khác biệt, nhưng cũng là mảng cần thời gian dài để chứng minh hiệu quả. Đào tạo nghề không phải cuộc chơi tăng trưởng nhanh, mà đòi hỏi tiêu chuẩn đầu ra, mạng lưới đối tác, khả năng tuyển sinh, năng lực vận hành trường và uy tín với thị trường lao động.

Vì vậy, trong ngắn hạn, mảng này có thể chưa đóng góp lớn về lợi nhuận. Nhưng trong dài hạn, nếu kết nối được với bất động sản vận hành, dịch vụ lưu trú, xây dựng và thị trường lao động quốc tế, đây có thể trở thành một lớp nền quan trọng cho hệ sinh thái Cen Land.

Chiến lược này tạo ra một vòng tuần hoàn dịch vụ khép kín hoàn chỉnh. Khi nhóm lao động nước ngoài dịch chuyển đến Việt Nam làm việc, họ sẽ trở thành nguồn khách hàng tiêu thụ tiềm năng cho chính các dịch vụ nhà ở, lưu trú và vận hành bất động sản mà tập đoàn đang phát triển.

Nhưng lưu ý rằng, như chính Chủ tịch Cen Land Nguyễn Trung Vũ thừa nhận, điểm khó nhất của mọi tiến trình tái cấu trúc là thời gian

Thị trường chứng khoán thường muốn kết quả nhanh. Cổ đông muốn doanh thu, lợi nhuận, cổ tức và giá cổ phiếu phản ánh kỳ vọng. Nhưng tái cấu trúc doanh nghiệp, nhất là trong bất động sản, lại là một quá trình dài hơn nhiều. Pháp lý dự án cần thời gian. Dòng tiền cần được sắp xếp. Sản phẩm cần đúng thời điểm thị trường. Đội ngũ cần được tổ chức lại. Các mảng mới cần thời gian chứng minh hiệu quả.

Ông Vũ thừa nhận cổ phiếu CRE chưa thể có bối cảnh tăng giá thuận lợi khi doanh thu và lợi nhuận chưa thực sự bứt phá. Nhưng ông kêu gọi cổ đông kiên nhẫn với tiến trình, giống như cách một người yêu Arsenal kiên nhẫn với quá trình xây dựng lại đội bóng: không đòi hỏi mọi thứ thay đổi chỉ sau một trận đấu, mà nhìn vào hướng đi, nền tảng và khả năng trưởng thành của cả hệ thống.

Bởi “tin vào tiến trình” trong doanh nghiệp không thể chỉ là khẩu hiệu mà phải được chứng minh bằng kỷ luật thực thi. Ông Vũ khẳng định chọn dự án có pháp lý tốt, không ôm hàng bằng mọi giá, không chạy theo doanh thu ảo, kiểm soát dòng tiền, xây dựng dữ liệu khách hàng, nâng cao năng lực bán hàng, vận hành tài sản và tạo ra những dòng thu có chất lượng hơn.

Tương tự với Arsenal, niềm tin vào tiến trình chỉ có giá trị khi đội bóng thực sự tiến bộ qua từng mùa giải. Và Với Cen Land, niềm tin của cổ đông cũng sẽ chỉ được củng cố nếu những trụ cột mới dần phản ánh vào kết quả kinh doanh, biên lợi nhuận cải thiện hơn, dòng tiền tốt hơn, các dự án được triển khai đúng pháp lý và các mảng vận hành, công nghệ, nhân lực không chỉ tồn tại trên giấy.