Đâu là những yếu tố khiến anh quyết định quay về Việt Nam làm việc sau một thời gian dài học tập ở nước Anh?

Anh Phạm Hải Đăng: Thứ nhất là yếu tố tình cảm bởi sự gắn bó với quê hương, đất nước, gia đình, bạn bè và người thân của tôi ở Việt Nam. Thứ hai, về Việt Nam chắc chắn sẽ có nhiều cơ hội cọ xát và thử thách bản thân hơn. 

Nước Anh được xem là cái nôi của ngành tài chính – ngân hàng thế giới vốn dĩ đã rất phát triển nên cơ hội ứng dụng những kiến thức đã học sẽ bị hạn chế trong khuôn khổ, việc tạo ra cái mới sẽ cần nhiều thời gian. Trong khi đó, thị trường tài chính ở Việt Nam còn rất nhiều cơ hội để những người trẻ tuổi như chúng tôi tìm đất diễn cho mình mặc dù hơi mang tính mạo hiểm. Chỉ trong ba năm đầu về Việt Nam, tôi đã có thể tham gia sâu vào các thương vụ lớn, được cọ xát, học hỏi và trưởng thành hơn rất nhiều.

Anh có lời khuyên gì cho các du học sinh đang có ý định quay về Việt Nam?

Anh Phạm Hải Đăng: Tôi nghĩ cần phải nhìn nhận lại nhiều vấn đề, nhất là về kỳ vọng của bản thân mỗi người. Kỳ vọng là cần thiết nhưng phải phù hợp với đóng góp thực tiễn. Không nên giữ một cái nhìn mang tính ngắn hạn rằng phải có được mức lương cao ngay sau khi ra trường vì đó là một điều rất khó. Học ở đâu, quá trình học tập ra sao, thậm chí là thành tích học tập chỉ đóng một phần vai trò bởi khi vào làm, doanh nghiệp sẽ đánh giá khả năng đóng góp của nhân sự.

Khi mới trở về Việt Nam, tôi làm việc ở một số ngân hàng và tổ chức tài chính với mức lương khoảng 9-10 triệu đồng/tháng. Nhiều người hỏi đùa nhưng cũng có người hỏi thật “đi học tốn bao công sức như thế mà về lại đi làm với mức lương như vậy?” Trên thực tế, tôi không nghĩ mình đi làm mà là đi học có thu nhập. Tôi xác định, khi mới về nước sẽ dành 3-4 năm để nghiên cứu sâu về thị trường, tìm cơ hội cọ xát và sau đó là “thực chiến”. Nếu chứng minh được năng lực thì có thể phát triển theo cấp số nhân thay vì đặt mục tiêu đạt mức lương cao tại các doanh nghiệp lớn nhưng ít có cơ hội thử thách bản thân và sẽ mất rất nhiều thời gian để đi lên từng bước khi hệ thống vận hành đã được sắp xếp đâu vào đấy.

Khi mới về Việt Nam làm việc, anh có gặp nhiều khó khăn hay không?

Anh Phạm Hải Đăng: Cũng không có quá nhiều khó khăn vì tôi là người dễ hoà nhập. Nhưng cũng có một vài điểm khó, chẳng hạn như vấn đề liên quan đến văn hoá doanh nghiệp, sự khác biệt về tư duy, các ứng xử giữa lớp nhân sự cũ và nhân sự mới, giữa thế hệ trước và thế hệ trẻ. Khó khăn thứ hai là khác biệt về mặt thị trường, tính minh bạch và chuẩn hoá về thông tin ở các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn khá thấp ở thời điểm đó.

Vậy đâu là sự khác biệt về văn hoá kinh doanh ở nước ngoài so với Việt Nam?

Anh Phạm Hải Đăng: Có thể chỉ ra sự khác biệt này qua một vài ví dụ. Thứ nhất là việc đối ngoại giữa các doanh nghiệp với nhau. Tất cả hoạt động của doanh nghiệp nước ngoài gần như luôn nằm trong khung giờ hành chính cố định, rất tập trung trong khung giờ đó. Tuy nhiên ở Việt Nam, yếu tố ngoài giờ như các buổi gặp gỡ hay đi nhậu... ít nhiều sẽ ảnh hưởng đến kết quả công việc.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp nước ngoài khá cởi mở với câu chuyện nhân sự trẻ tuổi, mới gia nhập doanh nghiệp nhưng được bổ nhiệm vị trí quan trọng với mức lương cao hơn. Trong khi đó ở Việt Nam, đôi khi có những sự so bì dẫn đến không hỗ trợ lẫn nhau. Tuy nhiên tôi nhận định trong vài năm tới, khi thế hệ mới ngày càng đi sâu vào hoạt động của doanh nghiệp, chứng minh được năng lực thì văn hoá này sẽ phần nào được xoá bỏ.

Việc áp dụng kiến thức mang tính cập nhật ở nước ngoài vào bối cảnh Việt Nam là một điều không dễ. Anh đã áp dụng như thế nào?

Anh Phạm Hải Đăng: Phải đánh giá sự khác biệt giữa thực tiễn và sách vở vì thị trường tài chính ở Anh đã đi trước Việt Nam rất nhiều năm. Có những lý thuyết hay, cập nhật, phát huy hiệu quả tại nhiều quốc gia trên thế giới là đúng nhưng có khi phải chờ 5-7 năm sau mới phù hợp với Việt Nam. Vì vậy, quan trọng là phải biết chọn lựa để áp dụng cho phù hợp với thời điểm và thị trường. 

Cái quan trọng nhất đối với tôi là tư duy khoa học, luôn luôn sáng tạo và nâng cao tính chủ động trong mọi công việc. Chẳng hạn như khi xử lý một báo cáo, thay vì làm việc một cách máy móc và rập khuôn đúng như báo cáo mẫu thì chúng ta hoàn toàn có thể tư duy làm như thế nào để báo cáo ngắn gọn để đẩy nhanh tiến độ làm việc nhưng vẫn đầy đủ, chính xác, rồi đưa ra những đề xuất, góp ý với lãnh đạo. Tất nhiên, có những lãnh đạo không thích thay đổi nhưng may mắn là lãnh đạo nơi tôi từng làm việc đều sẵn sàng lắng nghe và cải tiến.

Điều đó ảnh hưởng như thế nào đến phong cách lãnh đạo của anh ở GFS?

Anh Phạm Hải Đăng: Tôi luôn sẵn sàng lắng nghe tất cả mọi người. Điều khiến tôi lo ngại nhất là nhân viên không phát biểu, không có ý kiến, như vậy đồng nghĩa với việc họ thấy như vậy là tốt rồi hoặc nhận thấy chưa tốt nhưng ngại thay đổi trong khi doanh nghiệp nào cũng cần không ngừng thay đổi để phát triển tốt hơn. Tôi đề cao sự sáng tạo và luôn mong chờ được lắng nghe ý kiến của các anh chị em trong Tập đoàn, dù có thể chỉ là một ý kiến đóng góp rất nhỏ.

Tôi cũng rất quan trọng việc nói thẳng, nói thật. và tránh việc nịnh nọt vì tôi cho rằng việc làm tốt là điều bắt buộc với vị trí của tôi. Điều tôi cần là được các đồng nghiệp chỉ ra những chỗ làm sai hoặc còn chưa tốt để từ đó hỗ trợ tôi cải tiến, giúp doanh nghiệp đi lên.

Bên cạnh đó, tôi rất chú trọng tính phối hợp và đoàn kết trong doanh nghiệp. Với tôi nhân hòa là yếu tố đặc biệt quan trọng trong việc quyết định thành bại của doanh nghiệp. Tôi luôn cố gắng tìm cách để tạo ra sự hòa hợp giữa những nhân sự lớn tuổi và thế hệ trẻ, giữa nhân sự mới và nhân sự đã làm việc lâu năm. Tôi đặc biệt coi trọng công tác đào tạo các lớp lãnh đạo kế cận và giữ chân người tài. Nếu như những nhân sự gia nhập ngay từ ngày đầu thành lập và đồng hành trên mỗi bước đường phát triển của Tập đoàn chính là nền móng vững chắc thì thế hệ trẻ được GFS kỳ vọng sẽ là luồng gió mới và chính là tương lai của Tập đoàn.

Tôi cũng luôn chú trọng các hoạt động mang tính tập thể để các bộ phận tăng cường giao lưu, gắn kết, hiểu sâu về nhausẻ chia để giữa các thành viên không đơn giản chỉ là tình đồng nghiệp mà là tình thân của những người trong một đại gia đình. Tuy nhiên, ngoài tạo cơ hội, cũng cần tạo sức ép buộc họ phải phối hợp và hỗ trợ nhau trong công việc.

Việc nhân sự không phát biểu ý kiến dường như là nỗi sợ chung của rất nhiều lãnh đạo. Anh đã làm như thế nào?

Anh Phạm Hải Đăng: Đôi khi đó là cả một nghệ thuật. Chẳng hạn như, cho mọi người nhận thấy được lợi ích của việc nêu ý kiến, từ đó chủ động hơn trong việc nói ra quan điểm. Việc phát biểu ý kiến sẽ được khích lệ và thậm chí là trao thưởng.

Hay như văn phòng của GFS hiện được thay đổi là văn phòng mở, các bộ phận cùng ngồi trên mặt bằng thoáng. Thay vì phải gọi vào phòng kín mỗi lần cần trao đổi thì tôi chủ động đến gặp trực tiếp từng bộ phận. Các bộ phận khác sẽ thấy và tự khắc ghi vào đầu một điều rằng tôi luôn cởi mở trong trao đổi, luôn muốn nghe ý kiến của tất cả mọi người và nếu nhân sự nào có có đưa ý kiến chưa đúng thì cũng chẳng có vấn đề gì cả nên “tại sao không thử”.

Văn hoá này ở GFS có thay đổi nhiều ở thời điểm trước và sau khi anh đảm nhiệm vai trò Phó Tổng giám đốc?

Anh Phạm Hải Đăng: Ở GFS trước đây, mỗi phòng ban ngồi ở một phòng riêng. Tất nhiên, các phòng ban tương tác thường xuyên nhưng chủ yếu mang tính cá nhân mà chưa có tính hệ thống. Khi chuyển sang văn phòng mở, có nhiều nhân sự cũng không thoải mái do mất đi một phần tự do như nói chuyện phiếm, làm việc riêng..., nhưng mà sự tự do này do đó không được tồn tại trong môi trường làm việc. Lúc mới tiến hành cũng gặp một số phản đối nhưng tôi đã phải kiên quyết, đôi khi phải áp đặt và phải chứng minh được quan điểm của mình, bởi trên thế giới từ lâu đã áp dụng văn phòng mở, vừa chuyên nghiệp, vừa dễ dàng trao đổi công việc

Là một lãnh đạo trẻ, anh làm thế nào “thu phục” được cấp dưới là các bậc cha, chú? 

Anh Phạm Hải Đăng: Đây là cả một quá trình, tôi không thể mong người khác nể trọng mình ngay được. Đầu tiên, muốn người khác tôn trọng mình thì mình phải tôn trọng họ, nhất là khi xét về mặt tuổi tác. Gặp bác bảo vệ hay cô lao công, tôi cho rằng việc chủ động mở lời chào là việc nên làm thay vì câu nệ cho rằng mình là “sếp” thì người ta phải chào mình trước.

Có những cô chú gia nhập Tập đoàn từ lúc thành lập và hiện vẫn đang làm việc cho GFS. Tôi rất trân trọng và vẫn xưng hô với họ như những người bác, người chú, người cô và tôn trọng họ như người thân trong gia đình. 

Trong công việc, tôi luôn cho rằng, kinh nghiệm của thế hệ đi trước là vô giá và việc lắng nghe những kinh nghiệm ấy chính là cơ sở để tôi có những cân nhắc, lựa chọn trước khi đưa ra quyết định một cách đúng đắn nhất. Hai thế hệ tôn trọng, học hỏi và bổ sung cho nhau. Đó cũng là cách tôi có thể dung hoà được các mối quan hệ, để vừa được tôn trọng với tư cách là lãnh đạo và vừa được quý mến như con cháu trong nhà.

Việc thứ hai là kiên nhẫn thể hiện năng lực bởi nếu không đủ năng lực thì đương nhiên không thể bắt người khác tôn trọng. Việc này phải được thực hiện qua thời gian, phải được chứng minh bằng con số, bằng kết quả kinh doanh.

Vậy triết lý kinh doanh của anh là gì?

Anh Phạm Hải Đăng: Tôi quan điểm, đã kinh doanh thì phải có lợi nhuận, còn không, chỉ có đi làm từ thiện. Tuy nhiên, tôi không đặt lợi nhuận làm số 1 mà sẵn sàng giảm lợi nhuận một chút để gia tăng uy tín, thương hiệu và sự hài lòng của khách hàng cũng như đối tác. Đôi khi nhường nhịn đối tác một chút nhưng những giá trị vô hình nhận lại lớn hơn rất nhiều.

Một tỷ lệ không nhỏ dự án bất động sản bị cư dân khiếu nại, biểu tình nhưng đến nay, các dự án của GFS chưa có bất kỳ sự vụ đáng kể nào với khách hàng. Có thể khách hàng có ý kiến khen, chê nhưng đều mang tính chủ quan, không có cơ sở để đánh giá rằng chủ đầu tư làm không tốt với giá trị khách hàng bỏ ra. Hay trong khi một số chủ đầu tư và nhà thầu không sòng phẳng với nhau nhưng tôi quan điểm, phải trả quyền lợi xứng đáng cho đối tác khi họ đã thực hiện đúng yêu cầu, cam kết.

Đi kèm với đó, câu chuyện thưởng phạt cũng phải rất rõ ràng, nghiêm khắc. Nếu đã đặt bút ký hợp đồng, tất cả các bên phải tuyệt đối tôn trọng và tuân thủ cam kết, đảm bảo sự chuyên nghiệp. Đầu tiên, mình phải làm đúng thì mới có cơ sở yêu cầu đối tác, khách hàng và các bên liên quan làm đúng.

Thế hệ sáng nghiệp đã đặt ra nền móng và Việt Nam đang bước vào một giai đoạn chuyển giao, theo anh, đâu là những điểm mà thế hệ kế nghiệp trong thời đại hội nhập và công nghệ cần lưu ý?

Anh Phạm Hải Đăng: Hầu như các doanh nghiệp đang trong quá trình chuyển giao thế hệ đều được sáng lập trong những năm đầu đổi mới, có một vài cơ hội và nền tảng tuy nhiên vẫn còn thiếu tính chuyên nghiệp. Để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững và cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập sâu rộng hiện nay, việc “chộp” cơ hội gần như không còn nhiều ý nghĩa. Nếu không có sự thay đổi, doanh nghiệp chỉ có thể đi ngang hoặc đi xuống. 

Tôi cho rằng, việc đầu tiên thế hệ kế nghiệp cần làm là phải bắt được bệnh của doanh nghiệp để tìm phương thuốc phù hợp. Như nhiều người đã nói, xây mới đôi khi còn dễ hơn là đập đi và xây lại. Nhiều người kế nghiệp của các tập đoàn lớn không chọn phương án kế nghiệp mà tận dụng nền tảng sẵn có để xây dựng cái mới, tôi nghĩ đó là một hướng đi tốt, có thể đi theo đam mê thì sẽ hiệu quả hơn là gò bó trong khuôn khổ có sẵn của thế hệ trước. Trong khi đó, cũng có nhiều trường hợp vừa bảo tồn các giá trị thế hệ trước để lại và vừa phát triển theo một cách mới khá ấn tượng.

Khát vọng về các doanh nghiệp quốc gia để làm nên một Việt Nam hùng cường được các doanh nhân nói chung và doanh nhân trẻ nói riêng nhắc đến khá nhiều trong thời gian gần đây. Anh có khát vọng đó hay không?

Anh Phạm Hải Đăng: Làm kinh doanh, ai cũng mang trong mình khát vọng đó, nhưng cũng không thể nào huyễn hoặc. Vừa tham vọng nhưng cũng vừa phải đứng trên mặt đất để xác định từng bước đi và có lộ trình cụ thể. Những ngày đầu đi làm, mục tiêu đầu tiên tôi đặt ra là trưởng nhóm, sau nâng dần lên trưởng phòng, giám đốc khối…chứ không phải đặt mục tiêu phó tổng giám đốc hay tổng giám đốc ngay từ đầu.

Điều quan trọng là phải hoạch định được lộ trình dựa trên năng lực của bản thân trong giai đoạn này, không thể ngồi đây và nói rằng 20 năm nữa sẽ trở thành một doanh nghiệp quốc gia mà không hề có có sở. Để có tính thực tiễn, đầu tiên chỉ nên nhìn trong giai đoạn 3-5 năm thôi. Khát vọng có thể không phải số một về quy mô thì cũng phải là số một về một yếu tố mình có thể làm tốt nhất như chất lượng hay sự tin cậy của khách hàng…

Nhưng khát vọng cũng cần là khát vọng chung?

Anh Phạm Hải Đăng: Mỗi người có một quan điểm khác nhau. Với tôi, hai chữ hùng cường cần được cân nhắc trong mối tương quan so sánh. Việt Nam sẽ mất rất lâu để hùng cường nếu so với các nước phát triển đã đi trước hàng trăm năm nhưng nếu nhìn trong tầm vóc khu vực hay châu lục thì sẽ thực tế hơn. Đương nhiên, để thay đổi một đất nước thì hàng triệu người sẽ phải cùng cố gắng chứ không thể là sự cố gắng của một vài người. Nhưng rõ ràng, các lãnh đạo doanh nghiệp thế hệ mới sẽ đóng vai trò rất quan trọng trong hành trình chinh phục khát vọng này. Khi doanh nghiệp đã phát triển đủ mạnh thì sức đóng góp sẽ lớn hơn nhiều.

Anh nhìn thấy bức tranh của GFS sẽ như thế nào trong 5 năm tới?

Anh Phạm Hải Đăng: Với lĩnh vực bất động sản vẫn đang là mảng chính, tôi hy vọng GFS sẽ được nhìn nhận một cách toàn diện là nhà phát triển bất động sản thực sự hướng đến khách hàng và là địa chỉ đáng tin cậy cho khách hàng tìm đến. Tôi cũng muốn trong 5 năm tới, ít nhất là ở GFS, chúng tôi sẽ thay đổi được câu chuyện về mối quan hệ xung khắc giữa chủ đầu tư và khách hàng đã ăn sâu vào tiềm thức của rất nhiều người trong nhiều năm qua.

Ngoài ra, tôi hy vọng 5 năm tới, GFS có thể mở rộng, chuyển giao và ứng dụng một cách hiệu quả những công nghệ tiên tiến trên thế giới vào các dự án, lĩnh vực đầu tư của Tập đoàn cũng như ứng dụng vào các lĩnh vực nóng của Việt Nam như phát triển nông nghiệp hữu cơ ở quy mô công nghiệp, chống biến đổi khí hậu, năng lượng hoàn nguyên...

Xin cảm ơn anh!

Thực hiện: Đặng Hoa

6/2/2020