Doanh nghiệp có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao? Các bộ phận “bất hợp tác”? Cấp quản lý phản hồi hoặc đưa ra chỉ đạo quá chậm chạp khi nhân viên cần hỗ trợ? Những vấn đề tưởng chừng như không liên quan này thực ra có khả năng đều xuất phát từ cùng một nguyên nhân: thiết kế cơ cấu tổ chức kém hiệu quả.

Khi nói về cơ cấu tổ chức, chúng ta dễ thường nghĩ đến những sơ đồ hình cây, trong đó liệt kê các vị trí trong doanh nghiệp và mối quan hệ giữa chúng. Tuy nhiên, hoạt động thiết kế cơ cấu tổ chức về bản chất phức tạp hơn như vậy. Đó là cả một quá trình dài hơi để lựa chọn và triển khai một cơ cấu phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức, bao gồm: mục tiêu, chức năng nhiệm vụ, thẩm quyền, chức danh, tiêu chuẩn nghiệp vụ từng vị trí nhân sự, chính sách làm việc,...

Một cơ cấu tổ chức hiệu quả phải giúp phát huy tốt các thế mạnh của công ty trên cả khía cạnh tổ chức và con người, đảm bảo minh bạch về trách nhiệm giải trình của từng vị trí, đủ tinh gọn để hạn chế tối đa các ma sát trong quá trình vận hành nhưng cũng đủ chặt chẽ để các bộ phận thống nhất được mục tiêu và cách làm việc chung.

Ông Phạm Kim Hùng, Nhà sang lập & CEO Base.vn, người đã dẫn dắt một doanh nghiệp tăng trưởng nóng từ 20 lên 250 nhân sự trong vòng 2 năm chia sẻ kinh nghiệm: "Vì sao có những doanh nghiệp phát triển nhanh hơn những doanh nghiệp khác, dù xuất phát điểm ban đầu đều như nhau? Vì sao có những doanh nghiệp không có những nhân sự xuất sắc lại phát triển tốt hơn những doanh nghiệp mà nhìn từ bên ngoài gồm toàn những người tài năng? Tất cả phụ thuộc việc việc người lãnh đạo sắp xếp tổ chức của mình, con người và tài nguyên như thế nào?".

Xuất phát từ góc nhìn “Điểm bắt đầu của quản trị là xây dựng một cơ cấu tổ chức khoa học; thiết lập vai trò và nhiệm vụ rõ ràng; triển khai các chính sách hiệu quả”, Base.vn đã phát triển nền tảng quản trị nhân sự Base HRM+ cùng với hơn 20 ứng dụng khác dựa trên các kinh nghiệm cũng như lý thuyết về quản trị hàng đầu, với màn ra mắt quy tụ hơn 1.200 CEO, quản lý cấp cao tại các doanh nghiệp Việt Nam.

Trong khi nhiều doanh nghiệp đang tối ưu nguồn lực, cắt giảm nhân sự do hoạt động kinh doanh bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19, tại sao Base.vn lại muốn giải quyết bài toán quản trị nhân sự lúc này? Phải chăng, doanh nghiệp đã nhìn thấy được cơ hội nào đó?

Phạm Kim Hùng: Tại sao lại là bài toán quản trị nhân sự - tôi cho rằng đây luôn là bài toán chung của doanh nghiệp trong mọi ngành nghề, cũng như mọi thời điểm. Dù ở quy mô lớn hay nhỏ, non trẻ hay lâu đời cũng đều đau đầu vì vấn đề nhân sự.

Riêng với Base.vn, lý do duy nhất khiến chúng tôi chưa thể tiếp cận bài toán quản trị nhân sự sớm hơn là bởi trước đó chúng tôi chưa đủ trưởng thành để cảm nhận được “nỗi đau” của khách hàng - chính là các doanh nghiệp nói chung.

Để tạo ra một sản phẩm quản trị nhân sự trọn vẹn, không đơn thuần là yếu tố công nghệ, hay tính năng, mà đơn giản là Base.vn cần trải qua bài toán mà các doanh nghiệp đang gặp phải, để từ đó thấu hiểu, đồng cảm với “nỗi đau” này, cũng như đưa ra một lời giải hợp lý.

Cụ thể, Base.vn đã trải qua “nỗi đau” đó như thế nào, thưa ông?

Phạm Kim Hùng: Để dễ hình dung, tôi sẽ đưa ra một ví dụ. Khi ở quy mô nhỏ, tư duy về bài toán nhân sự của các doanh nghiệp đơn thuần chỉ là vấn đề văn hóa. Có nghĩa là làm sao doanh nghiệp tạo ra được bản sắc riêng cho các cộng sự, nhân viên của mình.

Nhưng khi quy mô doanh nghiệp bắt đầu lớn lên theo thời gian, lãnh đạo công ty sẽ bận bịu hơn, chắc chắn họ sẽ không bao giờ có đủ thời gian để trao đổi với mọi nhân viên hàng ngày. Thiếu đi sự giao tiếp, quan sát và thấu hiểu, lúc này quản trị nhân sự thực sự trở thành bài toán gây đau đầu.

Cần nhấn mạnh, bài toán quản trị nhân sự ở đây không phải là điểm danh, chấm công, hay tính lương, mà lại là câu chuyện: làm sao để xây dựng được một bộ máy nhân sự có thể “trưởng thành” cùng công ty?

Cá nhân tôi đã trao đổi với nhiều CEO khác và thấy rằng, bất kì doanh nghiệp nào cũng gặp các vấn đề về quản trị nhân sự. Tất nhiên, mỗi doanh nghiệp sẽ có sự bận tâm khác nhau.

Chẳng hạn, có CEO bận tâm về việc làm sao để doanh nghiệp giữ được sự sáng tạo trong thời gian dài. Bởi anh ấy có thể chăm chỉ và nỗ lực sáng tạo trong 6 tháng, hay 1 năm, nhưng không thể làm vậy cả đời.

Sau khi nghe câu chuyện của anh, tôi cho rằng, để giữ được sự sáng tạo thì cần nhiều nhân sự khác trong doanh nghiệp cũng phải sáng tạo, cũng như liên tục nuôi dưỡng và duy trì nó. Mà đây chính là đích đến của bài toán quản trị nhân sự.

Như ông chia sẻ, khi quy mô doanh nghiệp lớn lên, họ sẽ cảm nhận được “nỗi đau” của bài toán quản trị nhân sự. Vậy cụ thể là sẽ bắt đầu từ quy mô như thế nào, thưa ông?

Phạm Kim Hùng: Theo nhiều nghiên cứu tôi tổng hợp được và từ chính những kinh nghiệm của Base.vn, tôi cho rằng khi quy mô doanh nghiệp đạt tới ngưỡng 50 người thì sẽ bắt đầu phát sinh các vấn đề về nhân sự.

Thường khi đạt tới quy mô này, quản trị nhân sự không còn là bài toán giữa người với người, hay giữa CEO và nhân viên nữa, mà sẽ là bài toán doanh nghiệp cần xây dựng được một cơ cấu nhân sự chuẩn, các chính sách nhân sự minh bạch, rõ ràng.

Như câu chuyện tăng lương cho nhân viên - nghe qua thì rất đơn giản, nhưng để làm đúng lại rất khó. Một CEO doanh nghiệp đang là khách hàng của Base.vn từng kể với tôi rằng, đã có nhân sự đến gặp trực tiếp anh ấy để đề xuất tăng lương.

Bạn nhân sự đó rất có năng lực, và anh CEO cũng cảm thấy rất vui khi được tăng lương cho bạn này. Tình huống ở đây là nếu CEO gật đầu tăng lương, hai bên đều có lợi. Bởi nhân sự sẽ vì đó mà cống hiến hết mình cho công ty, còn công ty thì giữ được người tài.

Theo bạn, câu chuyện ở đây đã thực sự ổn chưa?

Tôi cho là ổn. Vì đây là một quyết định đôi bên cùng có lợi, tại sao không?

Phạm Kim Hùng: Thực tế, câu chuyện này áp dụng vào bài toán quản trị nhân sự lại không ổn chút nào, nếu không muốn nói là tệ!

Hình dung sau khi nhân sự đó bước ra khỏi cửa phòng CEO, câu chuyện sẽ không phải là đề xuất tăng lương nữa. Mà khi các nhân sự khác nhìn vào, họ sẽ liên tưởng tới việc: muốn tăng lương thì cần gặp trực tiếp CEO để hỏi. Từ đây tạo ra tư duy, hành vi, cho đến văn hóa không tốt trong dài hạn.

Tại sao lại vậy? Vì nhân sự sẽ không nghĩ được là mình cần làm việc tốt, mà chỉ cần gặp CEO để xin tăng lương. Vì sẽ còn rất nhiều nhân sự khác, dù có thể giỏi hơn, nhưng chưa bao giờ đến gặp CEO để tăng lương. Họ sẽ nghĩ gì?

Vậy làm sao để giải quyết vấn đề này?

Tôi cho rằng, để khích lệ một nhân sự thông qua việc tăng lương, nguyên tắc là phải dựa trên các đóng góp trong công việc. Do đó, vị CEO nên từ chối cách “gặp để tăng lương” như vậy, thay vào đó là doanh nghiệp cần công khai cơ chế, chính sách, cũng như các chuẩn mực để được tăng lương. Khi tất cả đều biết mình cần làm gì để thăng tiến, họ sẽ nỗ lực vì mục tiêu chung, và cảm thấy một môi trường công bằng để phát triển trong dài hạn.

Thời gian gần đây, người ta nói rất nhiều về câu chuyện quản trị nhân sự thời 4.0. Theo ông, để một doanh nghiệp làm tốt việc này cần bắt đầu từ đâu?

Phạm Kim Hùng: Để đảm bảo một doanh nghiệp vận hành hiệu quả, dựa trên những nguyên tắc nhất quán, mỗi cá nhân đều có cơ hội phát triển công bằng thì thiết kế tổ chức là nhiệm vụ quan trọng bậc nhất. Giống như việc chúng ta phải có bản vẽ của ngôi nhà trước khi bước vào giai đoạn thi công, thì thiết kế cơ cấu tổ chức cũng là cơ sở đầu tiên để dựng lên một doanh nghiệp từ vài chục cho tới hàng nghìn nhân sự.

Doanh nghiệp càng mở rộng, cơ cấu tổ chức càng cần được thiết kế một cách chặt chẽ. Ở quy mô nhỏ, một người thường đảm nhiệm nhiều vai trò và các rào cản về giao tiếp liên bộ phận còn thấp. Nhưng khi công ty phát triển đến một quy mô nhất định, việc thiết lập cơ cấu tổ chức không khác gì xây dựng một cơ sở hạ tầng giao thông khoa học và bài bản. Mọi thứ cần được tính toán kỹ lưỡng, phân luồng cụ thể và đặt ra những quy tắc nhất định để hoạt động vận hành trở nên trơn tru, giảm thiểu sự tắc nghẽn, hạn chế tối đa những xung đột và giúp mọi người có một môi trường lý tưởng để an tâm làm việc.

Một cơ cấu tổ chức kém sẽ dẫn đến những mâu thuẫn rối rắm trong doanh nghiệp: nhầm lẫn vai trò của các vị trí, thiếu sự phối hợp giữa các chức năng, không chịu chia sẻ ý tưởng, chậm ra quyết định, nhiều căng thẳng và xung đột,..

Vậy làm sao để giải quyết bài toán này, thưa ông?

Phạm Kim Hùng: Lấy ví dụ, khi nhân viên của công ty phàn nàn về việc không bao giờ nhận được phản hồi hoặc chỉ đạo từ phía lãnh đạo, thì ngược lại các nhà quản lý cũng giải thích rằng mình phải làm việc qua rất nhiều tầng lớp phía trên để đưa ra một quyết định, đồng thời có quá nhiều báo cáo từ nhân viên mà họ không đủ thời gian để phê duyệt. Nguyên nhân của vấn đề này thường vượt xa khỏi cấp độ năng lực lãnh đạo cá nhân, mà đến từ việc thiết kế tổ chức đang phân cấp quá dư thừa.

Tôi tin rằng, điểm bắt đầu của quản trị là xây dựng một cơ cấu tổ chức khoa học; thiết lập vai trò và nhiệm vụ rõ ràng; triển khai các chính sách hiệu quả. Vì vậy, Base.vn đã phát triển nền tảng quản trị nhân sự Base HRM+ cùng với hơn 20 ứng dụng khác dựa trên các kinh nghiệm cũng như lý thuyết về quản trị khoa học.

Mong ông có thể chia sẻ cụ thể hơn về những bài toán mà nền tảng quản trị nhân sự Base HRM+ có thể giải quyết?

Phạm Kim Hùng: Như tôi đã đề cập, điểm bắt đầu của quản trị là xây dựng một cơ cấu tổ chức khoa học, thông qua quá trình bốn bước: Thiết lập sơ đồ tổ chức, xây dựng Bộ chính sách và nguyên tắc làm việc; Tổ chức, chuẩn hóa và phân phối công việc; cuối cùng là Xây dựng con đường sự nghiệp của nhân viên.

Để bắt đầu, HRM+ sẽ giúp doanh nghiệp mô hình hóa sơ đồ tổ chức một cách trực quan, phản ánh cấu trúc bên trong của công ty cũng như mối tương quan giữa các bộ phận và cá nhân trong tổ chức.

Tiếp theo là triển khai các quy định, chính sách. Khi hệ thống chính sách được thiết kế khoa học, minh bạch rõ ràng, mọi nhân sự sẽ hoạt động dựa trên những nguyên tắc nhất quán.

Bên cạnh đó là tổ chức công việc, vai trò và nhiệm vụ giúp chuẩn hóa các chức danh nhiệm vụ, bảng mô tả công việc và yêu cầu của mỗi vị trí để mỗi nhân viên hiểu được vai trò của mình. Đồng thời hệ thống hóa những nhiệm vụ công ty cần thực hiện, đối chiếu với khối lượng công việc hiện tại của nhân viên, nhằm điều phối, phân bổ và tối ưu nguồn lực, cũng như đưa ra các quyết định tuyển dụng đúng đắn kịp thời.

Và không thể thiếu là chiến lược phát triển sự nghiệp. Qua đó, nhân sự có kế hoạch phát triển cá nhân dựa trên các chính sách được quy định rõ ràng, công ty có cơ sở để thiết lập các chương trình phát triển cụ thể cho từng bộ phận. Đảm bảo tạo ra một tổ chức minh bạch, phát triển dựa trên thành tựu thay vì dựa vào mối quan hệ.

Nhìn chung, với Base HRM+, các nhà lãnh đạo có thể tự mình xây dựng một mô hình quản trị nhân sự hiện đại và có tính thực tiễn cao. Kết quả trên thực tế không chỉ là một doanh nghiệp được quản trị bài bản và chuyên nghiệp, mà chính các nhân viên cũng sẽ làm việc có trách nhiệm với hiệu quả cao hơn.

Nhưng ngay cả khi doanh nghiệp đã có trong tay những công cụ đủ tốt, việc quản trị nhân sự vẫn chưa thực sự hiệu quả. Theo ông, tại sao lại có những trường hợp này?

Phạm Kim Hùng: Sẽ luôn có những doanh nghiệp phát triển nhanh hơn những doanh nghiệp khác, dù xuất phát điểm ban đầu đều như nhau. Luôn có những doanh nghiệp không sở hữu những nhân sự xuất sắc, nhưng lại phát triển tốt hơn những doanh nghiệp mà nhìn từ bên ngoài gồm toàn những người tài năng. Tất cả phụ thuộc việc người lãnh đạo sắp xếp tổ chức của mình, con người và tài nguyên như thế nào.

Lợi ích thu được từ các công cụ quản trị như HRM+ rất rõ ràng, cách thức thực hiện cũng được mô tả trực quan và chi tiết trong nhiều phương pháp luận. Câu hỏi đặt ra nên là, doanh nghiệp đã sẵn sàng để bắt tay vào xây dựng và tối ưu lại nền móng này hay chưa?

Base.vn được biết đến là một doanh nghiệp tăng trưởng nóng từ 20 lên 250 nhân sự chỉ trong vòng 2 năm. Phải chăng ông có bí quyết hoặc phương pháp quản trị nhân sự nào thú vị có thể chia sẻ?

Phạm Kim Hùng: Tôi cho rằng, sự thú vị không nằm ở bí quyết hay phương pháp, bởi mỗi doanh nghiệp đều sẽ có một con đường và mục tiêu riêng.

Có chăng là bởi bản thân Base.vn cũng từng loay hoay trong việc quản trị nhân sự, và giờ đưa ra thị trường một nền tảng quản trị nhân sự, do đã thấu hiểu được nỗi đau mà các doanh nghiệp khác đã trải qua.

Cá nhân tôi thì luôn tâm đắc với cuốn sách High Output Management của cựu CEO Intel - Andy Grove, nhấn mạnh vào việc biến bài toán quản trị con người thành bài toán công nghệ. Nói cách khác, thay vì là câu chuyện giữa người với người, thì quản trị nhân sự thời 4.0 nên được coi là bài toán về số hóa. Các nhà lãnh đạo đều nhìn thấy bài toán tổng quát, cũng như các phương pháp, nhưng lại khó giải quyết từng bài toán cụ thể.

Ông kỳ vọng nền tảng Base HRM+ sẽ giúp được gì cho các doanh nghiệp Việt Nam?

Phạm Kim Hùng: Đó chắc chắn là việc giúp các doanh nghiệp giải quyết bài toán khó về quản trị nhân sự, để họ yên tâm cho kinh doanh tăng trưởng, cũng như tối ưu hóa khâu vận hành. Tất nhiên, quá trình này sẽ mất thời gian, nhưng mọi thứ sau đó sẽ được giải quyết nhanh và dễ dàng hơn.

Chính Base.vn sau khi xây dựng xong nền tảng HRM+ và áp dụng vào doanh nghiệp của mình, cá nhân tôi cũng bất ngờ khi nhìn vào các bộ chỉ số. Dữ liệu được tập trung lại giúp chủ doanh nghiệp có cái nhìn thực sự rõ nét về từng phòng ban, nhân sự. Như trước đây, khi cần biết thông tin về một nhân sự nào, tôi phải hỏi rất nhiều nhân viên cấp dưới. Còn giờ đây, tất cả trên một chiếc điện thoại ngay trên tay tôi.

Hay khi tung ra bộ sản phẩm Base HRM+, cũng có một số người hỏi trong giai đoạn này ra mắt một nền tảng về nhân sự có thực sự hợp lí. Tôi cho rằng, Base.vn là một công ty tập trung vào sản phẩm, mà sản phẩm tốt, có ích cho khách hàng thì nên được triển khai dù ở thời điểm nào. Các doanh nghiệp đều đang phải loay hoay về vấn đề nhân sự trong tình trạng dịch bệnh có thể tiếp tục sau nhiều quý, có thể đây là thời điểm phù hợp để họ quyết định chuyển đổi, nâng cấp mô hình quản trị hiện tại. Chúng tôi tin rằng Base HRM+ chính là công cụ đắc lực giúp họ đưa ra những quyết định đó.

Xin chân thành cảm ơn ông!

Việt Hưng

09/12/2020