Bốn năm qua giống như giai đoạn bĩ cực của những người kinh doanh khách sạn nghỉ dưỡng khi đại dịch Covid-19 tạo ra cuộc khủng hoảng chưa từng có cho ngành du lịch toàn cầu và thêm một cú đấm bồi là kinh tế thế giới khó khăn làm chậm đà phục hồi của du lịch. Cảm giác của ông thế nào sau khi trải qua thời kỳ khó khăn đó?

Ông Nguyễn Đức Quỳnh: Sau Covid-19, tôi nhận thấy rằng người lãnh đạo doanh nghiệp lúc nào cũng cần có tâm thế là phải sẵn sàng cho những điều bất ngờ xảy ra, đặt quản trị rủi ro lên cao hơn.

Và trên tâm thế của một người lãnh đạo, việc lập kế hoạch dài hơi là rất quan trọng. Cần có một kế hoạch tốt cho tương lai và đặc biệt, luôn phải xem lại những kế hoạch mà mình đã đặt ra.

Có rất nhiều sự thay đổi một cách không đoán định được về hành vi của khách du lịch thời kỳ hậu đại dịch. Trong hoàn cảnh đó, tôi nhận thấy rằng, lợi thế không thuộc về những tập đoàn khách sạn mà thuộc về các khách sạn cá nhân và những tổ chức có độ năng động cao.

Năm ngoái, Furama thu hút khách du lịch rất thành công vì chúng tôi thay đổi rất nhanh chóng và mạnh mẽ về quy trình quản lý và công nghệ. Năm 2023 là một năm chúng tôi đẩy cao sự năng động, rút ngắn quy trình phê duyệt. Trong khi đó, ở các tập đoàn khách sạn, do sợ ảnh hưởng đến thương hiệu, công tác phê duyệt rất lâu.

Thực tế cho thấy xã hội đang chuyển mình sang một bước mới, không nói về 4.0, không nói về chuyển đổi số mà người ta đang nói về kinh doanh số - tức là kinh doanh trên những nền tảng số hóa để tạo ra doanh thu. Khi đấy, doanh nghiệp đã bước thêm một bước nữa chứ không còn chập chững những bước chuyển đổi số.

Dường như ông lạc quan hơn với triển vọng kinh doanh khách sạn nghỉ dưỡng nói chung và của Furama Resort Danang nói riêng trong bối cảnh ngành du lịch đang phục hồi khá tốt?

Ông Nguyễn Đức Quỳnh: Tôi không lạc quan đâu, mà tôi sợ hãi. Giờ đây, người lãnh đạo phải biết sợ hãi vì rất nhiều sự cố và những sự kiện đột ngột có thể xảy ra, từ dịch bệnh, chiến tranh, các hoạt động cạnh tranh, những thay đổi chính sách. Nếu người lãnh đạo không biết sợ hãi thì họ không thể có kế hoạch tốt, không có quản trị rủi ro.

Có người từng bảo với tôi rằng: “Thành công mà không được vui sao?” Nhưng với tôi, người lãnh đạo không nên hưởng thụ niềm vui quá lâu. Người lãnh đạo phải biết sợ hãi. Không sợ hãi thì doanh nghiệp dễ “chết” luôn. Thế nên phải biết sợ hãi, khi đó mình mới chuẩn bị sẵn sàng cho mọi rủi ro, cho mọi biến động.

Trước những thay đổi nhanh và khó đoán định trên thế giới, Furama Resort Danang thay đổi thế nào để thích ứng?

Ông Nguyễn Đức Quỳnh: Chúng tôi đã thay đổi rất mạnh mẽ. Hàng tuần, chúng tôi họp và xem xét thật sâu sát đâu là mảng doanh thu cần phải đẩy mạnh. Từ đó, chúng tôi đẩy mạnh mảng MICE - du lịch kết hợp với hội nghị, hội thảo, sự kiện và mảng kinh doanh số. Chúng tôi cũng mở thêm một số ngành nghề bổ trợ với mục đích vừa hỗ trợ cho phát triển bền vững, vừa tạo thêm doanh thu.

Ngoài mảng doanh thu truyền thống là lưu trú và ẩm thực, chúng tôi có thêm doanh thu từ tư vấn. Chúng tôi đã mở một trung tâm thẩm định và giải pháp khách sạn mang tên IBH Solution. Khi chủ khách sạn thấy kinh doanh không hiệu quả và muốn bán lại, trung tâm sẽ thẩm định, đánh giá, tư vấn cho người mua. Trong năm qua, hoạt động của trung tâm rất hiệu quả. Doanh thu từ đây có thể không nhiều nhưng tạo ra sự phát triển bền vững. Nhờ có trung tâm này, chúng tôi có thể đánh giá được chất lượng dịch vụ của chính mình và của đối tác.

Chúng tôi cũng thành lập một bộ phận phát triển sản phẩm về thực phẩm và đồ uống, cũng thuộc IBH Solution, tiến tới làm tư vấn xây dựng và phát triển thương hiệu cho các chuỗi F&B.

Chúng tôi cũng đã xây dựng trung tâm IBH Wellness thiên về chăm sóc sức khỏe. Đây cũng là mảng kinh doanh rất thành công khi năm vừa qua đã có những đơn đặt hàng và nhượng quyền rộng rãi.

Thêm vào đó, chúng tôi còn xây dựng IBH Green, tức là làm về mảng nông nghiệp, trang trại, nhà máy nước, vườn ươm… để cung cấp cây cảnh cho khách sạn và khu nghỉ dưỡng. Chúng tôi thành lập bộ phận cảnh quan với hệ thống vườn ươm cây để cung cấp cho các dự án, với doanh thu cũng gần 10 tỷ đồng mỗi năm.

Nhưng thành công nhất của chúng tôi trong thời gian vừa qua chính là Học viện IBH, mà ở đó tôi vinh dự là nhà sáng lập kiêm chủ tịch. Học viện IBH hiện là đối tác của nhiều đại học và cao đẳng lớn từ trong nước đến ngoài nước như Swinburne, Greenwich, ETC, Trường cao đẳng bách khoa Singapore… và hầu hết các trường trong nước.

Chúng tôi cũng đã trở thành một trong bốn học viện thực nghiệm tham gia chương trình EHT – phối hợp với Tổng cục Kinh tế Liên bang Thụy Sỹ trong khuôn khổ Dự án “Phát triển du lịch bền vững” (ST4SD) cho Việt Nam giai đoạn 2023 - 2027, tầm nhìn 2027 - 2031, để hỗ trợ ngành du lịch Việt Nam phát triển bền vững và toàn diện hơn.

Các học viện sẽ xây dựng chương trình đào tạo cho các giám đốc điều hành của các khách sạn nghỉ dưỡng. Đây là chương trình gắn liền với trường đại học Ecole Hôtelière de Lausanne - trường số một thế giới về đào tạo khách sạn và được mệnh danh là Harvard trong ngành khách sạn. 

Học viện IBH là cơ sở tư nhân duy nhất, cùng với Trường đại học Kinh tế quốc dân, Đại học Văn Lang và Cao đẳng Du lịch Sài Gòn được chọn tham gia. Điều đó là một trong những ví dụ minh chứng cho chất lượng và cam kết xuất sắc của học viện chúng tôi.

Duyên cớ gì khiến ông thành lập học viện này?

Ông Nguyễn Đức Quỳnh: Thực ra tôi chưa bao giờ nghĩ rằng mình sẽ lập một học viện, mà chỉ muốn tạo ra một bộ phận nhân sự và đào tạo mạnh mẽ vì con người là một trong những vấn đề lớn trong ngành du lịch và lữ hành.

Nhiều người cho rằng sau Covid-19, nhân sự ngành du lịch sẽ rất thừa thãi. Nhưng trên thực tế, trong khoảng thời gian này, nhiều nhân sự đã bỏ nghề, không chỉ ở Đà Nẵng mà còn trên nhiều địa phương khác trên cả nước. Họ cắt đứt công việc ở thành phố, về quê và không quay lại. Họ cũng bắt đầu chuyển sang những ngành nghề khác và không quay trở lại nữa.

Thêm vào đó, do đại dịch, những trường đại học, cao đẳng không có dịp để cho học sinh ngành du lịch trải nghiệm và cọ xát do các cơ sở bị đóng cửa 2-3 năm, khiến cho năng lực đầu ra bị yếu. Không chỉ vậy, trước đây, lực lượng lao động có thể chịu được áp lực rất lớn, nhưng sau 2-3 năm nghỉ, họ không còn chịu được sức ép.

Cuối năm 2020, chúng tôi chính thức thành lập học viện, tập trung dạy về kĩ năng mềm, kĩ năng quản lý, kĩ năng ứng xử… và đã rất thành công.

Trong thời gian qua, chúng tôi đã đào tạo rất nhiều khóa học thực địa cho FPT, các khách sạn ở Đà Nẵng và trên toàn quốc, thậm chí đào tạo cả các thầy cô giáo. Khi tốt nghiệp đại học, các thầy cô không được đào tạo về hành vi ứng xử như cách đưa danh thiếp, cách chào hỏi khách hàng… Đó là những điều chúng tôi đưa vào chương trình giảng dạy và được nhiều trường đặt hàng. Và vì vậy, chúng tôi liên tục mở lớp.

Vậy một doanh nghiệp kinh doanh du lịch nghỉ dưỡng trong thời kỳ khủng hoảng cần làm gì để phát triển bền vững?

Ông Nguyễn Đức Quỳnh: Khi nói về phát triển bền vững, chúng ta đã nói đến một sự khăng khít rồi. Có nghĩa là, phải phát triển khăng khít thì mới phát triển bền vững được. Doanh nghiệp cần phải phát triển đồng đều, chứ không phải là chỉ phát triển một vài khía cạnh và bỏ quên những cái khác.

Điều đầu tiên mà tôi nghĩ rằng rất cần thiết đó là doanh nghiệp phải xây dựng chuỗi cung ứng bền vững. Về vận hành, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những nhà cung cấp và đối tác, ưu tiên những đối tác đảm bảo chất lượng và quan tâm đến yếu tố phát triển bền vững.

Không chỉ vậy, doanh nghiệp cũng có thể liên kết với các chuỗi cung ứng sản phẩm nông nghiệp của những bà con ở vùng sâu, vùng xa. Ví dụ, chúng tôi đang kết hợp với các tổ chức ở Quảng Nam để phát triển một chuỗi cung ứng từ Tây Giang. Những nông trại của bà con ở đây sẽ cung ứng cho chúng tôi một số sản phẩm như khoai tây, mía.

Tuy nhiên, để áp dụng hiệu quả, chúng tôi cần phải có sự hỗ trợ của Sở nông nghiệp và phát triển nông thôn ở các khu vực này để họ kiểm soát nguồn đất, nguồn nước tưới. Như tôi đã nói, để vận hành hiệu quả, chúng ta phải tìm những nhà cung cấp, đối tác áp dụng phát triển bền vững và có trách nhiệm cộng đồng.

Ngoài ra, chúng ta cũng cần phải xây dựng chuỗi cung ứng cho chính mình. Ví dụ, Học viện IBH chính là nguồn cung ứng lực lượng người lao động, phát triển sản phẩm hiệu quả cho chính Furama.

Những điều ông nói dường như hơi lạ lẫm vì nghĩ đến kinh doanh khách sạn nghỉ dưỡng hầu hết mọi người chỉ nghĩ đến bán dịch vụ lưu trú và ẩm thực. Còn Furama có vẻ như đang kinh doanh rất nhiều thứ, và như anh nói, nó là một hệ sinh thái. Furama có thể làm được nhưng các bên khác có thể áp dụng được không?

Ông Nguyễn Đức Quỳnh: Tôi nghĩ rằng các bên khác cũng có thể làm được. Hệ sinh thái chúng tôi tạo ra không phải cho chính mình, mà là bán thêm để khách hàng có thể sử dụng dịch vụ của chúng tôi. Ví dụ, với việc bán giống cây cảnh trang trí khách sạn, nếu khách hàng muốn tạo ra một vườn ươm, chúng tôi cũng sẵn sàng tư vấn, chuyển giao công nghệ để họ có thể tiết kiệm nhất.

Những sản phẩm như đào tạo, nước đóng chai, mô hình vườn ươm, trang trại rau, gia cầm, chúng tôi cũng có thể tư vấn và hỗ trợ cho các cơ sở nghỉ dưỡng khác. Đây là những cái mà chúng tôi đã chuẩn bị rất lâu rồi chứ không phải là những thứ chúng tôi làm nhất thời. Hệ sinh thái của chúng tôi bao gồm vận hành, cảnh quan, giải pháp, phát triển sản phẩm, học viện. Chúng tôi có một vòng tròn như vậy nên việc hỗ trợ doanh nghiệp rất bền vững.

Sau Covid, nếu phụ thuộc vào các nguồn cung ứng khác, mình sẽ mất thế chủ động. Đương nhiên, việc tạo hệ sinh thái này phải là hệ sinh thái mở, chứ không đóng. Chúng tôi vẫn thuê các giảng viên bên ngoài, vẫn mở cho hoạt động nhượng quyền. Trong công nghệ, người ta gọi cách làm này là API – chuyển đổi để bên ngoài có thể tích hợp vào.

Một trong những nguy cơ đe doạ phát triển bền vững của các khách sạn nghỉ dưỡng là thiếu nhân lực chất lượng. Furama Resort được biết đến là có hệ thống nhân sự lành nghề và lâu năm nhưng trong nhiều năm qua có nhiều khu nghỉ dưỡng mới mở cửa và cạnh tranh thu hút nhân sự. Trong bối cảnh đó, Furama có đối mặt với áp lực bị mất nhân sự hay không và làm thế nào để giữ chân nhân sự?

Để giữ chân nhân sự bền vững, chúng tôi tạo ra một văn hóa bền vững. Văn hóa của Furama rất gia đình. Chúng tôi thường xây dựng các ngày gia đình. Chúng tôi tổ chức những ngày gia đình, mời vợ hoặc chồng, bố hoặc mẹ nhân viên đến để họ hiểu thêm về ngành khách sạn.

Cho nên ai đó mà xin nghỉ Furama thì hầu như là vợ hoặc chồng không đồng ý, bố hoặc mẹ không đồng ý. Chúng tôi có sự gắn kết khi Furama được gọi là ngôi nhà của các thế hệ. Ở một số nơi khác cấm vợ hoặc chồng làm việc cùng chỗ, nhưng chúng tôi không cấm, thậm chí còn có vợ chồng và cả con cùng làm một chỗ.

Văn hóa đấy là sự gắn kết chính với gia đình họ chứ không chỉ với họ. Một số doanh nghiệp họ rất mạnh về văn hoá này. Đây là một hình thức gắn bó với ông bà, bố mẹ, vợ chồng của họ. Người ta không coi tiền là tất cả, mà quan trọng nhất là sự gắn kết. Muốn làm điều đó, chúng tôi phải có những chương trình gắn kết hơn. Ví dụ, ngày 1/6 có những chương trình vinh danh các cháu. Có những chương trình khác nữa cũng rất hay như thẻ “Fabulous Furama Family” nạp tiền để nhân viên dẫn gia đình vào tiêu dùng trong khu nghỉ dưỡng.

Thẻ này có ý nghĩa đó là gắn kết và cho người ta cơ hội trải nghiệm những dịch vụ 5 sao. Đặc biệt, con cái họ sẽ không bao giờ bị lúng túng, bị cám dỗ nữa vì những nơi sang trọng nhất đã vào rồi.

Ngoài ra, chúng tôi còn tổ chức những cái khóa dạy cho cán bộ công nhân viên cách thức nuôi dạy con cái. Chúng tôi mời giáo viên từ Hà Nội vào dạy, chi phí không nhiều nhưng lợi ích thì rất lớn.

Chúng tôi còn mở chương trình thực tập cho con em. Với những bạn học trung học phổ thông, muốn làm thêm có thể đăng ký làm thêm và sẽ có tiền làm thêm. Các bạn 16, 17 tuổi làm vài tiếng một ngày thôi nhưng các bạn ấy có cơ hội làm quen, va chạm với công việc.

Những chương trình đó tạo ra văn hóa bền vững. Tất nhiên chúng tối cũng cũng có những hoạt động khác như truyền thông bộ bộ, lễ kỷ niệm 8/3… cũng rất mạnh.

Đấy là mặt nội bộ, còn về bên ngoài, thị trường nghỉ dưỡng đang cạnh tranh do khách du lịch quốc tế phục hồi chậm. Furama là một khu nghỉ dưỡng có tiếng tăm từ lâu nhưng lợi thế này cũng có thể là một bất lợi vì sau thời gian dài vận hành sẽ bị cũ, hệ thống cơ sở vật chất xuống cấp. Làm thế nào mà khu nghỉ dưỡng vẫn có thể duy trì được sức hút với du khách mà như anh nói năm 2023 là năm rất thành công trong khi ngành du lịch Việt Nam phục hồi nhưng vẫn cách xa mức của 2019 rất nhiều?

Ông Nguyễn Đức Quỳnh: Năm ngoái, Furama được Việt Nam Report xếp hạng là top 5 khách sạn nghỉ dưỡng tốt nhất Việt Nam. Ba cái tiêu chí họ đánh giá là báo cáo tài chính, mức độ phủ sóng truyền thông và đánh giá của khách hàng. Từ đó có thể thấy Furama mạnh đến thế nào.

Cái cũ kỹ lại là một lợi thế. Lịch sử không phải ai cũng có thể tạo ra được, câu chuyện không phải ai cũng có thể viết được. Một trong tám giá trị cốt lõi của Furama là tính nguyên bản. Chúng tôi tập trung xây dựng và gìn giữ hình ảnh của một khách sạn khách sạn di sản. Không có nơi nào mà văn hóa của người Champa lại rõ nét như Furama Resort Danang. Chúng tôi bám vào văn hoá đó, tạo ra ngõ Champa với những bức tranh sơn dầu rất lớn thể hiện hình ảnh bà con người Chăm sinh sống, đánh cá, làm muối, học hành.

Khách hàng sẽ cảm nhận được những nét văn hoá đó và họ sống chọn lọc, chậm lại hơn, thư thái hơn.

Tiếp theo là chúng tôi xây dựng Furama như một khu nghỉ dưỡng ẩm thực. Chúng tôi tổ chức những sự kiện ẩm thực lớn và rất bài bản. Chúng tôi tổ chức một số cuộc thi về ẩm thực, quy tụ các đầu bếp của Việt Nam và thế giới. Năm 2023 tổ chức hai cuộc thi là World Chef Competition dành cho đầu bếp thế giới và Da Nang Chef’s Talent Competition là cuộc thi tài năng đầu bếp Đà Nẵng.

Chúng tôi đã hình thành những cuộc thi thường niên về đầu bếp ở Furama, biến nơi này thành nơi mình nấu ăn cho người khác và người khác nấu ăn cho quan khách. Chúng tôi phát triển mảng ẩm thực rất bền vững.

Tiếp theo là chúng tôi xây dựng khách sạn công nghệ và đổi mới sáng tạo. Đến đây, khách hàng có thể sử dụng các công nghệ rất thân thiện, các chương trình đổi mới sáng tạo do chúng tôi tạo ra để tạo thuận lợi cho khách hàng và thúc đẩy kinh doanh cho mình. Chúng tôi cũng vừa thành lập ban công nghệ và đổi mới sáng tạo.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có những giá trị cốt lõi để nhân viên bám vào. Và những giá trị cốt lõi đó phải dán vào văn phòng để mọi người đều nhìn thấy được. Một trong những giá trị cốt lõi là tạo ra môi trường làm việc tốt nhất. Môi trường làm việc ở đây không phải là những lợi ích như lương thưởng, mà từ tủ đựng đồ hay đồ ăn trưa cũng phải là những nơi hoặc những món mà họ rất thích.

Xuân mới, ông có ước vọng gì mới trong công việc không?

Ông Nguyễn Đức Quỳnh: Là một người lãnh đạo, tôi cũng không có mơ ước gì riêng cho mình, mà vẫn mong là công việc kinh doanh của mình tốt, tạo ra được mức thu nhập thật tốt cho cán bộ nhân viên để họ nhận được mức lương cao hơn mặt bằng nói chung.

Thật ra niềm vui của tôi là niềm vui của tất cả anh chị em. Và muốn làm được thì tất cả chúng tôi phải cùng nhau chia sẻ những thách thức, khó khăn, cùng vượt qua để không chỉ tạo ra kết quả, lợi nhuận, doanh thu tốt cho chủ đầu tư, mà còn tạo ra được cuộc sống tốt đẹp cho cán bộ công nhân viên.

Xin chân thành cảm ơn những chia sẻ của ông!

Nội dung: Hường Hoàng - Giang Sơn

Thiết kế: Diệu Thảo - Ảnh: FRD

Xuất bản: 22/02/2024