Doanh nghiệp dựng ‘phòng tuyến’ trước chiến sự Trung Đông

Cú sốc từ xung đột Trung Đông không chỉ làm gián đoạn logistics mà còn buộc doanh nghiệp Việt tái định nghĩa chiến lược vận hành. Khi thời gian vận chuyển kéo dài thêm 12–20 ngày, những ngành hàng phụ thuộc vào độ tươi và tính mùa vụ lập tức rơi vào thế rủi ro cao, kéo theo sự đứt gãy toàn bộ chuỗi giá trị.

Ông Nguyễn Đình Tùng, Chủ tịch HĐQT Vina T&T Group, thẳng thắn coi độ trễ logistics hiện nay là “bản án tử” đối với nhiều loại trái cây tươi. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp buộc phải rời quỹ đạo tăng trưởng để chuyển sang trạng thái “phòng thủ chiến lược”.

Tái cấu trúc sản phẩm

Phản ứng đầu tiên đến từ việc tái cơ cấu danh mục sản phẩm theo hướng an toàn hơn. Vina T&T chủ động giảm tỷ trọng trái cây tươi trên các tuyến đường dài – nhóm hàng nhạy cảm với thời gian – đồng thời đẩy mạnh chế biến sâu.

Các dòng sản phẩm như sấy dẻo, sấy thăng hoa, cấp đông IQF hay nước ép được nâng công suất tối đa. Đây không chỉ là giải pháp ứng phó ngắn hạn, mà còn mở ra hướng đi dài hạn khi kéo dài vòng đời sản phẩm lên đến 1 - 2 năm.

Trong bối cảnh tắc nghẽn cảng biển và biến động vận tải, nhóm hàng chế biến giúp doanh nghiệp gần như “miễn nhiễm” với rủi ro kẹt cảng, kẹt tàu, đồng thời duy trì nguồn cung ổn định, giúp giữ chân khách hàng trong thời kỳ thị trường biến động mạnh.

Song song với sản xuất, doanh nghiệp cũng siết chặt các điều khoản thương mại, khu vực từng bị xem nhẹ trong giai đoạn thuận lợi.

Các hợp đồng dài hạn theo điều kiện CIF/CFR với mức cước cố định được hạn chế tối đa. Thay vào đó, những “điều khoản mở” cho phép điều chỉnh giá theo biến động cước tàu trở thành tiêu chuẩn mới.

"Trong trường hợp bắt buộc, các hợp đồng mới đều phải có “điều khoản mở” cho phép điều chỉnh giá theo biên độ tăng giảm của cước tàu", ông Tùng nhấn mạnh với TheLEADER.

Đáng chú ý, xu hướng chuyển sang điều kiện FOB đang gia tăng, buộc đối tác cùng chia sẻ chi phí và rủi ro vận tải. Cùng với đó, các điều khoản bất khả kháng được kích hoạt sớm và minh bạch hơn, nhằm thiết lập lại kỳ vọng về hao hụt và chi phí phát sinh.

Một lớp "phòng vệ" khác cũng được dựng lên, theo ông Tùng là bảo hiểm hàng hóa toàn diện, bao gồm cả rủi ro chiến tranh - yếu tố trước đây ít khi được tính đến. Trong bối cảnh bất định địa chính trị ngày càng gia tăng, đây trở thành “tấm khiên an toàn” không thể thiếu.

Dệt may: Từ 'đánh lớn' sang chia nhịp đơn hàng

Không chỉ nông sản, ngành dệt may cũng chịu tác động kép: cầu suy yếu trong khi chi phí đầu vào leo thang.

Ông Phạm Văn Việt, Tổng giám đốc Việt Thắng Jean, cho biết giá nguyên liệu tăng 8 - 18%, trong khi cước vận tải bị đẩy lên 4.500 - 5.500 USD mỗi container, gấp 2–3 lần trước đây. Trong bối cảnh thời trang mang tính mùa vụ cao, áp lực tồn kho nhanh chóng chuyển hóa thành rủi ro dòng tiền.

Chiến lược vì vậy thay đổi theo hướng thận trọng hơn là chia nhỏ đơn hàng theo từng giai đoạn, thay vì nhận các đơn hàng lớn. Cách tiếp cận “đi từng nhịp” giúp giảm áp lực tồn kho, hạn chế rủi ro chi phí và duy trì dòng tiền ổn định.

Ở góc độ thị trường, dù đã mở rộng sang ASEAN, Mỹ và EU vẫn chiếm tới 55–60% kim ngạch xuất khẩu, một tỷ trọng khó thay thế trong ngắn hạn. Điều này khiến đa dạng hóa thị trường trở thành bài toán dài hạn, trong khi trước mắt vẫn là chiến lược “giảm sốc”.

Để ứng phó, Việt Thắng Jean đang mở rộng sang các thị trường ngách và khu vực lân cận, đồng thời điều chỉnh kế hoạch tăng trưởng theo hướng thận trọng hơn.

“Trong giai đoạn này, ưu tiên không phải là tăng trưởng bằng mọi giá, mà là duy trì hoạt động và giữ thị trường”, ông Việt nhấn mạnh.

Chiến lược ứng phó với rủi ro từ xung đột Trung Đông cũng đang là từ khóa được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm.

Ông Phạm Quang Vinh, thành viên Hội đồng Tư vấn chính sách của Thủ tướng, nhấn mạnh một nguyên tắc cốt lõi nhưng thường bị xem nhẹ: quản trị rủi ro phải bắt đầu từ chính hợp đồng, thay vì chờ đến khi tranh chấp phát sinh mới xử lý.

Theo ông Vinh, chiến tranh không chỉ làm đứt gãy chuỗi cung ứng mà còn có thể khiến đối tác đơn phương dừng thực hiện cam kết bất cứ lúc nào. Nếu thiếu các điều khoản dự phòng rõ ràng, doanh nghiệp sẽ lập tức rơi vào thế bị động, gánh chịu thiệt hại mà không có công cụ pháp lý để tự vệ.

Từ góc nhìn này, hợp đồng không còn đơn thuần là công cụ giao dịch, mà phải được thiết kế như một “lá chắn” chiến lược, bao gồm các kịch bản bất khả kháng, cơ chế phân bổ rủi ro và phương án xử lý khi điều kiện thị trường thay đổi đột ngột.

Đáng chú ý, ông Vinh cho rằng kịch bản khả thi nhất hiện nay là xung đột sẽ kéo dài theo trạng thái “nhùng nhằng”, không bên nào giành ưu thế tuyệt đối. Điều đó đồng nghĩa với việc môi trường kinh doanh sẽ duy trì trạng thái bất ổn trong trung hạn, thay vì sớm trở lại bình thường.

"Trong bối cảnh này, doanh nghiệp không thể dựa vào các kế hoạch cứng, mà cần xây dựng năng lực thích ứng linh hoạt, sẵn sàng điều chỉnh chiến lược kinh doanh theo những biến động địa chính trị có thể xảy ra bất ngờ", ông Vinh khuyến nghị.

'Bạc tóc' vì áp lực

Áp lực từ những biến động địa chính trị tại khu vực Trung Đông đang đè nặng lên toàn bộ chuỗi logistics, đến mức ông Đào Trọng Khoa, Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam thừa nhận bản thân cũng “bạc tóc” vì cường độ và độ phức tạp của các cú sốc liên tiếp.

Từ thực tiễn điều hành, ông Khoa cho hay, doanh nghiệp xuất nhập khẩu không thể đơn độc ứng phó mà lúc này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa chủ hàng và các đơn vị logistics để cùng thiết kế lộ trình và phương thức vận chuyển tối ưu, thay vì phản ứng bị động khi sự cố đã xảy ra.

"Trong môi trường chi phí vận tải có thể tăng đột biến, việc xây dựng sẵn các kịch bản dự phòng, theo dõi sát diễn biến thị trường và duy trì năng lực quản trị tài chính linh hoạt trở thành điều kiện sống còn", ông nói.

Tuy nhiên, thách thức hiện tại không chỉ là câu chuyện ứng phó ngắn hạn. Theo ông Khoa, đây chính là thời điểm buộc doanh nghiệp phải tăng tốc chuyển đổi số và chuyển đổi xanh, hai trụ cột từng được nhắc đến nhiều nhưng triển khai còn chậm. Việc số hóa chứng từ, tối ưu vận hành và áp dụng các mô hình tiết kiệm năng lượng không chỉ giúp cắt giảm chi phí mà còn định hình lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.

Ông dẫn lại bài học từ đại dịch Covid-19, khi những khái niệm như chứng từ điện tử từng bị trì hoãn trong nhiều năm đã được triển khai nhanh chóng khi khủng hoảng buộc doanh nghiệp phải thay đổi.

"Với bối cảnh hiện nay, áp lực từ thị trường có thể một lần nữa đóng vai trò 'chất xúc tác', thúc đẩy quá trình tái cấu trúc chuỗi cung ứng theo hướng linh hoạt, đa phương thức và bền vững hơn", ông Khoa nhận định.

Doanh nghiệp cần chính sách hỗ trợ

Trong bối cảnh chi phí đầu vào leo thang, bài toán sống còn của doanh nghiệp không còn nằm ở tăng trưởng, mà là giữ được sự ổn định.

Theo ông Nguyễn Ngọc Hòa, Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp TP.HCM (HUBA), áp lực giá nguyên vật liệu, logistics và năng lượng đang bào mòn biên lợi nhuận, nhưng doanh nghiệp vẫn buộc phải giữ đầu ra ổn định để không đánh mất thị trường.

Ông Hoà nhìn nhận doanh nghiệp đang đứng trước lựa chọn khó khăn. Khi chi phí tăng nhưng giá bán không thể điều chỉnh tương ứng, doanh nghiệp gần như phải “gồng mình” hấp thụ phần chênh lệch. Tuy nhiên, nếu đẩy giá lên, nguy cơ mất khách hàng trong bối cảnh sức cầu suy yếu lại càng lớn. Giữ đầu ra, vì thế, không chỉ là quyết định kinh doanh mà còn là chiến lược phòng thủ để bảo toàn vị thế.

Trong thế cân bằng mong manh đó, ông Hòa cho rằng vai trò điều tiết của Nhà nước trở nên đặc biệt quan trọng, trước hết là với giá xăng dầu, yếu tố đầu vào có tính lan tỏa rộng khắp.

Việc kiểm soát giá ở mức hợp lý, theo ông Hoà, có thể khiến ngân sách giảm thu trong ngắn hạn, nhưng đổi lại sẽ giúp duy trì hoạt động sản xuất - kinh doanh, từ đó bảo toàn nguồn thu thuế và việc làm trong dài hạn. Nói cách khác, đây là sự đánh đổi cần thiết để giữ “sức khỏe” của nền kinh tế.

Bên cạnh đó, một “điểm nghẽn mềm” nhưng tác động trực tiếp đến chi phí doanh nghiệp là thủ tục hành chính. Khi thời gian triển khai dự án bị kéo dài, chi phí vốn, chi phí cơ hội và chi phí vận hành đều gia tăng. Do đó, việc rút ngắn quy trình, đơn giản hóa thủ tục không chỉ là cải cách thể chế, mà còn là một giải pháp tài chính gián tiếp, giúp doanh nghiệp bù đắp phần chi phí đầu vào đang tăng cao.

Tuy nhiên, ở góc nhìn dài hạn, khó khăn hiện tại không hoàn toàn là lực cản. Ông Hòa nhấn mạnh, đây cũng là khoảng thời gian để doanh nghiệp “chỉnh lại mình”, từ hoàn thiện quy trình, chuẩn hóa hệ thống đến chuẩn bị danh mục dự án.

"Khi thị trường còn bất định, việc đầu tư cho nền tảng vận hành sẽ tạo ra dư địa tăng trưởng bền vững hơn khi chu kỳ phục hồi bắt đầu", ông Hòa nhấn mạnh.

Ông Phạm Bình An, Phó viện trưởng Viện Nghiên cứu phát triển TP.HCM cho rằng, trong bối cảnh hiện nay, doanh nghiệp không thể tiếp tục vận hành theo tư duy “ứng phó”, mà phải chuyển hẳn sang trạng thái “chủ động thích ứng” với điểm khởi đầu là rà soát toàn diện chuỗi cung ứng.

Theo đó, việc đa dạng hóa nguồn cung và thị trường không còn là lựa chọn, mà là yêu cầu bắt buộc để giảm thiểu phụ thuộc vào một tuyến vận tải hay một khu vực tiềm ẩn rủi ro. Song song, doanh nghiệp cần thiết kế các kịch bản giao nhận linh hoạt, sẵn sàng chuyển đổi phương thức và lộ trình khi có biến động, thay vì bị động xử lý khi sự cố xảy ra.

Ở cấp độ vận hành, năng lực quản trị rủi ro hợp đồng trở thành “lá chắn” quan trọng. Doanh nghiệp cần chủ động điều chỉnh điều khoản giao hàng, làm việc sớm với các đối tác logistics và bảo hiểm để cập nhật chi phí phát sinh, từ đó tránh bị động trước những cú sốc về giá và thời gian vận chuyển.

Đồng thời, việc tái cấu trúc dòng tiền, tính toán lại chi phí và tiến độ giao hàng là điều kiện cần để duy trì đơn hàng trong bối cảnh biên lợi nhuận bị co hẹp.

Tuy nhiên, theo ông An, áp lực hiện tại cũng mở ra một cơ hội mang tính cấu trúc. Khi các “điểm nghẽn” trong chuỗi cung ứng bộc lộ rõ, đây là thời điểm để doanh nghiệp tái thiết hệ thống theo hướng linh hoạt hơn, đa phương thức hơn và bền vững hơn.

"Những doanh nghiệp tận dụng được cơ hội này sẽ không chỉ vượt qua khủng hoảng, mà còn nâng cao đáng kể khả năng chống chịu trước các cú sốc trong tương lai", ông An nhấn mạnh.