5 đòn bẩy chiến lược của doanh nghiệp gia đình

Doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang bước vào một pha tăng tốc rõ rệt. Khảo sát gần đây của PwC cho thấy khoảng 3/4 doanh nghiệp ghi nhận tăng trưởng doanh thu trong năm tài chính vừa qua, cao hơn đáng kể so với mặt bằng toàn cầu. Đáng chú ý, hơn 40% trong đó đạt mức tăng trưởng hai chữ số, phản ánh không chỉ sự phục hồi mà còn là khát vọng mở rộng quy mô.

Trong hai năm tới, 31% lãnh đạo doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh và mạnh, gần gấp đôi tỷ lệ toàn cầu.

Điểm khác biệt thực sự không nằm ở tham vọng mà ở khả năng thực thi. Các doanh nghiệp gia đình hoạt động hiệu quả chứng minh rằng những chiến lược táo bạo khi được triển khai chính xác sẽ tạo ra tác động lâu dài.

Để biến các mục tiêu đầy tham vọng thành hiệu quả bền vững, nghiên cứu của PwC cho thấy, các doanh nghiệp gia đình dẫn đầu đang làm chủ bốn khía cạnh chiến lược then chốt.

Mục tiêu, linh hoạt và vốn dài hạn

Đòn bẩy đầu tiên nằm ở mục tiêu. Doanh nghiệp gia đình Việt Nam thường có mức độ đồng thuận nội bộ cao về giá trị và định hướng. PwC ghi nhận 84% doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu kinh doanh và 91% đã chuẩn hóa các giá trị gia đình.

Tuy nhiên, chỉ khoảng 22% truyền thông mục tiêu này ra bên ngoài và cũng chừng đó doanh nghiệp liên kết mục tiêu với định hướng khách hàng.

Khoảng cách này khiến mục tiêu tồn tại như một nền tảng nội bộ hơn là một công cụ chiến lược. Khi mục tiêu được tích hợp vào thương hiệu, marketing và các ưu tiên ESG, doanh nghiệp có thể chuyển hóa giá trị gia đình thành lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo ra sự gắn kết mạnh hơn với nhân sự và thị trường.

Đòn bẩy thứ hai là tính linh hoạt tổ chức. Khoảng 72% lãnh đạo cho rằng doanh nghiệp của họ linh hoạt, song cấu trúc quản trị lại phản ánh một thực tế thận trọng. Gần một nửa hội đồng quản trị chỉ gồm các thành viên gia đình, trong khi tỷ lệ có hiến pháp gia đình mới đạt 6%, thấp hơn nhiều so với mức trung bình toàn cầu.

Sự thiếu vắng các góc nhìn độc lập khiến quá trình ra quyết định phụ thuộc lớn vào một số cá nhân chủ chốt. Việc bổ sung thành viên hội đồng quản trị độc lập và chuẩn hóa cơ chế quản trị giúp doanh nghiệp duy trì tốc độ ra quyết định, đồng thời mở rộng tầm nhìn chiến lược trong bối cảnh biến động khó lường.

Đòn bẩy thứ ba là nguồn vốn dài hạn. Đây là lợi thế mang tính cấu trúc của doanh nghiệp gia đình. 91% lãnh đạo ưu tiên khả năng chống chịu dài hạn và 72% nhấn mạnh vai trò của đổi mới. Dù vậy, chiến lược đầu tư thực tế vẫn nghiêng về các khoản đầu tư ngắn hạn, mức độ rủi ro thấp và cải tiến từng bước.

Cách phân bổ này giúp bảo toàn nguồn lực trong ngắn hạn, nhưng có thể hạn chế khả năng tạo ra bước nhảy về năng lực. Khi các đối thủ toàn cầu sử dụng vốn để đẩy mạnh công nghệ và phát triển bền vững, doanh nghiệp gia đình Việt Nam cần xem xét lại cách sử dụng vốn dài hạn, hướng tới các lĩnh vực có tác động lớn hơn đến năng suất và khả năng cạnh tranh.

Danh tiếng và quản trị chuyên nghiệp

Đòn bẩy thứ tư là danh tiếng. Tại Việt Nam, khoảng 62% lãnh đạo doanh nghiệp gia đình coi uy tín là yếu tố rất quan trọng, thấp hơn mức 78% trên toàn cầu. Điều này phần nào phản ánh cách tiếp cận thiên về phòng ngừa rủi ro. Trong khi đó, các vấn đề đạo đức trong chuỗi cung ứng lại được nhắc đến với tỷ lệ cao, cho thấy dư địa để nâng chuẩn và tạo khác biệt.

Khi doanh nghiệp đầu tư nghiêm túc vào minh bạch nguồn cung và các cam kết ESG, danh tiếng sẽ chuyển từ vai trò bảo vệ sang vai trò tạo lực kéo. Niềm tin của khách hàng và đối tác khi đó trở thành tài sản hỗ trợ trực tiếp cho tăng trưởng và khả năng thu hút nhân tài.

Đòn bẩy thứ năm là quản trị gia đình. Doanh nghiệp gia đình Việt Nam đặt nặng việc bảo toàn giá trị và di sản. 94% ưu tiên bảo vệ hoạt động kinh doanh như một tài sản và 81% mong muốn gìn giữ di sản gia đình, đều cao hơn mức trung bình toàn cầu. 59% ưu tiên tạo việc làm cho thành viên gia đình, cho thấy mô hình lãnh đạo vẫn mang đậm dấu ấn gia đình.

Tuy nhiên, 38% doanh nghiệp thừa nhận sự bất đồng giữa các thế hệ là rào cản lớn cho thay đổi, trong khi tỷ lệ này trên toàn cầu chỉ là 15%. Chỉ 6% có hiến pháp gia đình và phần lớn xung đột được xử lý theo cách phi chính thức, làm gia tăng rủi ro trong các giai đoạn chuyển giao.

Theo PwC, việc xây dựng các công cụ quản trị gia đình như hiến pháp gia đình, thỏa thuận cổ đông và lộ trình lãnh đạo cho thế hệ kế tiếp giúp doanh nghiệp giảm phụ thuộc vào cảm tính và tăng khả năng kế thừa có kiểm soát.