Hai thế hệ doanh nhân đối thoại về quản trị và kế thừa doanh nghiệp gia đình

Theo ông Cương, đa số doanh nghiệp gia đình Việt Nam lớn chỉ phát triển sau thời kỳ đổi mới, có lịch sử hơn 2 thập niên. Trong điều kiện hội nhập, đối diện nhều thách thức về môi trường kinh doanh, thể chế, việc kế nghiệp và chuyển giao gặp nhiều thách thức, đòi hỏi sự thay đổi mạnh mẽ trong tư duy người lãnh đạo, người quản trị.

"Chúng ta hình dung doanh nghiệp gia đình như một con tàu, mỗi thế hệ phải lắp thêm một toa mới, không chỉ kế thừa truyền thống kinh doanh của gia đình, mà phải bắt kịp với nhịp độ và xu hướng kinh doanh của toàn cầu để hội nhập và phát triển bền vững", ông Hưng phát biểu.

Ông Thành cho biết, doanh nghiệp gia đình quan tâm nhất là vấn đề giao quyền quản lý doanh nghiệp, chuyển giao thế hệ để duy trì phát triển doanh nghiệp. Thống kê trên thế giới cho thấy, có 70% doanh nghiệp gia đình đến thế hệ thứ 2 là có vẻ không thành công, 90% đến thế hệ thứ 3 thất bại. 

Ông Trường chia sẻ thông tin, qua quan sát thì trên thế giới doanh nghiệp gia đình có quy mô lớn thành công trong việc thực hiện sứ mệnh trăm năm đều có bí quyết là quản trị gia đình (family governance) luôn xuất hiện cùng với quản trị công ty (corporate governance).

Theo ông Trường, nghiên cứu của GIBC cho thấy, chỉ 15% công ty gia đình chuyển giao thế hệ bài bản, có kế hoạch, còn lại rất cảm tính, càng chuyển giao tài sản càng teo lại.

Được biết đến như một trong những doanh nhân nổi tiếng về bản lĩnh kinh doanh của Việt Nam từ sau 1975, từng viết hồi ký, bà Sơn cho biết, gia sản bà để lại cho các con chủ yếu là kiến thức, kinh nghiệm.

Dù chịu ảnh hưởng rất lớn từ mẹ song các thế hệ kế tục nhà Sơn Kim tương đối độc lập trong việc lựa chọn lĩnh vực mà mình theo đuổi và đến nay đều rất thành công với các hệ thống như Sơn Kim Land, Sơn Kim Mode, Sơn Kim Retails...

Bà Sơn cho biết, hiện tại bà không tham gia bất kỳ hội đồng quản trị nào trong các doanh nghiệp do con bà làm chủ.

Chị Nguyễn Hồng Trang, người con thứ ba của doanh nhân Nguyễn Thị Sơn, chia sẻ: "Trong kế thừa, yếu tố tài sản rất quan trọng, nhưng xuất phát điểm của anh em chúng tôi đều là bằng không. Chúng tôi đã xây dựng doanh nghiệp dựa trên sự truyền thừa gen kinh doanh của dòng họ, nhất là từ mẹ. Anh em chúng tôi đều chia sẻ với mẹ niềm đam mê trong kinh doanh".

"Phải trung thực, lấy quyền lợi của cộng đồng, người dân, tập thể đặt lên trên lợi ích cá nhân. Đảm bảo được điều đó, bất chấp là ai tôi đều bổ nhiệm", bà Phương khẳng định về văn hóa ở Đại An.

"Tôi không quan trọng doanh thu, giao cho các thế hệ sau tối thiểu tăng trưởng 30%,thế hệ thứ hai làm tốt, phân mảng tài chính giao cho người ngoài được đào tạo bài bản và tôi tin tưởng".

Tại Hội thảo, doanh nhân Trương Tú Phương cho biết, bà rất tự hào về con gái Tường Quỳnh Phương và muốn con gái nói lên cảm nghĩ của mình sau khi nghe rất nhiều thông tin, chia sẻ tâm huyết từ các doanh nhân, chuyên gia khác.

"Sếp kiêm luôn mẹ đẻ hỏi là phải trả lời ngay. Làm con của một người mẹ rất khắt khe là đầy áp lực. Tôi và các em phải phấn đấu mỗi ngày, hôm nay tốt hơn hôm qua vì yêu cầu của mẹ rất cao", Quỳnh Phương nói.

Tại hội thảo Quản trị doanh nghiệp gia đình, ông Lâm Ngọc Minh, TGĐ Công ty Nệm Liên Á cho biết: "Liên Á đã xây dựng quản trị nội bộ để thành viên dù là gia đình, dù là cổ đông thì vẫn phải hoàn thành trách nhiệm của một nhân viên".

"Với Liên Á, nhiệm vụ là phải liên tục tìm và xây dựng nhân sự kế thừa để có phương án dự phòng. Công ty vừa phải kế thừa văn hoá gia đình từ thế hệ trước, vừa phải chuyên nghiệp hơn ngay từ các buổi họp".

Nói về Amata, một tập đoàn bất động sản khu công nghiệp của Thái Lan, bà Somhatai chia sẻ: "Tôi tin chắc đây là một gia đình thật sự, nhưng chúng tôi không muốn điều đó, chúng tôi muốn chuyên nghiệp. Doanh nghiệp đang phát triển và chúng tôi không muốn có mâu thuẫn. 10 anh em chúng tôi học cách để sống cùng nhau".

"Làm thế nào để kết hợp được yếu tố gia đình và việc kinh doanh vì công ty của tôi - Amata là một công ty đại chúng? Chúng tôi chọn những thành việc tốt nhất trong gia đình để làm việc cho công ty. Tốt có nghĩa là có tấm lòng tốt, học vấn tốt, và khả năng quản trị, quản lý tốt", CEO Amata Việt Nam chia sẻ về triết lý dùng người của Công ty mẹ.

Tại Hội thảo, chị Dương Thị Minh Tuệ, Giám đốc phát triển kinh doanh Công ty Cổ phần Gỗ Minh Dương cho biết: “Chọn con đường kinh doanh gỗ xuất khẩu 17 năm nay nhưng ba mẹ tôi không định hướng con phát triển theo ngành này. Các anh chị em khác có định hướng riêng, chỉ mình tôi theo đuổi nghề cha mẹ, nên cũng có khó khăn vì nền tảng chưa có".

"Thế hệ F2 khi chưa được chuẩn bị bài bản thì Gỗ Minh Dương sẵn sàng tạo cơ hội cho người ngoài", Minh Tuệ chia sẻ.

Bày tỏ quan điểm về việc làm thế nào để chuẩn bị tốt nhất cho thế hệ F2, ông Lê Phụng Hào, Phó Chủ tịch USIS Group nói: “Nhiều trường hợp gia đình cho con đi du học, đào tạo bài bản nhưng kế nghiệp không thành công. Thừa kế là tài sản, còn kế thừa liên quan đến nỗ lực, ý chí của mỗi người. Người con không có tinh thần dấn thân như thế hệ F1 thì không thể thành công. Chính vì thế có gia đình cho con đi khởi nghiệp riêng, nếm trải thất bại, sau đó trở lại đảm nhiệm vị trí đó mới thành công".

Từ góc nhìn của một chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, ông Bùi Tuấn Minh, Phó TGĐ Deloitte Việt Nam cũng nhấn mạnh doanh nghiệp phải mở rộng cửa đón chào nhân tài từ khắp nơi để tạo nên sự chuyển động đột phá.

“Thế giới thay đổi nhanh chóng, chuyển dịch dòng vốn từ nước ngoài về Việt Nam, gia tăng nhân sự cấp cao từ nước ngoài về… khiến cho nhiều doanh nghiệp lớn đứng trước nguy cơ phá sản. Doanh nghiệp gia đình nên mở rộng tầm nhìn để thu hút nhân tài nước ngoài. Con cái khi đi du học về học rất nhiều điều hay, ý tưởng hay, nhưng bố mẹ hay cho rằng con chưa đủ trình độ, còn non quá. Hai thế hệ phải ngồi lại với nhau, chấp nhận sự khác biệt, đưa ra định hướng phù hợp với văn hoá công ty và văn hoá gia đình", ông Bùi Tuấn Minh phân tích.