Sâm Báo và cách nhà sáng lập Triso Group định giá lại dược liệu Việt

Năm 2007, khi đang làm việc cho một công ty nước ngoài, ông Trần Đức Minh có chuyến công tác tới Brazil. Trong một cuộc trò chuyện tưởng như xã giao, ông nhận được câu hỏi: “Anh đến từ đâu?”. Ông tự hào trả lời: “Việt Nam”. Nhưng cái lắc đầu không nhận diện được quốc gia ấy lại trở thành một cú chạm sâu sắc, đủ để làm thay đổi hướng đi của cả một hành trình.

“Trên chuyến bay trở về, tôi chợt nhận ra mình đang góp phần làm giàu cho nước ngoài, trong khi tài nguyên của đất nước lại bị bán rẻ. Dược liệu quý của Việt Nam rẻ như củi đun, xuất thô rồi quay lại dưới dạng sản phẩm giá trị cao”, ông nhớ lại.

Nhận thức ấy nhanh chóng chuyển hóa thành quyết tâm. Ông bắt đầu hình dung về một tập đoàn Việt Nam có thể tạo ra giá trị gia tăng ngay từ chính nguồn tài nguyên bản địa, nơi dược liệu không chỉ dừng lại ở vai trò nguyên liệu thô, mà trở thành sản phẩm có hàm lượng tri thức và giá trị thương hiệu. Một ngày nào đó, người Việt khi bước ra thế giới có thể tự hào nhắc đến những cái tên đại diện cho quốc gia, như cách Hàn Quốc có Daewoo hay Nhật Bản có Toyota.

Trong hành trình hiện thực hóa khát vọng ấy, loại dược liệu được vị doanh nhân lựa chọn là Sâm Báo, một loài sâm bản địa, chủ yếu phân bố tại vùng Núi Báo, thuộc xã Vĩnh Hùng, huyện Vĩnh Lộc, tỉnh Thanh Hóa (nay là xã Vĩnh Lộc, tỉnh Thanh Hóa). Đây không chỉ là một lựa chọn kinh tế, mà còn là bước đi chiến lược nhằm đánh thức tiềm năng của những giá trị bản địa vốn lâu nay chưa được khai mở đúng tầm.

Năm 2008, ông lập công ty Triso, viết tắt của quê hương Triệu Sơn (Thanh Hóa). Cái tên cũng phần nào thể hiện một cá tính khá đặc biệt của doanh nhân Trần Đức Minh “Đó là cách tôi tự đặt mình vào thế không có đường lùi. Nếu không thành công, tôi sẽ không còn mặt mũi nào trở về quê”, ông Minh chia sẻ với TheLEADER.

Từ trăn trở cá nhân đến khát vọng cộng đồng

Vì sao lại là Sâm Báo, thưa ông? Và Triso đang giải bài toán bảo tồn và thương mại hóa Sâm Báo như thế nào?

Doanh nhân Trần Đức Minh: Sâm Báo là dược liệu quý hiếm đặc hữu của Việt Nam, từng được mệnh danh “Đại Việt đệ nhất danh sâm”, không chỉ mang giá trị lịch sử “tiến vua” mà còn chứa đựng tiềm năng lớn về chăm sóc sức khỏe. Trước nguy cơ mai một nguồn gen, Triso Group đã tiên phong xây dựng hệ sinh thái phát triển toàn diện, từ bảo tồn đến thương mại hóa.

Cụ thể, Triso tập trung khôi phục nguồn gen, phát triển vùng trồng chuẩn hóa và ứng dụng công nghệ hiện đại trong chế biến, hình thành chuỗi giá trị khép kín “từ nông trại đến bàn ăn”. Hệ sinh thái này bao gồm ba trụ cột chính: bảo tồn - sản xuất - ứng dụng. Triso kiểm soát chặt chẽ từ khâu nhân giống, nuôi trồng theo tiêu chuẩn cao, đến chế biến tại nhà máy đạt chuẩn, đảm bảo chất lượng và hiệu quả sản phẩm.

Từ nền tảng đó, doanh nghiệp phát triển đa dạng sản phẩm như sâm tươi, bột sâm, viên nang, siro, cà phê sâm, rượu sâm và các dòng mỹ phẩm ứng dụng dược liệu.

Không dừng ở sản phẩm, Triso mở rộng sang các mô hình kinh doanh như Chigin - Gà Sâm Báo, Triso Cafe và Triso Care, đưa Sâm Báo vào ẩm thực, đồ uống và chăm sóc sức khỏe, từng bước đưa dược liệu Việt đến gần hơn với người tiêu dùng.

Chúng tôi tự hào rằng, hệ sinh thái Sâm Báo Triso là nỗ lực của sự kết hợp giữa bảo tồn di sản, ứng dụng khoa học và phát triển kinh tế bền vững, hướng tới mục tiêu nâng tầm giá trị dược liệu Việt và chăm sóc sức khỏe cộng đồng.

Nhưng, trong một hệ sinh thái đa lớp như Triso Group, đâu là “trục giá trị” giúp kết nối tất cả các mô hình kinh doanh lại với nhau, thưa ông?

Doanh nhân Trần Đức Minh: Với tôi, chìa khóa luôn nằm ở việc phân định rạch ròi giữa mục tiêu và phương pháp. Thế nhưng, mục tiêu dài hạn của tôi chưa bao giờ thay đổi: xây dựng một hệ sinh thái nông nghiệp - ẩm thực - sức khỏe dựa trên Sâm Báo, khép kín từ trang trại đến bàn ăn, phục vụ sức khỏe người Việt. Đây chính là “trục giá trị” đóng vai trò như la bàn chiến lược, giúp Triso Group không chệch hướng giữa những biến động của thị trường.

Tuy nhiên, con đường để đi đến mục tiêu đó không cố định. Chẳng hạn, trong quá trình phát triển Chigin, tôi không chỉ dừng lại ở mô hình nhà hàng, mà mở rộng tư duy sang một hệ sinh thái đa tầng: từ vùng nguyên liệu, sản phẩm chế biến, thương mại điện tử đến trải nghiệm farmstay và các dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Mỗi mắt xích là một cách tiếp cận khác nhau, nhưng đều xoay quanh giá trị cốt lõi.

Trong môi trường kinh doanh hiện nay, chiến thuật phải đủ linh hoạt để thích ứng nhanh. Doanh nghiệp có thể hôm nay tập trung mở nhà hàng, ngày mai chuyển hướng sang sản phẩm đóng gói và sau đó đẩy mạnh kênh thương mại điện tử. Sự thay đổi này không phải là mất phương hướng, mà là cách tối ưu hóa con đường đi trong từng thời điểm.

Dẫu vậy, điều quan trọng nhất với Triso Group là giữ vững “la bàn chiến lược”: nguyên liệu sạch, thực phẩm tốt và sức khỏe cộng đồng. Đây là nền tảng để mọi quyết định, dù ngắn hạn hay dài hạn, đều hướng về một đích đến thống nhất.

Tóm lại, với tôi, một nguyên tắc cốt lõi: doanh nghiệp muốn đi xa phải kiên định ở tầng giá trị, nhưng linh hoạt ở tầng vận hành. Khi giữ được sự cân bằng đó, tổ chức không chỉ thích ứng tốt với biến động mà còn có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn.

Trong một thị trường thay đổi nhanh, đặc biệt với ngành thực phẩm và đồ uống, liệu việc không chạy theo xu hướng có khiến doanh nghiệp đánh mất cơ hội, thưa ông?

Doanh nhân Trần Đức Minh: Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, thách thức lớn nhất với nhà quản trị không chỉ là thiếu thông tin, mà là thừa thông tin, nơi “tín hiệu nhiễu” có thể dễ dàng làm lệch hướng chiến lược. Với tôi, việc nhận diện và loại bỏ những nhiễu này trở thành một năng lực cốt lõi trong quản trị.

Trên thực tế, có ba dạng “nhiễu” phổ biến mà doanh nghiệp thường mắc phải. Trước hết là tâm lý chạy theo xu hướng ngắn hạn. Những trend (xu hướng - PV) thị trường luôn hấp dẫn và tạo cảm giác cấp bách, nhưng nếu doanh nghiệp liên tục thay đổi để chạy theo mà thiếu nền tảng, chiến lược dài hạn sẽ nhanh chóng bị bào mòn.

Khi đó, sự linh hoạt không còn là lợi thế mà trở thành nguyên nhân của mất phương hướng.

Thứ hai là những lời khuyên thiếu trải nghiệm thực tế. Trong thời đại mà ai cũng có thể đưa ra quan điểm, không ít ý kiến được chia sẻ mà không đi kèm trải nghiệm vận hành. Việc lắng nghe là cần thiết, nhưng quyết định cuối cùng phải dựa trên dữ liệu và thực tiễn nội tại của doanh nghiệp. Nếu không, tổ chức rất dễ bị dẫn dắt bởi những góc nhìn phiến diện.

Thứ ba là áp lực so sánh, một dạng “nhiễu” âm thầm nhưng nguy hiểm. Khi doanh nghiệp liên tục nhìn sang đối thủ để đo lường mình, họ có thể vô tình đánh mất bản sắc và chiến lược riêng.

Mỗi tổ chức có một hành trình, một nguồn lực và một mục tiêu khác nhau; việc sao chép hay so sánh máy móc chỉ làm gia tăng rủi ro lệch hướng.

Để xử lý những “tín hiệu nhiễu” này, tôi lựa chọn cách quay về với giá trị cốt lõi. Mọi quyết định đều được soi chiếu qua ba tiêu chí: có nâng cao chất lượng nguyên liệu, cải thiện trải nghiệm khách hàng và đóng góp cho sức khỏe cộng đồng hay không. Nếu câu trả lời là không, quyết định đó sẵn sàng bị loại bỏ. Bởi lẽ, trong một thế giới dư thừa thông tin, chính sự kỷ luật trong lựa chọn mới là yếu tố quyết định.

Doanh nghiệp muốn đi xa không chỉ cần chiến lược đúng, mà còn cần một “bộ lọc” đủ mạnh để giữ mình không lạc hướng.

Bài học về quản trị trong khủng hoảng

Cách ông đối mặt với khủng hoảng là gì?

Doanh nhân Trần Đức Minh: Trong những giai đoạn khủng hoảng, khi thị trường biến động mạnh và áp lực tài chính gia tăng, nhiều doanh nghiệp buộc phải lựa chọn giữa hai thái cực: hoặc tấn công để tìm kiếm tăng trưởng, hoặc co cụm để bảo toàn nguồn lực. Tuy nhiên, theo quan điểm tôi, lựa chọn quan trọng nhất không nằm ở hai hướng đi này, mà ở việc quay về với giá trị cốt lõi.

Trên thực tế, khủng hoảng chính là “phép thử” để doanh nghiệp nhìn lại nền tảng của mình. Thay vì chạy theo những cơ hội ngắn hạn hay cắt giảm một cách cực đoan, chúng tôi lựa chọn đầu tư vào những yếu tố bền vững nhất - những thứ có thể không mang lại kết quả ngay lập tức nhưng tạo ra lợi thế dài hạn.

Chẳng hạn, với hệ sinh thái Chigin - Gà Sâm Báo, trong giai đoạn thị trường nhiều biến động, chúng tôi không mở rộng ồ ạt mà tập trung củng cố nền tảng. Trọng tâm là phát triển vùng nguyên liệu Sâm Báo tại Vĩnh Lộc, xây dựng hệ thống trang trại nuôi gà dược liệu và chuẩn hóa quy trình chế biến món ăn. Đây là những mắt xích quan trọng quyết định chất lượng sản phẩm và trải nghiệm khách hàng.

Những khoản đầu tư này không tạo ra doanh thu tức thì, thậm chí có thể làm chậm tốc độ tăng trưởng trong ngắn hạn. Tuy nhiên, chúng giúp doanh nghiệp xây dựng “lớp nền” vững chắc - yếu tố cốt lõi để duy trì lợi thế cạnh tranh khi thị trường phục hồi.

Nhưng tựu chung lại, doanh nghiệp mạnh nhất không phải là doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất trong một thời điểm, mà là doanh nghiệp có khả năng đứng vững và bứt lên nhờ nền tảng đã được chuẩn bị từ trước. Bởi lẽ, trong một thế giới nhiều bất định, chính sự kiên định với giá trị cốt lõi và tầm nhìn dài hạn sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ vượt qua khủng hoảng, mà còn tạo ra vị thế bền vững cho tương lai.

Nếu phải đánh đổi giữa tốc độ và chất lượng trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp nên ưu tiên điều gì để không trả giá về sau, thưa ông?

Doanh nhân Trần Đức Minh: Trong hành trình xây dựng doanh nghiệp, không phải sai lầm nào cũng đến từ những quyết định thiếu tham vọng. Đôi khi, chính khát vọng tăng trưởng nhanh lại trở thành rủi ro lớn nhất nếu nền tảng chưa đủ vững. Với tôi, bài học đắt giá trong giai đoạn đầu chính là việc mở rộng quá nhanh khi hệ thống chưa sẵn sàng.

Trong lĩnh vực F&B (thực phẩm và đồ uống - PV), việc nhân rộng mô hình sau một vài điểm thành công thường được xem là con đường ngắn nhất để chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, đây cũng là “cái bẫy” phổ biến. Một mô hình vận hành tốt ở quy mô nhỏ chưa đồng nghĩa với khả năng nhân rộng. Nếu nguyên liệu chưa được chuẩn hóa, quy trình chưa ổn định và đội ngũ chưa được đào tạo bài bản, việc mở rộng chỉ làm gia tăng sai lệch về chất lượng.

Thực tế, hệ sinh thái Chigin - Gà Sâm Báo từng đối mặt với thách thức này. Khi tốc độ phát triển vượt quá năng lực kiểm soát, doanh nghiệp buộc phải đưa ra một quyết định khó khăn: dừng lại để tái cấu trúc toàn diện. Đây không chỉ là bước lùi chiến thuật, mà là sự điều chỉnh mang tính chiến lược.

Quá trình tái cấu trúc được triển khai từ gốc. Doanh nghiệp thiết lập lại tiêu chuẩn nguyên liệu ngay từ trang trại, đảm bảo tính đồng nhất và chất lượng đầu vào. Đồng thời, quy trình vận hành bếp được chuẩn hóa để kiểm soát tốt hơn chất lượng món ăn ở mọi điểm bán. Yếu tố con người cũng được đặt ở trung tâm, với các chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực đội ngũ và đảm bảo trải nghiệm khách hàng nhất quán.

Những thay đổi này không mang lại kết quả tức thì, thậm chí có thể làm chậm nhịp tăng trưởng trong ngắn hạn. Nhưng đổi lại, doanh nghiệp xây dựng được một nền tảng vận hành vững chắc. Đây chính là yếu tố quyết định để phát triển bền vững trong dài hạn.

Từ trải nghiệm đó, tôi rút ra một nguyên tắc quan trọng: tốc độ phải đi cùng nền tảng. Tăng trưởng nhanh không phải là mục tiêu cuối cùng, mà chỉ có ý nghĩa khi được xây dựng trên một hệ thống đủ mạnh. Trong một thị trường cạnh tranh, doanh nghiệp không chỉ cần đi nhanh, mà quan trọng hơn là đi chắc để có thể đi xa.

Về vấn đề nhân sự, trong bối cảnh đầy biến động như hiện nay, ông có thể chia sẻ "bí quyết" làm sao để nhân sự cảm nhận được niềm tự hào nghề nghiệp trong những công việc vận hành hàng ngày?

Doanh nhân Trần Đức Minh: Theo tôi, một tổ chức muốn phát triển bền vững cần chạm tới những giá trị sâu hơn: ý nghĩa công việc, cơ hội phát triển và niềm tự hào nghề nghiệp.

Tại Chigin - Gà Sâm Báo, triết lý này được cụ thể hóa thành một thông điệp xuyên suốt: doanh nghiệp không chỉ bán một bữa ăn. Đằng sau mỗi món ăn là câu chuyện về bảo tồn một dược liệu quý của Việt Nam - Sâm Báo, là nỗ lực xây dựng chuỗi thực phẩm sạch và đóng góp vào sức khỏe cộng đồng. Khi hiểu rõ ý nghĩa đó, mỗi nhân sự không còn đơn thuần thực hiện công việc, mà trở thành một phần của sứ mệnh lớn hơn.

Tuy nhiên, ý nghĩa thôi là chưa đủ. Doanh nghiệp còn phải tạo ra con đường phát triển rõ ràng cho đội ngũ. Chigin đầu tư vào đào tạo nội bộ, giúp nhân sự nâng cao kỹ năng và năng lực quản lý. Đồng thời, mô hình mở ra cơ hội để nhân sự trở thành đối tác vận hành, tham gia sâu hơn vào quá trình phát triển doanh nghiệp. Các chương trình chia sẻ lợi ích cũng được thiết kế nhằm gắn kết quyền lợi cá nhân với sự tăng trưởng chung.

Tóm lại, tôi đúc kết được rằng, động lực bền vững không đến từ phần thưởng ngắn hạn, mà từ sự kết hợp giữa ý nghĩa, cơ hội và niềm tin. Khi nhân sự cảm thấy mình đang phát triển và đóng góp cho một giá trị lớn hơn, họ không chỉ làm việc hiệu quả hơn mà còn gắn bó lâu dài với tổ chức.

Biến công nghệ thành lợi thế

Trong thời đại 'bùng nổ' của công nghệ hiện nay, theo ông, điều gì đảm bảo rằng công nghệ đang phục vụ chiến lược, thay vì chiến lược phải chạy theo công nghệ? Doanh nghiệp làm thế nào để tích hợp công nghệ nông nghiệp, chế biến và dữ liệu thành một lợi thế cạnh tranh thống nhất?

Doanh nhân Trần Đức Minh: Trong khi nhiều doanh nghiệp vẫn nhìn công nghệ như một công cụ để tối ưu chi phí hoặc tự động hóa vận hành, một số nhà sáng lập đang tiếp cận theo hướng rộng hơn: công nghệ không chỉ là phần mềm hay AI, mà là nền tảng tái cấu trúc toàn bộ mô hình kinh doanh.

Với tôi, công nghệ được hiểu như một chuỗi giá trị xuyên suốt, bắt đầu từ nông trại và kết thúc ở trải nghiệm khách hàng. Đó là công nghệ trồng và bảo tồn Sâm Báo nhằm duy trì nguồn gen quý; là công nghệ chiết xuất để tạo ra Cốt Sâm Báo Triso với hàm lượng hoạt chất ổn định; là công nghệ vận hành trong chuỗi nhà hàng để đảm bảo chất lượng đồng nhất; và cuối cùng là hệ thống dữ liệu khách hàng giúp cá nhân hóa trải nghiệm.

Cách tiếp cận này cho thấy một bước dịch chuyển quan trọng, từ “ứng dụng công nghệ” sang “xây dựng doanh nghiệp dựa trên công nghệ”. Ở đó, công nghệ không còn là lớp hỗ trợ bên ngoài mà trở thành lõi vận hành, chi phối cách doanh nghiệp tạo ra giá trị.

Đáng chú ý, mục tiêu của chiến lược này không dừng lại ở việc tiết giảm chi phí. Thay vào đó, công nghệ được sử dụng để mở ra một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới: hệ sinh thái thực phẩm, dược liệu và trải nghiệm sức khỏe. Trong mô hình này, mỗi mắt xích không tồn tại độc lập mà liên kết chặt chẽ với nhau: nguyên liệu sạch tạo nền tảng cho sản phẩm chất lượng, sản phẩm là cầu nối để xây dựng trải nghiệm, còn dữ liệu giúp tối ưu và cá nhân hóa toàn bộ hành trình khách hàng.

Điều này cũng đồng nghĩa với việc lợi thế cạnh tranh không còn nằm ở một sản phẩm đơn lẻ, mà ở khả năng tích hợp và vận hành hệ sinh thái. Khi công nghệ được triển khai đồng bộ từ đầu vào đến đầu ra, doanh nghiệp có thể kiểm soát chất lượng tốt hơn, phản ứng nhanh hơn với thị trường và tạo ra những trải nghiệm khác biệt mà đối thủ khó sao chép.

Vậy đâu là kim chỉ nam trong quản trị mà ông xây dựng được trong hành trình đưa dược liệu Sâm Báo vươn xa, thưa ông?

Doanh nhân Trần Đức Minh: Trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp chạy đua tăng trưởng và mở rộng quy mô, câu hỏi về “giá trị cốt lõi” ngày càng trở nên cấp thiết. Với tôi, ba từ khóa định hình triết lý phát triển không phải là những khái niệm xa vời, mà là những nguyên tắc vận hành cụ thể: trách nhiệm - sáng tạo - khát vọng.

Trách nhiệm được đặt ở vị trí đầu tiên, như một nền tảng không thể thay thế. Đó không chỉ là trách nhiệm với hoạt động kinh doanh, mà còn là trách nhiệm với đất đai, với nông sản Việt Nam và rộng hơn là với sức khỏe cộng đồng. Trong lĩnh vực dược liệu và thực phẩm, mỗi quyết định về nguồn nguyên liệu, quy trình sản xuất hay chất lượng sản phẩm đều có tác động trực tiếp đến người tiêu dùng.

Vì vậy, trách nhiệm không thể dừng ở cam kết, mà phải được hiện thực hóa bằng tiêu chuẩn vận hành và sự nhất quán trong từng khâu.

Trên nền tảng đó, sáng tạo trở thành động lực để gia tăng giá trị. Thay vì khai thác tài nguyên theo cách truyền thống, doanh nghiệp lựa chọn tiếp cận theo hướng đổi mới: biến Sâm Báo thành các sản phẩm và mô hình kinh doanh hiện đại. Từ ẩm thực, đồ uống đến chăm sóc sức khỏe, quá trình sáng tạo không chỉ giúp mở rộng thị trường mà còn góp phần tái định vị giá trị của dược liệu Việt trong bối cảnh tiêu dùng mới.

Tuy nhiên, nếu chỉ dừng ở trách nhiệm và sáng tạo, doanh nghiệp khó có thể đi xa. Yếu tố thứ ba: khát vọng chính là lực đẩy để vượt qua giới hạn. Đó là khát vọng xây dựng một thương hiệu Việt đủ mạnh, không chỉ khẳng định vị thế trong nước mà còn từng bước vươn ra thị trường quốc tế.

Sự kết hợp giữa ba yếu tố này tạo nên một cấu trúc phát triển cân bằng: trách nhiệm giữ cho doanh nghiệp đi đúng hướng, sáng tạo giúp mở rộng giá trị và khát vọng thúc đẩy tầm nhìn vươn xa. Khi được triển khai nhất quán, đây không chỉ là “kim chỉ nam” trong quản trị, mà còn là nền tảng để doanh nghiệp xây dựng lợi thế bền vững trong dài hạn.

Xin cảm ơn ông!