3 mô hình đột phá và 4 chiến lược chuyển đối số cho doanh nghiệp

Ba mô hình đột phá kỹ thuật số

Đột phá kỹ thuật số là ứng dụng công nghệ số để tăng giá trị cho khách hàng bằng cách chuyển đổi thị trường, sản phẩm hoặc kênh. Để làm được điều này, theo ông Nguyễn Francis Tuấn Anh, cố vấn cấp cao về công nghệ và giải pháp của VMED Group, xem xét quan điểm khách hàng về đột phá kỹ thuật số, xem xét nguồn tài chính để thực hiện và nhận thức về mục tiêu cuối cùng của chuyển đổi số nhằm tăng giá trị cho khách hàng chính là ba yếu tố quan trọng.

Ông Tuấn Anh chỉ ra ba mô hình đột phá kỹ thuật số gồm đột phá về thị trường, sản phẩm và kênh phân phối.

Thứ nhất là đột phá về thị trường, điển hình là Uber. Lý do Uber ra đời là tạo ra thị trường theo yêu cầu phù hợp với cung và cầu. Uber tận dụng nguồn lực chưa được sử dụng hiệu quả, điều phối mạng lưới mà không cần sở hữu nguồn lực, dựa vào quyền sử dụng thay vì quyền sở hữu nguồn lực, mở rộng mô hình hợp đồng chia sẻ tài sản và người lao động theo thời gian.

Sự đột phá về thị trường, theo ông Anh, đã bùng nổ trong nhiều năm qua. Có hai loại thị trường gồm mô hình kinh tế chia sẻ tài sản như Airbnb, Homeaway, Zilok, Turo… và mô hình kinh tế chia sẻ người lao động như Grab, BE, Eatwith, Rover, Feastly,…

Thứ hai là sự đột phá về sản phẩm thông qua việc dịch vụ hoá. Đột phá này xảy ra khi các công ty sử dụng mạng internet để cung cấp nội dung qua phần mềm hoặc cung cấp nội dung như một dịch vụ.

Lúc này, phần mềm là giá trị của sản phẩm. Sản phẩm trở thành nền tảng cung cấp dịch vụ. Thiết bị cảm biến và đo đạc cho phép tối ưu hoá tài sản và hoạt động. Mô hình doanh thu chuyển qua đăng ký và sử dụng dịch vụ. Mô hình hỗ trợ khách hàng chuyển qua tự phục vụ.

Thứ ba là đột phá về kênh phân phối. Doanh nghiệp chuyển đổi kênh phân phối, loại bỏ những người trung gian hoặc chuyển đổi cấu trúc kênh để tạo ra tính kinh tế tốt hơn và trải nghiệm khách hàng cao cấp hơn. Trong đó, loại bỏ những người trung gian có giá trị gia tăng thấp; sử dụng hậu cần như một lợi thế cạnh tranh; và đặc biệt là sử dụng dữ liệu khách hàng như một lợi thế cạnh tranh.

Amazon khởi điểm chỉ là một công ty bán hàng trực tuyến nhưng vì thời gian giao hàng chậm nên đã chuyển đổi sang một đơn vị sở hữu rất nhiều địa điểm kho vận khắp nước mỹ. Họ sử dụng hậu cần như một lợi thế cạnh tranh, và từ đó, rút ngắn được thời gian giao hàng xuống một tuần, rồi hai ngày và hiện nay giao trong ngày.

Theo ông Anh, Lazada hay Tiki ở Việt Nam còn giao hàng chậm do chưa khai thác được hậu cần như một lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, Amazon cũng rất “khủng” trong việc khai thác dữ liệu của khách hàng. Tất cả dữ liệu khách mua sắm trên web đều được Amazon thu thập, phân tích và đưa ra các gợi ý mua hàng tiếp theo cho khách.

“Hiện tại, tôi cam đoan rằng Amazon là đơn vị sở hữu lượng thông tin khách hàng lớn nhất thế giới, Microsoft hay Google cũng không làm được như vậy”, ông Tuấn Anh, người từng là Giám đốc Phát triển và truyền bá công nghệ tại Microsoft Việt Nam khẳng định tại chương trình "Carnival Doanh nhân trẻ ASEAN lần thứ V".

Ông Anh cho rằng, sự đột phá trong kỹ thuật số đang buộc các doanh nghiệp phải tiến hành chuyển đổi số bằng cách ứng dụng công nghệ kỹ thuật số vào hoạt động của công ty và tương tác với khách hàng để cải thiện hiệu quả hoạt động, tạo ra trải nghiệm khách hàng ưu việt và thiết kế các mô hình kinh doanh sáng tạo.

Bốn chiến lược chuyển đổi số

Theo cựu chuyên gia Microsoft, có bốn chiến lược chuyển đổi số gồm: tạo sự đột phá của bản thân, mua lại đối thủ, hành động như một doanh nghiệp đột phá, và số hoá doanh nghiệp.

Thứ nhất, tạo sự đột phá của bản thân là tận dụng tài sản và thương hiệu của bản thân để tạo ra một mô hình đột phá không thể sao chép. Đồng thời, doanh nghiệp cạnh tranh bằng chiến lược Judo – biến sức mạnh của đối thủ cạnh tranh thành lợi thế của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp rất thành công trong lĩnh vực này là HBO. Đáng lẽ kênh truyền hình này của Mỹ đã “chết” khi Netflix và nhiều doanh nghiệp khác trong ngành ra đời, nhưng HBO vẫn tồn tại và phát triển vì biết chuyển đổi số bản thân bằng cách phát trực tuyến chia sẻ nguồn nội dung cực lớn do hãng sở hữu.

Thứ hai là mua lại đối thủ. Mua một công ty khởi nghiệp sẽ nhanh hơn xây dựng khả năng đột phá trong nội bộ. Các công ty khởi nghiệp được công ty lớn hơn mua lại có thể trở thành mầm mống cho việc chuyển đổi mô hình kinh doanh cốt lõi theo thời gian. Nếu làm tốt, việc mua lại là điều tốt nhất của cả hai bởi kết hợp được sự nhanh nhẹn của công ty khởi nghiệp và khả năng mở rộng nguồn lực của một công ty lớn hơn.

Ông Anh cho biết, VMED Group là một tập đoàn về y tế lớn muốn chuyển đổi số nhưng không biết cách làm nên đã mua lại một công ty khác. Hay khi mua lại LinkedIn, tham vọng của Microsoft là khai thác nguồn dữ liệu khổng lồ mà LinkedIn sở hữu, sau đó, tích hợp công cụ của LinkedIn với các sản phẩm của Microsoft để tạo giá trị gia tăng mang đến cho người tiêu dùng.

Microsoft để cho LinkedIn hoạt động tự chủ, độc lập. Văn phòng của LinkedIn hoàn toàn tách khỏi văn phòng của Microsoft, và Microsoft cho duy trì tất cả cơ chế hoạt động của LinkedIn như trước đây.

Ông Anh cho biết, từ khi được mua lại, doanh thu của LinkedIn tăng khoảng 37% mỗi năm, là một trong những doanh nghiệp đóng góp lớn nhất vào doanh thu của Microsoft.

“Khi mua lại công ty khởi nghiệp, cần lưu ý rằng ngoài việc mua đúng thì cần để cho công ty đó là mầm mống để chuyển đổi số doanh nghiệp chứ không phải mua về và triệt tiêu nó đi”, ông Anh nói.

Thứ ba là thích ứng – phát triển thành công ty kỹ thuật số. Với chiến lược này, doanh nghiệp tạo ra các mô hình kinh doanh kỹ thuật số dựa trên hoạt động kinh doanh cốt lõi và chuyển đổi giá trị của khách hàng. Chiến lược này bao gồm các yếu tố của sự đột phá thị trường và sự đột phá sản phẩm.

Chiến lược thích ứng thường bổ sung cho hoạt động kinh doanh cốt lõi. Có thể bắt đầu với một thử nghiệm nhỏ và dần dần mở rộng để trở thành hoạt động kinh doanh cốt lõi theo thời gian. Chiến lược này cũng đòi hỏi phải tạo khả năng ươm tạo ở cấp công ty.

Tại Citibank (Mỹ) có những nơi có rất ít giao dịch viên nhưng khách hàng vẫn có thể tương tác với toàn bộ dịch vụ qua kênh trực tuyến. Tương tự, Burberry đã có thể nhận diện được khách hàng khi họ mới bước vào cửa hàng, có công cụ để biết khách hàng đi đến vị trí nào và tự động hiện bảng mô tả sản phẩm ngay tại vị trí khách hàng dừng lại.

Số hoá các quy trình kinh doanh cần bắt đầu bằng việc phân tích các thử nghiệm nhỏ, nơi kỹ thuật số có thể giúp ích nhiều nhất. Nếu công ty có nhiều tài sản thì cần tập trung vào việc tối ưu hoá tài sản và hoạt động bằng cách tận dụng công nghệ như IoT và phân tích dữ liệu lớn. Nếu công ty tương tác thường xuyên với khách hàng thì cần tập trung vào số hoá các điểm tiếp xúc của khách hàng.

Để dẫn dắt chuyển đổi số

Để dẫn dắt chuyển đổi số, ông Anh cho rằng, doanh nghiệp cần xem xét từ trên và góc độ toàn doanh nghiệp về chuyển đổi số. Phải xây dựng các nhóm đa chức năng nhanh nhẹn với đại diện từ các đơn vị kinh doanh, công nghệ thông tin và các đối tác.

“Một số đơn vị nghĩ rằng chỉ cần đi tuyển về những siêu sao là có thể chuyển đổi số, điều này hoàn toàn sai lầm. Người dẫn dẵn việc chuyển đổi số phải là người hiểu về doanh nghiệp. Nhưng nếu chỉ có người hiểu doanh nghiệp dẫn dắt chuyển đổi số thì cũng sẽ không thành công vì yếu kém về công nghệ, thành ra phải có sự kết hợp giữa hai bên”, ông Anh nói.

Không kém quan, điều chỉnh mô hình quản trị để khuyến khích thay vì hạn chế chuyển đổi số. Quan sát nhiều doanh nghiệp, chuyên gia này nhận thấy, nhiều giám đốc công nghệ thông tin (CIO) của các doanh nghiệp không thích chuyển đổi số nên khi có giám đốc chuyển đổi số vào là sẽ tìm mọi cách để cản đường khiến người mới thất vọng và ra đi.

Các công ty tiên tiến ở nước ngoài thường có hai vị trí là CIO và giám đốc kỹ thuật số (CDO). Hai người này đồng quyền đồng chức và ngồi tại cuộc họp của ban giám đốc.

Khi chuyển đổi số, doanh nghiệp cần có tư duy lớn, bắt đầu nhỏ, mở rộng quy mô nhanh. Bên cạnh đó, tích cực theo đuổi nhân sự với chuyên môn về kỹ thuật số và phân tích dữ liệu. Ngoài ra, nên mở nền tảng của công ty cho các bên thứ ba để bên thứ ba cung cấp các giá trị gia tăng mà doanh nghiệp không thể cung cấp được.

“Trong nền kinh tế kết nối, không cần sở hữu bất cứ tài nguyên nào cũng kết nối được với nhau và dùng sức mạnh của tập thể thay vì sức mạnh của cá nhân để chuyển đổi số và phát triển doanh nghiệp”, ông Anh nhận định.