Chiến lược riêng biệt giúp MSB vượt qua khó khăn thị trường

Mới đây Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB) vừa công bố kết quả kinh doanh ước tính năm 2020 với nhiều chỉ tiêu vượt trội. Mặc dù được đánh giá là năm khó khăn chung với nền kinh tế, nhưng MSB vẫn vượt qua những thách thức thị trường bằng chiến lược riêng biệt.

Chúng tôi đã có buổi phỏng vấn Giám đốc khối Quản lý tài chính – bà Nguyễn Thị Thu Hằng về những điểm nhấn trong kế hoạch kinh doanh của nhà băng này.

2020 đánh dấu những bước tiến mới khá ấn tượng của MSB. Lý do nào đưa MSB tới những thành công này thưa bà?

Bà Nguyễn Thị Thu Hằng: Xuất phát từ việc lựa chọn McKinsey là đơn vị tư vấn tái cấu trúc từ năm 2010, MSB đã luôn học hỏi và tiếp nhận những kinh nghiệm mang tính quốc tế. Đến 2017, MSB tiếp tục hợp tác với đơn vị này để tổng kết giai đoạn trước và xây dựng chiến lược 5 năm (2018-2023). 

Đến nay, ngân hàng đang hoàn thành trước thời hạn một số chỉ tiêu đề ra. Những ngày đầu tháng 1 này, chúng tôi cũng đã hoàn tất việc thoái danh mục đầu tư chứng khoán vốn theo chiến lược chung để tập trung toàn bộ nguồn lực vào hoạt động kinh doanh lõi. Giao dịch này được thực hiện tại thời điểm thị trường chứng khoán tăng trưởng nên đã giúp cho MSB ghi nhận lợi nhuận tốt cho tháng 1 cũng như đáp ứng được việc tuân thủ quy định của Ngân hàng Nhà nước về nắm giữ cổ phiếu. MSB cũng đang cùng McKinsey khởi động dự án lớn hơn là chuyển đổi số cho ngân hàng truyền thống.

Sau nhiều lần hợp tác với đơn vị tư vấn, ban lãnh đạo MSB hiểu và định vị rõ ràng vai trò của đối tác. Tư vấn không có nghĩa là họ thay mình làm tất cả. Thay vào đó, họ đưa ra những định hướng dựa trên tri thức tổng hợp của thế giới, chia sẻ cho MSB kinh nghiệm triển khai, khởi lập văn hóa mới về chuyển đổi số và tổ chức cách vận hành dự án. Sau đó, MSB sẽ chủ động áp dụng, 80% công việc là do chính MSB thực hiện.

Điểm khác biệt của MSB so với phần còn lại của ngành là gì, thưa bà?

Bà Nguyễn Thị Thu Hằng: Điều đầu tiên là chiến lược. Với tư vấn McKinsey, đối với mảng bán lẻ, MSB chia phân khúc rất rõ, tập trung vào “salary based” – khách hàng có thu nhập từ lương và “bussiness owner” – chủ kinh doanh. Toàn bộ hệ thống theo dõi, xây dựng sản phẩm đều được “thiết kế” phù hợp theo 2 phân khúc này và đã đạt được tăng trưởng tốt.

Điểm thứ hai là MSB có chu trình phê duyệt khá khác biệt so với các ngân hàng khác. Cấu trúc quản trị của MSB theo chiều dọc – “bank in bank” - xây dựng các ngân hàng nhỏ bên trong ngân hàng như ngân hàng doanh nghiệp, ngân hàng cá nhân hay ngân hàng định chế tài chính.

Về khẩu vị rủi ro, MSB triển khai quy trình phê duyệt tín dụng chặt chẽ, tập trung tại hội sở, không phân quyền cho chi nhánh. Đây cũng là lý do MSB không tăng trưởng tín dụng nhanh mà bước thận trọng, đồng thời có thể quản lý dư nợ sát sao, hạn chế tỷ lệ nợ quá hạn đặc biệt trong thời điểm thị trường biến động do Covid-19. Nếu bỏ qua những tồn tại từ giai đoạn khủng hoảng, trong 10 năm gần đây, tỷ lệ nợ xấu phát sinh chỉ quanh 1%.

Điểm tiếp theo có thể đề cập là MSB tập trung hơn vào giao dịch của khách hàng. Bên cạnh đó, MSB cũng có một lớp khách hàng gắn bó. Đây là lý do tỷ lệ CASA cao, khoảng 27% vào cuối năm 2020, trong top thị trường ngân hàng, giúp đạt lợi thế về chi phí vốn.

MSB từng là ngân hàng có thế mạnh trong hệ thống về việc cho vay vận tải biển, vậy hiện tại tín dụng MSB cho ngành này như thế nào thưa bà?

Bà Nguyễn Thị Thu Hằng: Do diễn biến thị trường, hiện MSB khá hạn chế trong việc cấp tín dụng cho ngành vận tải biển. Vì vậy, tỷ lệ nợ xấu của ngành này cũng rất thấp, chỉ khoảng 1,3% tỷ lệ nợ xấu của MSB.

Các tàu biển gán nợ hiện chất lượng ra sao? Ngân hàng đang xử lý các tài sản gán nợ này như thế nào?

Bà Nguyễn Thị Thu Hằng: Tính đến hết 2020, MSB còn quản lý 34 con tàu nhận gán nợ. Các tàu này đều được nâng cấp định kỳ theo quy định, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu kỹ thuật của Cơ quan Đăng kiểm Việt Nam và hiện trong trạng thái hoạt động tốt, khai thác ổn định. MSB cũng mua đầy đủ bảo hiểm tài sản để đảm bảo tàu vận hành an toàn.

MSB là ngân hàng “hiếm” trên thị trường sang tên lại các tài sản gán nợ này về quyền sở hữu của ngân hàng và thực hiện cho thuê trọn gói. Các hợp đồng thuê tàu trọn gói này mang về doanh thu đều đặn cho MSB hàng tháng. Nguồn thu này hàng năm khoảng 4-5% giá trị, và sẽ được duy trì liên tục trong thời gian MSB tìm được đối tác mua tàu.

Những năm vừa qua, thị trường thuê tàu khá ảm đạm, vì vậy, MSB chưa ưu tiên mục tiêu bán tàu. Đến nay, chỉ số BDI – chỉ số thuê tàu hàng khô có dấu hiệu hồi phục tích cực, đã tăng gấp hơn 6 lần, đạt mức 2.000 điểm so với mức 300 điểm của năm 2016. MSB đang xúc tiến nhanh việc bán tàu biển gán nợ tại thời điểm này, trên cơ sở phương án tài chính kỹ lưỡng kết hợp với sự tăng trưởng trở lại của ngành tàu biển. Các thông tin về việc đấu thầu tàu biển này đều được MSB công bố đầy đủ theo quy định. Hiện số lượng đơn vị đấu thầu tàu vẫn đang tăng lên với mức giá chào mua tốt.

Việc xử lý các con tàu gán nợ này luôn được MSB chú trọng và lên lộ trình rõ ràng hàng năm, giám sát chặt chẽ để có thể hoàn tất quá trình thu hồi nợ sớm nhất với hiệu quả cao nhất. Ngân hàng không đặt mục tiêu kinh doanh với các tài sản này. Vì vậy, vấn đề với MSB là duy trì trạng thái tài sản tốt và xử lý linh hoạt để thu hồi vốn. Ngân hàng đang đặt mục tiêu là xử lý hết 34 con tàu gán nợ này trong năm 2021.

Quay trở lại với câu chuyện chiến lược MSB, với mục tiêu tăng trưởng bền vững, liệu MSB có đảm bảo tốc độ?

Bà Nguyễn Thị Thu Hằng: MSB kiên định với mục tiêu tăng trưởng 30%/năm với các chỉ tiêu tổng tài sản sinh lời, doanh thu, lợi nhuận.

Với mô hình quản trị theo chiều dọc, MSB có thể tăng trưởng tín dụng và triển khai các sản phẩm mới rất nhanh. Ban lãnh đạo chỉ cần mở phân quyền cho chi nhánh thì sẽ tăng trưởng tính theo lần mỗi năm. Tuy nhiên, đây không phải là điều MSB theo đuổi. Mọi quyết sách cần xây dựng trên nền tảng bền vững.

Bên cạnh đó, nền tảng của MSB là cơ sở khách hàng lớn và phát triển ổn định, thông qua 2 phân khúc chính là khách hàng có thu nhập từ lương và chủ kinh doanh. Ngân hàng tiếp cận được khách hàng thông qua việc trả lương của doanh nghiệp nên số khách hàng kích hoạt – khách hàng thực - tăng nhanh. Ngoài ra, mô hình liên kết “ngân hàng doanh nghiệp” và “ngân hàng cá nhân” của MSB đang hoạt động hiệu quả, kết nối được giữa khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.

Việc phát triển khách hàng cũng giống như người đầu bếp nấu các món ăn. Cùng số lượng gia vị, nguyên liệu nhưng quan trọng là chế biến như thế nào. Cái đó là bí quyết của từng ngân hàng, điều này cũng lý giải vì sao tỷ lệ CASA của MSB lớn. Các ngân hàng có thể giống nhau ở một số sản phẩm nhưng quan trọng là cách tiếp cận, vận hành bên trong, phối hợp và xử lý vấn đề.

Không chỉ riêng mảng kinh doanh, nhân sự của MSB được quản lý theo chiều dọc. Do đó, việc điều hành và giao chỉ tiêu được thực hiện nhanh chóng và thông suốt, hoạt động triển khai sản phẩm mới cũng đơn giản hơn. Ban lãnh đạo cũng có thể tách riêng phần tài chính chi tiết của từng ngân hàng con, từ đó kiểm soát và đánh giá được kết quả hoạt động, hiệu quả của từng mảng.

Cảm ơn bà!