Doanh nghiệp du lịch giải bài toán tăng trưởng giữa biến động xăng dầu

Xăng dầu tăng nhưng giá không thể tăng

Với các doanh nghiệp có cường độ vận hành lớn, đặc biệt là nhóm gắn với vận tải, lưu trú và dịch vụ chuỗi, xăng dầu không còn là biến số phụ, mà trở thành yếu tố tác động trực tiếp đến cấu trúc chi phí.

Trong bối cảnh đó, APC Corporation là một ví dụ điển hình. Doanh nghiệp này vận hành một hệ sinh thái du lịch trải dài từ du thuyền Hạ Long, công ty du lịch lữ hành đến chuỗi nhà hàng phục vụ khách quốc tế đến Việt Nam với quy mô khoảng 1.000 nhân sự.

Nếu chỉ nhìn riêng mảng du thuyền, ông Nguyễn Cao Sơn, Chủ tịch APC Corporation thừa nhận rằng nhiên liệu chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng chi phí. Nếu trước đây, chi phí nhiên liệu cho 3 tàu tại vịnh Hạ Long vào khoảng 3 tỷ đồng mỗi tháng, thì trong bối cảnh hiện tại, con số này có thể tăng gấp đôi, lên tới 6 tỷ đồng.

Nhưng thách thức không nằm ở con số chi phí tăng, mà ở chỗ doanh nghiệp không thể chuyển ngay áp lực đó sang giá bán. Du lịch là ngành chịu tác động dây chuyền từ hàng không, vận tải đến thu nhập người tiêu dùng. Chỉ cần giá tăng quá nhanh, nhu cầu có thể sụt giảm gần như tức thời, thậm chí dẫn đến hủy chuyến hoặc trì hoãn kế hoạch du lịch.

Ở góc nhìn vận hành, ông Nguyễn Đức Quỳnh, Tổng giám đốc Furama Resort Đà Nẵng, cho rằng đây là trạng thái buộc phải “sống chung”. Doanh nghiệp cũng không thể phản ứng bằng cách tăng giá ngay lập tức, mà buộc phải chấp nhận “thỏa hiệp” để giữ thị trường. Bởi nếu khách quen bị “sốc giá”, công suất phòng sụt giảm, thì phần giá tăng thêm chưa chắc đủ bù lại phần cầu bị mất.

Không dừng ở chi phí trực tiếp, vấn đề lớn hơn nằm ở hiệu ứng dây chuyền phía sau. Theo ông Đặng Mạnh Phước, Giám đốc điều hành Outbox, giá nhiên liệu tăng kéo theo chi phí hàng không và toàn bộ chuỗi cung ứng du lịch tăng theo. Trong ngắn hạn, tác động chưa rõ ràng do phần lớn booking (đặt phòng) đã được thực hiện từ trước. Nhưng nếu tình trạng xung đột chiến tranh tiếp tục kéo dài, chi phí tiếp tục neo cao thì nhu cầu du lịch có thể suy giảm khi người tiêu dùng bắt đầu thắt chặt chi tiêu.

Điều này cho thấy, rủi ro lớn nhất không còn nằm ở chi phí, mà ở khả năng suy giảm của sức cầu.

Doanh nghiệp du lịch thiết kế lại mô hình vận hành và tăng trưởng

Chính áp lực chi phí đang buộc doanh nghiệp phải nhìn lại một vấn đề cốt lõi: xăng dầu không còn là một khoản chi phí đơn thuần, mà trở thành yếu tố có thể làm thay đổi toàn bộ cách doanh nghiệp thiết kế tăng trưởng.

Tại APC Corporation, quá trình tái cấu trúc không dừng ở những quyết định mang tính chiến lược, mà đi sâu vào từng chi tiết rất cụ thể trong vận hành hằng ngày. Thay vì duy trì các thói quen cũ, doanh nghiệp bắt đầu rà soát lại toàn bộ cách sử dụng năng lượng theo hướng tiết giảm những phần tiêu hao không cần thiết.

Điều hòa không còn được bật sớm hàng giờ trước khi khách lên tàu, mà chỉ vận hành sát thời điểm sử dụng; hệ thống chiếu sáng cũng được chuyển từ “bật đồng loạt” sang nguyên tắc “dùng đúng – đủ – cần thiết”. Đồng thời, lộ trình di chuyển của tàu được tính toán lại để tối ưu mức tiêu hao nhiên liệu, trong khi các hệ thống máy phát và động cơ phụ trợ cũng được kiểm soát chặt chẽ hơn nhằm hạn chế tối đa lượng nhiên liệu sử dụng.

Những thay đổi này, nếu nhìn riêng lẻ, có thể là những điều chỉnh nhỏ, nhưng khi triển khai đồng bộ trên toàn hệ thống, chúng tạo ra hiệu ứng cộng hưởng đáng kể, giúp giảm chi phí mà không làm suy giảm đáng kể trải nghiệm khách hàng.

Ở một chiều sâu hơn, sự thay đổi không chỉ diễn ra trong vận hành, mà còn ở cách doanh nghiệp nhìn về tăng trưởng. Thực tế như ông Phước nhận định, thị trường hiện chưa phản ứng rõ rệt do độ trễ của các booking đã được thực hiện từ trước. Tuy nhiên, khi chi phí di chuyển tiếp tục neo cao trong thời gian tới, sức cầu nhiều khả năng sẽ bắt đầu điều chỉnh theo hướng thận trọng hơn.

Khi đó, bài toán tăng trưởng buộc phải dịch chuyển: thay vì mở rộng số lượng khách, doanh nghiệp phải tập trung vào chiều sâu giá trị. Trọng tâm sẽ phải chuyển sang giữ chân khách hiện hữu, khai thác tốt hơn nhóm khách trung thành và gia tăng mức chi tiêu trên mỗi khách hàng.

Thay vì phục vụ 100 khách với chi phí cao, doanh nghiệp có thể tập trung vào 10–15% nhóm khách có khả năng chi tiêu cao, những người ít nhạy cảm hơn với biến động kinh tế, nhưng mang lại giá trị tương đương hoặc lớn hơn.

Song song với đó, chiến lược thị trường cũng buộc phải điều chỉnh. Furama Resort Đà Nẵng là một ví dụ khi không chỉ giữ giá ở mức hợp lý, mà còn chủ động tái thiết kế sản phẩm theo hướng phù hợp hơn với thị trường gần và khách nội địa. Trọng tâm được chuyển sang các phân khúc có tính ổn định cao hơn như khách nội địa, khách địa phương và nhóm khách di chuyển bằng đường bộ,những đối tượng ít chịu tác động trực tiếp từ biến động chi phí hàng không và sự cắt giảm các đường bay.

Để cạnh tranh trong phân khúc này, doanh nghiệp phải thiết kế lại toàn bộ trải nghiệm. Các sản phẩm được phát triển theo hướng gần gũi, dễ tiếp cận hơn, với các gói dành cho gia đình, trẻ em, đồng thời khai thác sâu hơn yếu tố văn hóa, di sản và ký ức địa phương. Bên cạnh đó, các mô hình như staycation (hình thức nghỉ dưỡng gần nơi cư trú), trải nghiệm trong ngày được mở rộng, đi kèm với việc gia tăng doanh thu từ hệ sinh thái dịch vụ bổ trợ như ẩm thực, gym, hồ bơi.

Hướng đi này không chỉ giúp trải nghiệm cao cấp trở nên dễ tiếp cận hơn, mà còn mở rộng dư địa chi tiêu trên mỗi khách hàng thông qua từng điểm chạm.

Về dài hạn, việc tăng giá là khó tránh khỏi. Nhưng trong ngắn hạn, doanh nghiệp buộc phải chấp nhận một thực tế rằng lợi nhuận không còn là biến số có thể tối ưu ngay lập tức. Thay vào đó, trọng tâm chiến lược chuyển sang việc giữ vững tệp khách hiện tại, hạn chế mất khách quen, duy trì sức hút với thị trường mới, đồng thời đảm bảo hệ thống vận hành được duy trì ổn định, không bị gián đoạn.