Niềm vui lớn nhất của Chủ tịch ABBank Vũ Văn Tiền và lựa chọn 'ngân hàng kiến tạo hạnh phúc'

Chủ tịch ngân hàng không chỉ nói về những con số

Thoạt nhìn, các con số như lợi nhuận trước thuế 3.522 tỷ đồng năm 2025, gấp đôi kế hoạch, ROE 18%, CIR giảm còn 35,09% và nợ xấu dưới 1% đã đủ cho thấy một kỳ tái xuất thành công của tân Chủ tịch Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank), ông Vũ Văn Tiền, trên “ghế nóng” lãnh đạo ngân hàng.

Hơn thế, những thông tin này cũng sẽ hậu thuẫn rất lớn cho việc chào bán hơn 310 triệu cổ phiếu ABB ra công chúng để tăng vốn điều lệ mà Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước đã chấp thuận vào ngày cuối cùng của năm 2025. Sau khi hoàn tất, vốn điều lệ của ABBank dự kiến đạt 13.455 nghìn tỷ đồng, giúp ngân hàng củng cố nền tảng tài chính, cải thiện các chỉ số an toàn vốn, đẩy mạnh đầu tư cho công nghệ.

Đồng thời, nguồn lực gia tăng cũng tạo dư địa cho hoạt động kinh doanh trong bối cảnh nhu cầu tín dụng được dự báo tăng cao trở lại từ năm 2026. Đây là bước tiến quan trọng trong lộ trình củng cố năng lực tài chính, nâng cao năng lực cạnh tranh cho ABBank.

Tuy vậy, điều ông Tiền nhấn mạnh không chỉ nằm ở bảng cân đối kế toán. Với ông, thành tựu lớn hơn là sự chuyển động bên trong tổ chức, một đội ngũ làm việc bằng đam mê và khát vọng thực sự. “Đây là niềm vui lớn nhất của chúng tôi”, ông Tiền tâm sự.

Cách đây đúng một năm, ông từng chủ động “lui về” khi nộp đơn từ nhiệm thành viên HĐQT ABBank. Trước đó, năm 2018, ông cũng đã không chọn ABBank khi rời vị trí chủ tịch HĐQT để giữ vị trí chủ tịch HĐQT Geleximco, do Luật các Tổ chức tín dụng không cho phép chủ tịch HĐQT ngân hàng tham gia HĐQT và giữ cương vị tổng giám đốc các công ty khác.

Nhưng lộ trình đó đã thay đổi. Tháng 11/2025, ông trở lại vị trí chủ tịch HĐQT ABBank, bắt tay vào những điều chỉnh đã được thẳng thắn đặt ra tại đại hội đồng cổ đông hồi tháng 4 cùng năm: tinh gọn bộ máy, giảm tầng nấc trung gian, đặt con người vào đúng vị trí giá trị thay vì duy trì một cấu trúc đông nhưng không mạnh.

Quyết định này không hề dễ dàng với một tổ chức tài chính có mạng lưới rộng và truyền thống vận hành nhiều lớp. Những xáo trộn về quản trị luôn đi kèm áp lực tâm lý cho người lao động.

Tuy nhiên, theo ông Tiền, tái cấu trúc không chỉ là bài toán chi phí hay hiệu suất, mà còn là quá trình khơi dậy nội lực. Nhân sự ABBank không thiếu năng lực; điều họ cần là sự tin tưởng, ghi nhận và cơ hội phát triển đúng hướng.

Quan điểm lãnh đạo của ông đi xa hơn các báo cáo nhân sự thông thường. Một tổ chức khó có thể đòi hỏi sự tận tâm nếu người lao động vẫn phải loay hoay với những áp lực đời sống cơ bản. Khi nhân viên được bảo đảm về điều kiện sống và nhìn thấy ý nghĩa công việc, động lực cống hiến mới trở nên bền vững.

“Ai cũng mong được ghi nhận, được phát triển. Đặc biệt là những người trẻ, họ rất thông minh, rất nhanh nhạy, và luôn khát khao một cuộc sống có ý nghĩa”, ông Tiền phân tích.

Chiến lược kiến tạo hạnh phúc

Câu chuyện tưởng như “phi tài chính” ấy lại chính là nền tảng cho định hướng phát triển mới của ABBank. Trong tầm nhìn của ông Tiền, ngân hàng không chỉ cung cấp vốn hay dịch vụ, mà hướng đến vai trò một “ngân hàng kiến tạo hạnh phúc”, với thấu cảm trở thành giá trị trung tâm.

Gắn bó với ABBank từ những ngày đầu, ông Tiền luôn xem ngân hàng như một phần máu thịt. Ngay cả trong giai đoạn không trực tiếp điều hành, ông vẫn hiện diện trong hội đồng chiến lược và đồng hành cùng các bước chuyển của tổ chức. Triết lý tăng trưởng thận trọng, tiến lên nhưng luôn kiểm soát rủi ro là kết tinh từ hơn ba thập kỷ kinh nghiệm kinh doanh và những thăng trầm của cộng đồng doanh nghiệp Việt.

Lần trở lại này diễn ra trong bối cảnh nền kinh tế bước vào chu kỳ tăng trưởng mới, với những mục tiêu hai con số đầy tham vọng cho giai đoạn tới. Theo ông, ABBank không thể đứng ngoài xu hướng đó mà phải tái định vị để đồng hành cùng doanh nghiệp và nền kinh tế.

Trong nhiều diễn đàn đối thoại với Chính phủ, ông Tiền luôn là người đăng đàn đề xuất những kiến nghị thẳng thắn về vai trò của thể chế và chính sách, về những điểm cần tháo gỡ. Với giới kinh doanh, tiền bạc có thể kiếm được, có thể vay được, nhưng nếu cơ chế, chính sách không được tháo gỡ kịp thời, không có được sự thúc đẩy phù hợp, thì không những doanh nghiệp không dám dấn thân, không dám chịu trách nhiệm mà mọi cánh cửa phát triển của nền kinh tế sẽ đóng lại.

Giờ thì cơ chế đã rộng mở, kéo ABBank ra khỏi vai trò thuần túy cung cấp vốn, đặt ngân hàng vào vị thế là một phần của hệ sinh thái hỗ trợ doanh nghiệp và người dân vượt qua những nút thắt trong hành trình phát triển.

Sự thay đổi vì thế không chỉ dừng ở cấu trúc tổ chức, mà đi sâu vào triết lý phát triển. Nếu trước đây ngân hàng chủ yếu chờ khách hàng mang đến một bài toán tài chính rồi đưa ra lời giải, thì nay định hướng là chủ động thấu hiểu nhu cầu, nỗi lo và khát vọng của họ, cùng quy hoạch tương lai thay vì chỉ hoàn tất một giao dịch đơn lẻ.

Dĩ nhiên, cũng có quan điểm cho rằng việc đặt yếu tố thấu cảm lên cao có thể làm suy giảm chiến lược an toàn mà ABBank lâu nay theo đuổi, bởi ngân hàng có thể phải chấp nhận biên lợi nhuận mỏng hơn hoặc linh hoạt hơn với lãi suất, thời hạn trả nợ khi khách hàng gặp khó. Tuy nhiên, ông Tiền bác bỏ cách hiểu này, nhấn mạnh rằng thấu cảm không đồng nghĩa với buông lỏng kỷ luật rủi ro: “Hoàn toàn không có chuyện chấp nhận rủi ro cao hơn một cách vô nguyên tắc. Thấu cảm giúp ngân hàng hiểu rõ rủi ro thực chất để quản trị tốt hơn và tạo ra tài sản bền vững.”

Theo cách nhìn đó, thấu cảm không phải là sự mềm yếu trong quản trị, mà là một phương thức tiếp cận có nguyên tắc, được vận hành trong khuôn khổ minh bạch và chính trực. Khi hiểu đúng bản chất rủi ro, ngân hàng không những không đánh đổi an toàn, mà còn gia tăng khả năng kiểm soát và tạo nền tảng phát triển bền vững hơn.

…và triết lý 'ngân hàng kiến tạo hạnh phúc'

"Khi một khách hàng gặp khó khăn, ABBank biết "Thấu cảm" để cùng tìm giải pháp; khi một doanh nghiệp cần vốn, chúng tôi "Linh hoạt" để hỗ trợ kịp thời. Sự tử tế đó tạo nên sợi dây gắn kết vô hình nhưng bền chặt hơn bất kỳ bảng lãi suất ưu đãi nào”

Với ông Tiền, mọi chiến lược chỉ có giá trị khi có thể chuyển hóa thành hành động cụ thể. Mục tiêu xây dựng văn hóa “ngân hàng tử tế – ngân hàng kiến tạo hạnh phúc” vì thế không phải khẩu hiệu, mà là một hệ thống vận hành xuyên suốt.

Trong bối cảnh công nghệ và sản phẩm tài chính ngày càng tương đồng giữa các ngân hàng, yếu tố giữ chân khách hàng không còn nằm ở bảng lãi suất, mà ở mức độ tin cậy và khả năng lắng nghe. Khi doanh nghiệp cần vốn, sự linh hoạt trở nên cần thiết; khi khách hàng gặp khó, sự thấu hiểu giúp tìm ra giải pháp phù hợp. Sợi dây gắn kết hình thành từ sự tử tế vì thế bền chặt hơn bất kỳ ưu đãi ngắn hạn nào.

Trong hệ giá trị mới của ABBank, am tường – thấu cảm – linh hoạt được đặt trong cùng một trục vận hành: am tường để làm đúng, linh hoạt để làm nhanh, còn thấu cảm để tạo giá trị cho xã hội và cộng đồng. Khi được dẫn dắt bởi kỷ luật và năng lực chuyên môn, thấu cảm không còn là lựa chọn mang tính đạo đức đơn thuần, mà trở thành một chiến lược kinh doanh nghiêm túc.

Chỉ khi đó, mục tiêu “kiến tạo hạnh phúc” mới vượt qua ranh giới khẩu hiệu, và ABBank mới thực sự bước sang một chu kỳ phát triển với tư duy và tầm vóc mới.