VIMC và hành trình hồi sinh của 'thuyền trưởng' ngành hàng hải

Bản lĩnh người thuyền trưởng

2025 đánh dấu những bước chuyển mạnh mẽ của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (VIMC), khắc họa chân dung “người thuyền trưởng” ngành hàng hải Việt Nam trong kỷ nguyên mới.

Báo cáo tài chính hợp nhất 2025 của VIMC ghi nhận doanh thu thuần đạt hơn 19.000 tỷ đồng, tăng 12%, lợi nhuận sau thuế 2.645 tỷ đồng, tăng nhẹ 0,6% so với cùng kỳ năm ngoái.

Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bị chững lại chủ yếu đến từ việc doanh thu tài chính sụt giảm 27% xuống còn 627 tỷ đồng. Trong khi đó, động lực tăng trưởng chính của VIMC tiếp tục đến từ khối cảnh biển, với tổng sản lượng hàng hóa thông quan đạt 130 triệu tấn, đóng góp 70% tổng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Ngoài ra, khối vận tải biển cũng ghi nhận kết quả tích cực, với sản lượng hàng hóa vận tải biển hợp nhất tăng 11% so với năm 2024 lên 21,5 triệu tấn, con số đáng khích lệ trong bối cảnh nhiều biến động, cũng như với chính VIMC vốn nhiều năm chật vật với gánh nặng lỗ lũy kế và đội tàu già cỗi của các công ty con vận tải biển.

Kết quả kinh doanh năm 2025 của VIMC cũng ghi nhận sự đóng góp của mảng logistics với doanh thu tăng trưởng ổn định. Thay vì chỉ là một dịch vụ phụ trợ đi kèm, logistics tại VIMC đã bắt đầu đóng vai trò kết nối giữa cảng biển và vận tải.

Việc sở hữu một chuỗi dịch vụ khép kín từ kho bãi đến vận chuyển nội địa đã giúp VIMC duy trì được biên lợi nhuận tốt hơn so với các doanh nghiệp chỉ kinh doanh đơn lẻ từng phân khúc.

Đây chính là "điểm rơi" chiến lược mà ban lãnh đạo tập đoàn đã kiên trì theo đuổi trong suốt giai đoạn tái cơ cấu 2021 - 2025.

Thời kỳ vàng son cho đến bóng ma khủng hoảng mang tên Vinalines

Thành lập năm 1995 trên cơ sở sắp xếp một số doanh nghiệp vận tải, khai thác cảng và dịch vụ hàng hải, VIMC, khi đó mang cái tên Vinalines, đảm nhận trọng trách lớn lao được Đảng và Nhà nước giao phó và đưa ngành hàng hải Việt Nam vươn tầm thế giới, với khởi đầu là số vốn điều lệ 1.500 tỷ đồng cùng đội tàu già cỗi và chưa đến 7.000m cầu cảng.

Những lợi thế từ làn sóng tăng trưởng đầu tư và xuất nhập khẩu giúp Vinalines đạt được sự phát triển thần tốc. Đỉnh cao là năm 2008, công ty sở hữu đội tàu 159 chiếc, tổng tải trọng 3,5 triệu DWT, chiếm 45% tổng tải trọng toàn đội tàu biển của đất nước.

Tuy nhiên, giữa lúc căng buồm mạnh mẽ tiến bước ra khơi, Vinalines đối diện cơn sóng dữ đến từ khủng hoảng kinh tế, tài chính toàn cầu vào cuối năm 2008.

Ngành hàng hải chịu ảnh hưởng nặng nề, giá cược vận tải biển sụt giảm trầm trọng, có thời điểm giảm tới 90% so với giai đoạn thuận lợi.

Áp lực nặng nề hơn đến từ dư nợ vay của giai đoạn tăng trưởng nóng 2006 – 2008, khiến doanh nghiệp rơi vào tình trạng thu không bù nổi chi, không thể thanh toán các khoản nợ đến hạn và bị ngân hàng đánh giá trong tình trạng báo động về nguy cơ phá sản.

Đến năm 2010, với đề án tái cơ cấu Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin), Vinalines tiếp nhận 5 doanh nghiệp từ Vinashin. Sự kiện này tạo ra thêm không ít gánh nặng chi phí cho Vinalines, chẳng khác gì chất thêm vài quả tạ lên con tàu sắp đắm.

Vinalines mất dần khả năng thanh toán nợ, vốn chủ sở hữu âm hơn 9.000 tỷ đồng vào năm 2014, nhân sự đình công vì nợ lương, tàu hàng bị giữ ở nước ngoài do không đủ tiền thanh toán phí dịch vụ cảng, lại thêm nhiều lãnh đạo bị khởi tố do sai phạm khiến tình hình càng trở nên rối ren.

Thập kỷ tái cơ cấu và sự hồi sinh mạnh mẽ

Quyết định số 276/QĐ-TTg ngày 4/2/2013 của Thủ tướng Chính phủ phê đề án tái cơ cấu của Vinalines được ví như ngọn hải đăng le lói giữa bão tố, dấy lên hy vọng vượt bão của con tàu đang “chìm một nửa dưới mặt biến”.

Tái cơ cấu tài chính được xác định là mũi nhọn đầu tiên, thông qua việc khoanh nợ, thanh lý tài sản của các đơn vị nhận chuyển giao từ Vinashin để duy trì dòng tiền phục vụ ổn định sản xuất, kinh doanh và đảm bảo quyền lợi cho người lao động.

Từ năm 2013 – 2015, Vinalines sắp xếp, tinh gọn lại bộ máy, giảm từ 21 đơn vị xuống 16 đơn vị, tinh gọn 11 đầu mối doanh nghiệp, hoàn tất 12 cổ phần hóa 12 doanh nghiệp, chuyển đổi 5 doanh nghiệp và giải thể 4 doanh nghiệp.

Nỗ lực cắt giảm chi phí và tối ưu hoạt động hái được quả ngọt đầu tiên khi Vinalines bắt đầu phục hồi và có lãi trở lại từ năm 2015.

Quản trị tinh gọn nhằm tiết giảm chi phí là bước đệm để Vinalines xây dựng phương án cổ phần hóa công ty mẹ. Theo phương án được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, thực hiện việc cổ phần hóa, Vinalines sẽ có 65% cổ phần do Nhà nước nắm giữ, không quá 35% cổ phần được bán cho nhà đầu tư, vốn điều lệ khoảng 14.000 tỷ đồng.

Trên cơ sở đó, Vinalines tiến hành chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) vào tháng 9/2018.

Đến năm 2020, Vinalines tổ chức kỳ họp đại hội cổ đông lần đầu tiên, đánh dấu bước ngoặt chuyển đổi sang mô hình quản trị công ty cổ phần và chính thức đổi tên thành VIMC.

Ngay sau đó, đầu năm 2021, VIMC triệu tập một “hội nghị Diên Hồng” của tổng công ty, với sự tham gia của tất cả đội ngũ lãnh đạo và các đơn vị thành viên để xác lập định hướng bài bản cho chặng đường sắp tới.

Hội nghị thông qua Tuyên bố hành động Đại Lải với mục tiêu “Phát triển hệ thống công nghệ thông tin dựa trên nền tảng dữ liệu tập trung mở ra không gian phát triển và tạo nên các giá trị mới”, chính thức xác định sự chuyển mình của một doanh nghiệp nhà nước theo hướng tập trung vào công nghệ, lấy hiệu quả và tính kết nối trong hệ sinh thái làm trọng tâm để phát triển bài bản, chuyên nghiệp, hiện đại và vươn tầm quốc tế.

Thương hiệu mới, mô hình quản trị mới và những cơ hội mới giúp VIMC “đổi vận”. Giai đoạn 2020 – 2024, bất chấp khó khăn từ đại dịch Covid-19, VIMC lấy lại đà tăng trưởng, xóa sạch lỗ lũy kế, chuyển sang giai đoạn đầu tư phát triển với hạ tầng cảng biển, đội tàu và dịch vụ hàng hải không ngừng được củng cố, mở rộng.

Bước ra từ bóng ma thua lỗ, VIMC không chỉ hồi sinh mạnh mẽ mà còn hướng đến tương lai phát triển xa hơn, với mục tiêu xác lập vị thế quốc tế, ghi dấu ấn ngành hàng hải Việt Nam trên bản đồ thế giới.

Chủ tịch VIMC Nguyễn Cảnh Tĩnh cho biết, tổng công ty tập trung vào ba mũi đột phá chiến lược. Thứ nhất là mô hình tăng trưởng mới dựa trên nguyên tắc linh hoạt, tích hợp và lấy khách hàng làm trung tâm, động lực đến từ đổi mới mô hình kinh doanh, phát triển con người, văn hóa doanh nghiệp và đầu tư vào cảng nước sâu, đội tàu container quôc tế để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Trong lĩnh vực cảng biển, dự án Cảng trung chuyển quốc tế Cần Giờ là dự án trọng điểm của VIMC cũng như của toàn ngành hàng hải Việt Nam. Siêu dự án cảng Cần Giờ với tổng vốn đầu tư hơn 113.000 tỷ đồng được đăt mục tiêu cạnh tranh với các cảng biển lớn trong khu vực tại Malaysia, Singapore.

Dự án đặt ra một phép thử lớn đối với VIMC trong năng lực quản trị, từ bài toán tự động hóa bằng công nghệ, xanh hóa cảng biển để đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế cho đến khả năng điều phối chuỗi cung ứng xuyên biên giới, khả năng huy động vốn và quản trị rủi ro của tổng công ty.

Đối với lĩnh vực vận tải biển, các thành viên của VIMC như Vosco, Vinashin đều đang trong giai đoạn đầu tư mạnh mẽ để tái cơ cấu, mở rộng và trẻ hóa đội tàu biển theo hướng linh hoạt, vừa phục vụ nhu cầu xuất nhập khẩu của đất nước, vừa linh hoạt trước biến động địa chính trị toàn cầu.

Thứ hai, nâng cao năng lực quản trị theo chuẩn mực quốc tế, lấy công nghệ, đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số làm nền tảng, quản trị bằng dữ liệu và kết quả. Thứ ba, chuyển từ tư duy tuân thủ sang chủ động kiến tạo, với mỗi vị trí lãnh đạo đều gắn KPI rõ ràng, lấy hành động và kết quả làm thước đo và nâng cao trách nhiệm của cá nhân.

Tiếp tục đối mặt sóng gió ngành năng lượng

Năm 2026, VIMC đặt mục tiêu sản lượng vận tải biển 23,7 triệu tấn, sản lượng hàng thông quan cảng biển đạt 180,1 triệu tấn, doanh thu hợp nhất 22.186 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 3.236 tỷ đồng.

Mục tiêu này tương đối thách thức trong bối cảnh xung đột địa chính trị, diễn biến giá nhiên liệu toàn cầu đang phức tạp, khó dự đoán.

Đặc biệt, từ cuối tháng 2, đầu tháng 3 vừa qua, tình hình chiến sự tại Iran và Israel đã giáng những đòn mạnh lên hoạt động vận tải biển toàn cầu.

Tránh được phần nào tác động nhờ đội tàu hoạt động ổn định tại tuyến Nội Á, Việt Nam - Trung Quốc và khu vực Đông Nam Á, tuy nhiên VIMC vẫn phải đối diện với áp lực từ giá dầu tăng cao.

Đáng chú ý, giá dầu dự báo khó hạ nhiệt mà còn tiếp tục tăng nếu eo biển Hormuz tiếp tục bị đóng, tác động trực tiếp làm thu hẹp biên lợi nhuận của doanh nghiệp vận tải biển nếu không có các giải pháp kịp thời.

Một yếu tố đáng lo ngại khác là nguồn hàng trở nên khan hiếm hơn, trong bối cảnh Trung Đông là nguồn hàng quan trọng về nguyên vật liệu, nhiên liệu, sản phẩm vận chuyển chủ lực của đội tàu dầu, tàu hàng khô của một số doanh nghiệp thành viên VIMC như Vosco, Vinaship.

Trước tình trạng này, ban lãnh đạo VIMC đã nhanh chóng chỉ đạo các doanh nghiệp vận tải biển thành viên, trước hết là đặt an toàn con người và tài sản làm ưu tiên tuyệt đối, qua đó thực hiện nghiêm túc các biện pháp đảm bảo an toàn đối với tàu và đội ngũ thuyền viên theo chỉ đạo của Cục Hàng hải Việt Nam, đặc biệt trong trường hợp hoạt động tại khu vực Trung Đông.

Các đơn vị được yêu cầu tạm dừng hoạt động khai thác đi qua eo biển Hormuz, trừ trường hợp thực sự cần thiết. Ngoài ra, các hợp đồng vận tải biển cũng cần được kiểm tra lại, rà soát đầy đủ, đàm phán bổ sung các nội dung còn thiếu với các đối tác, bao gồm điều khoản phụ phí chiến tranh, quyền tự do chuyển hướng, quy định trách nhiệm khi tàu bị chậm và điều khoản điều chỉnh giá nguyên liệu.

Về rủi ro giá dầu, VIMC chỉ đạo các đơn vị theo dõi sát thị trường, mua nhiên liệu từ sớm, tránh mua những thời điểm giá cao để tối ưu chi phí, bên cạnh việc xem xét áp dụng các biện pháp phòng vệ giá nhiên liệu.

"Thuyền trưởng" ngành hàng hải xây dựng kịch bản ứng phó rủi ro từng cấp độ, trong đó ưu tiên giữ tàu an toàn và giữ liên lạc thông suốt với các tàu trong trường hợp gián đoạn dưới 7 ngày.

Nếu thời gian gián đoạn từ 2 - 4 tuần, các doanh nghiệp vận tải biển sẵn sàng đàm phán lại hợp đồng và tái bố trí đội tàu. Nếu gián đoạn từ 2 tháng trở lên, VIMC sẽ có phương án tái cấu trúc mạng lưới vận tải.

Trước biến động phức tạp và khó lường, VIMC xác định, việc nâng cao năng lực quản trị rủi ro là bình thường mới, cũng là yêu cầu bắt buộc trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.