Ông chủ Ô Mai Hồng Lam: Thay vì cố tìm người tài, tôi phát huy tối đa sức mạnh của ‘người thường’

Ngày nay, việc tìm kiếm những nhân sự tài năng trở thành nhiệm vụ hàng đầu của rất nhiều công ty, tập đoàn. Những người lãnh đạo tin rằng, sở hữu càng nhiều cá nhân xuất chúng, công việc kinh doanh sẽ càng thành công hơn.

Tuy nhiên, thực tế không phải lúc nào cũng như vậy. Giống như một đội bóng, một tập thể sở hữu “toàn sao” đôi khi không mang về kết quả tốt hơn một nhóm các cá nhân “bình bình”.

Từng phục vụ trong quân đội 16 năm và làm học hỏi theo phương pháp quản trị của người Nhật, ông Nguyễn Hồng Lam, chủ thương hiệu ô mai Hồng Lam tin rằng, một công ty muốn thành công, có thể không cần người tài đặc biệt, nhưng nhất định phải tạo ra được sức mạnh chung.

Không phụ thuộc vào bất kỳ cá nhân nào

“Các bạn ngày nay sống trong thế giới phẳng, được tiếp thu kiến thức dễ dàng hơn thời chúng tôi rất nhiều. Nhân viên của tôi có nhiều bạn giỏi, tốt nghiệp trường đại học lớn, nhưng chính vì điều kiện quá tốt đó lại khiến động lực của các bạn cũng ít hơn, dễ chán nản và nhảy việc”, ông Lam chia sẻ.

Chính vì vậy, thay vì cố gắng tìm kiếm nhân tài, nghệ thuật quản trị nhân sự của ông Lam lại gói gọn trong việc tạo ra các mảnh ghép ăn khớp như từng bánh răng của công ty. Bánh răng càng vừa vặn, công ty càng hoạt động trơn tru.

Chẳng hạn, với dây chuyền sản xuất, ông Lam ưu tiên sử dụng những chị em phụ nữ nông thông ở độ tuổi từ 35 đến 40.

“Đó là những chị em bị xếp vào nhóm lớn tuổi, các doanh nghiệp đa quốc gia ít khi tuyển dụng vì khó đào tạo, nhưng tôi lại thấy họ rất phù hợp với việc làm ô mai. Họ cũng rất kiên trì với công việc, vì ở tuổi này phụ nữ đều đã ổn định gia đình, con cái đã lớn, giả như ai nếu chưa lấy chồng cũng tính đến chuyện không lấy chồng nữa", ông chủ ô mai Hồng Lam phân tích.

Hay với những nhóm kỹ sư có nhiệm vụ phát triển sản phẩm, công ty cũng không cần người có tài năng đột phá gì. Thay vào đó, ông tạo điều kiện cho các kỹ sư mới ra trường vào làm việc, cung cấp cho họ kiến thức chung nền tảng của công ty, hướng dẫn họ thực hành. Bởi trên thực tế, chẳng có trường đại học nào đào tạo ra kỹ sư ô mai nên dù người đó là kỹ sư ngành nào, họ cũng chỉ là phôi và cần rèn luyện ít nhất từ 1 – 2 năm.

“Các kỹ sư mới vào được chúng tôi tạo điều kiện tiếp cận với mảng kiến thức chung. Sau khi họ nắm vững và phát triển những kiến thức mới, chúng tôi lại biến nó thành kiến thức của tổ chức. Trong trường hợp nhân viên ra đi, những kiến thức của họ vẫn ở lại với công ty, để những thế hệ tiếp theo thừa hưởng. Nhờ đó, công ty có thể phát huy sức mạnh tập thể mà không bị phụ thuộc vào bất kỳ cá nhân tài năng nào”, ông Lam chia sẻ.

Phát huy tối đa sức mạnh của những ‘người bình thường’ như thế nào?

Không theo đuổi việc tìm kiếm những nhân sự tài năng, ông Lam phải tìm cách thúc đẩy hiệu quả làm việc của những nhân viên bình thường. Để làm được điều này, ông kết hợp giữa kinh nghiệm trong quân ngũ và cách quản trị của đối tác Nhật Bản. Triết lý gói gọn trong 2 vấn đề: Tính kỷ luật và tính hệ thống.

Tính kỷ luật thì đã rõ rồi, còn tính hệ thống được thể hiện qua hệ thống KPI đi sát với công việc của từng người. Ô mai Hồng Lam quán triệt để KPI tới từng cấp nhân sự, làm sao để mỗi vị trí đều hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ, công việc của mình là gì. Đi cùng với đó là hệ thống phân phối công việc hợp lý.

“Với công nhân, cứ 2 tiếng một lần sẽ có 1 báo cáo tiến độ công việc. Chẳng hạn, ngày hôm nay 1 tổ được giao 1 tấn quả, sẽ chia ra 4 múi giờ, cứ 2 giờ 1 lần các tổ sẽ tiến hành báo cáo xem đã làm đến đâu, có khó khăn gì, có vấn đề gì không”, ông Lam cho biết.

Nhân sự cũng cần tối ưu hóa cho từng vị trí để đảm bảo công suất lao động được khai thác ở mức cao nhất. Việc sản xuất kinh doanh ô mai thường có sự lệch pha giữa mùa kinh doanh và mùa sản xuất. Mùa cao điểm kinh doanh của ô mai là mùa Tết, nhưng mùa cao điểm của sản xuất ô mai lại là mùa xuân hè - mùa thu hoạch quả tươi. Vì thế, trong tổ chức sản xuất của nhà máy phải tiến hành điều chuyển công nhân. Mùa cao điểm quả tươi thì chuyển công nhân sang phân xưởng quả tươi, mùa bán hàng chuyển họ sang khu tinh chế và đóng gói.

Từng khâu trong quy trình sản xuất ra sản phẩm cũng được thực hiện tương tự. Làm như vậy thì sản phẩm sẽ được hoàn thành và kiểm tra theo từng công đoạn nhỏ, chứ không cần phải chờ tới giai đoạn hoàn thiện cuối mới kiểm tra được.

Vận chuyển cũng là một vấn đề cần tối ưu hóa nhân sự, phải làm sao để các cửa hàng trưởng có thể gọi về công ty để yêu cầu cung cấp thêm hàng ngay, đồng thời công ty vẫn quản lý tốt lượng hàng tồn kho. Cửa hàng ở thành phố Hồ Chí Minh sẽ khác ở Hà Nội, vì ở Hà Nội sẽ gần kho ở khu công nghiệp Quang Minh hơn. Tùy theo từng địa điểm mà có cửa hàng 1 ngày giao hàng 1 lần hay 2 lần, thậm chí có cửa hàng 2 ngày mới giao 1 lần. 

Tại mỗi điểm bán, phải tối thiểu số người bán hàng nhưng mỗi người phải quản lý được từng hộp ô mai mà không có sai sót hay nhầm lẫn. Muốn vậy, phải thống kê số liệu danh mục sản phẩm cho mỗi địa điểm khác nhau. Khi có danh mục và chủng loại sản phẩm khác nhau, từ đó xây dựng công cụ phần mềm quản lý nhân sự tối ưu cho mỗi điểm.

Đội ngũ bán hàng ở Hồng Lam cũng được quán triệt hiểu rõ 3 nhóm khách hàng: một là nhóm những người mua để sử dụng, hai là những người mua để làm quà, và ba là nhóm những khách hàng mới chưa biết đến sản phẩm ô mai, cần tư vấn để chọn sản phẩm trong 400-500 mã hàng. KPI của các nhân viên bán hàng sẽ bao gồm 3 nhiệm vụ chính gồm có chăm sóc khách hàng, chăm sóc sản phẩm và chăm sóc cơ sở vật chất.

Các quy định rõ ràng sẽ giúp họ tự quản lý được công việc của cá nhân mình. Cấp trên cũng dễ dàng quản lý được nhân viên. Nhân viên văn phòng có thể quản lý chéo được các bộ phận.

Ông chủ Hồng Lam nhấn mạnh, trong một tập thể ít cần đến những cá nhân xuất chúng, điều quan trọng nhất ở đây, sẽ nằm ở thái độ của người lao động.

"Tôi đánh giá cao thái độ, đó là thái độ hợp tác, đồng hành và xây dựng văn hóa đồng sáng tạo với công ty. Nếu làm được như vậy thì dù có chuyển biến nhân sự cũng không làm ảnh hưởng lớn tới sự phát triển của công ty", ông Lam cho biết.