Ba bài học khởi nghiệp để đời của Ecomobi

Cuối tháng 5/2019, vượt qua hơn 1.700 đối thủ từ khắp châu Á, startup Trương Công Thành cùng nền tảng Ecomobi đã trở thành một trong hai startup chiến thắng của Echhelon Asia Summit 2019 và nhận giải thưởng trị giá lên tới 50.000 SGD.

Trước đó trong năm 2018, Ecomobi cũng ghi được dấu ấn lớn khi gọi vốn thành công từ hai quỹ đầu tư là ESP Capital và Nextrans. Với nguồn lực này, Ecomobi dự định tấn công các thị trường Đông Nam Á trước khi vươn tới quy mô châu lục.

Để có được những thành công ngày hôm nay, dù khiêm tốn nhìn nhận là còn rất nhỏ, song tại Hội thảo Vietnam Startups Go Global do Câu lạc bộ Nhà hướng dẫn kinh doanh (iMentor) và VAG Media phối hợp tổ chức, đồng sáng lập kiêm giám đốc phát triển kinh doanh của Ecomobi Đỗ Kim Dung cho biết đã từng phải trải qua những bài học “đau đớn”, phải trả giá rất nhiều.

Trong năm thứ nhất tiến ra thị trường nước ngoài, Indonesia là thị trường đầu tiên. Nhờ may mắn, Ecomobi có khách hàng đầu tiên là Alibaba. Là một đại gia, Alibaba chỉ quan tâm đến số lượng người dùng lớn nhất mà Ecomibi mang lại, không băn khoăn vấn đề chi phí.

Lúc này, đội ngũ Ecomobi trong đó có bà Dung bắt tay ngay vào thực hiện và “làm như điên”, ngồi ở văn phòng đến 2 giờ sáng vẫn chưa muốn về và vẫn còn gọi điện họp với đội ngũ ở Việt Nam để tìm cách tăng lượng người dùng cho Alibaba càng nhiều càng tốt.

Bà Dung cho biết có những tháng doanh thu của Ecomobi lên tới 500.000 USD- doanh thu khủng đối với một starup chỉ có tuổi đời dưới 5 năm. Đội ngũ của bà tiếp tục dồn rất nhiều lực và thời gian cho khách hàng giàu có này.

Cho đến một ngày, Alibaba thông báo thay vì trả 500 nghìn USD, doanh nghiệp này sẽ trừ 50% doanh thu của Ecomobi vì vi phạm hợp đồng.

“Lúc đó chúng tôi khủng hoảng thực sự. Đối với một startup, bị trừ 50% doanh thu chắc chắn sẽ lỗ”, bà Dung nhớ lại.

Sau khi tìm đến văn phòng của Alibaba làm việc trực tiếp và xử lý, Ecomobi đã không phải chịu khoản lỗ kia tuy nhiên những người trong ban điều hành đã phải giật mình và nhận ra bài học là luôn phải có phương án dự phòng, không bỏ tất cả trứng vào một giỏ.

Theo bà Dung, đi ra nước ngoài và tìm được khách hàng lớn là một điều may mắn song mọi thứ chưa thể chắc chắn. Điều quan trọng là phải suy nghĩ và xem xét xem có đáng để dồn hết công sức vào mối quan hệ đó và có nên sống chết với nó hay không.

“Chúng tôi nhận ra phải dàn sức ra các dự án khác, khách hàng khác mới sống được”, đồng sáng lập Ecomobi cho biết.

Sau khi đã có thêm nhiều khách hàng, Ecomobi lại đối diện với một vấn đề mới là quản lý nhân sự, đặc biệt khi đã mở rộng, phát triển công ty.

Ban đầu, nhân sự chỉ có 10 thành viên nhưng đến năm 2017 đã có 40 nhân sự ở 3 nước là Indonesia, Việt Nam và Thái Lan. Công ty nở nhanh, nhân sự tuyển vào ào ạt một cách dễ dàng và có phần lỏng lẻo do nhu cầu quá lớn, khách hàng quá đông.

“Chúng tôi tuyển dụng mà quên mất mục tiêu ban đầu của ban điều hành là tuyển người dựa trên cốt lõi văn hoá doanh nghiệp. Dòng tiền cứ trôi và chúng tôi quên mất điều đó”, bà Dung nhớ lại.

Những người lãnh đạo như ông Thành mải mê chinh chiến ở nước ngoài để gọi vốn, tìm cách mở rộng thị trường mà quên rằng không có người quản lý ở văn phòng, không có ai nhắc nhở nhân viên hàng ngày. Nhân sự công ty bắt đầu chia bè, kéo phái, không tập trung công việc và họ quên mất là đang cùng nhau đi trên một con thuyển duy nhất.

“Lãnh đạo đau đầu không hiểu đã làm gì sai dù đã đầu tư và quan tâm yếu tố con người ở công ty, đã đầu tư đào tạo chuyên môn, tổ chức các hoạt động vui chơi…”, bà Dung cho biết.

Cuối cùng, lãnh đạo Ecomobi nhận ra bài học rằng lãnh đạo phải chậm lại, coi con người là gốc rễ, là tài sản quý giá nhất của một doanh nghiệp. Lãnh đạo phải xác định tập trung xây dựng văn hoá, coi những điều quan trọng nhất là sự cam kết, minh bạch trong thông tin giữa các nhóm với nhau.

Sau khi làm lại văn hoá, những lớp người cũ không phù hợp dần được thay thế bởi những con người mới phù hợp, đội ngũ nhân sự của Ecomobi cũng dần trở nên vững vàng với 80 nhân sự ở ba quốc gia.

Khi đã biết cách quản lý nhân sự hiệu quả, bài toán về phong cách quản lý trong công ty cũng khiến những người lãnh đạo Ecomobi đau đầu.

Trước đây, công ty này đi theo phong cách quản lý “tất cả dồn về sếp”. CEO là trên hết và là người quyết định tất cả mọi việc như văn hoá, đào tạo, nhân sự, kinh doanh... Tuy nhiên, một vấn đề là CEO phải đi chinh chiến rất nhiều ở nước ngoài, phải dành sức để nghĩ ra những ý tưởng mới. Lúc này, việc của công ty liên tục bị dồn lại.

Vì theo phong cách này nên từ nhân viên cấp thấp đến nhân viên cấp cao đều chỉ biết đến sếp, bất cứ vấn đề gì xảy ra đều hỏi ý kiến sếp, do sếp chỉ đạo và cuối cùng không học được gì .

Sau khi đã nhận ra vấn đề, trong một năm gần đây, Ecomobi đổi sang phong cách quản lý phân quyền, ngay cả trong ban điều hành công ty.

“Trước đây anh Thành quyết hết nhưng anh ấy đâu có giỏi hết tất cả các mảng”, bà Dung chỉ ra.

Lúc này, mỗi người trong ban điều hành có 6 thành viên sẽ được chia đều công việc trên cơ sở thế mạnh của mỗi người. Từ đó, chia quyền và trách nhiệm xuống từng cấp lãnh đạo, nhân viên.

“Chúng tôi nhận ra khi làm như vậy, nhân viên học được nhiều hơn, các thế hệ F1 đã đi cùng công ty trong suốt 3 năm qua bắt đầu có thể nhận các dự án mới một cách độc lập” bà Dung cho biết.

Như bản thân bà Dung, trước đây chỉ nghĩ rằng chỉ có thể làm kinh doanh, bán hàng, đàm phán nhưng với cách quản lý phân quyền của công ty, bà nhận ra mình có khả năng lãnh đạo rất tốt, có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên.

“Để học được 3 điều này, Ecomobi đã trả giá rất nhiều cả về tiền bạc, thời gian và tâm tư”, đồng sáng lập Ecomobi chia sẻ.