Chủ tịch Bảo Tín Mạnh Hải: Xoá 'ngoại lệ người thân' khi kế thừa

Trở về tiếp quản doanh nghiệp gia đình sau nhiều năm làm việc trong môi trường nhà nước, ông Vũ Hùng Sơn, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Vàng bạc đá quý Bảo Tín Mạnh Hải, nhận ra một nghịch lý: điều khó nhất của người kế thừa không phải là điều hành doanh nghiệp, mà là thay đổi chính cách doanh nghiệp đang vận hành, nơi “người thân” từng là một ngoại lệ mặc định.

Ở nhiều doanh nghiệp gia đình, kế thừa thường được nhìn như một quá trình chuyển giao hiển nhiên, nơi tài sản, quyền lực và vị trí được trao lại cho thế hệ tiếp theo. Nhưng thực tế, đây lại là giai đoạn nhiều va đập nhất, khi thế hệ kế thừa buộc phải đối diện với những cơ chế vận hành đã tồn tại sẵn, nhưng chưa từng được chuẩn hóa hay định hình rõ ràng.

Với ông Sơn, hành trình kế thừa không bắt đầu từ việc tiếp nhận vị trí, mà từ một lựa chọn khó khăn hơn: tiếp tục vận hành theo quán tính cũ, hay thiết lập lại doanh nghiệp như một tổ chức đúng nghĩa.

Bài toán của người kế thừa: thiếu một hệ nguyên tắc để vận hành

Chia sẻ tại Diễn đàn SME Forum 2026 tổ chức mới đây tại TP.HCM, ông Sơn cho biết, cách đây khoảng 4–5 năm, khi quyết định trở về để kế thừa doanh nghiệp gia đình, ông không xem đó là một bước đi thuận chiều, mà là sự khởi đầu của một hành trình thích nghi lại từ đầu.

Trước đó, ông đã có hơn một thập kỷ làm việc trong môi trường nhà nước, nơi mọi thứ vận hành dựa trên quy trình, văn bản và tính kỷ luật. Những chuẩn mực này không chỉ định hình cách làm việc, mà dần trở thành nền tảng trong tư duy quản trị.

Nhưng khi trở về doanh nghiệp gia đình, ông đối diện với một thực tế hoàn toàn khác. Đó là một tổ chức đã vận hành hơn ba thập kỷ, chủ yếu dựa trên kinh nghiệm tích lũy, sự tin cậy nội bộ và những thói quen hình thành qua thời gian.

Không có một hệ thống chuẩn mực rõ ràng để bám vào. Nhiều quyết định không đi qua quy trình, mà phụ thuộc vào cách hiểu của từng người. Cùng một vấn đề, mỗi người có thể nói một cách, làm một cách, và không có một tiêu chuẩn chung để đối chiếu.

Những gì từng là “kinh nghiệm” trong môi trường trước đó không còn áp dụng nguyên vẹn. Người kế thừa không chỉ phải học lại cách vận hành doanh nghiệp, mà còn phải tự điều chỉnh chính cách tiếp cận của mình.

Không chỉ là bài toán thiếu nguyên tắc, người kế thừa còn phải thuyết phục thế hệ đi trước thay đổi những cách vận hành đã ăn sâu trong tổ chức. Bởi khi không có một chuẩn mực chung, các quyết định dễ bị chi phối bởi quan hệ và kinh nghiệm cá nhân, khiến việc điều hành trở nên thiếu nhất quán và khó kiểm soát. Trong bối cảnh đó, những “ngoại lệ” dần hình thành như một điều hiển nhiên, đặc biệt là với người thân.

Đó cũng chính là rào cản lớn nhất của quá trình kế thừa. Như cách ông Sơn ví von, nhiều người kế thừa “hiếu thảo nhưng chưa hiếu thuận”, khi mong muốn thay đổi nhưng lại chưa thể dung hòa với cách vận hành mà thế hệ đi trước đã quen thuộc.

Chính sự thiếu rõ ràng đó buộc người kế thừa phải lựa chọn: tiếp tục cách làm cũ, hay bắt đầu thiết lập lại hệ thống.

Không có đặc quyền, kể cả với người thân

Một trong những tình huống khiến ông Sơn nhận ra vấn đề rõ ràng hơn là câu chuyện bổ nhiệm nhân sự.

Khi đó, trong nội bộ xuất hiện đề xuất đưa một thành viên trong gia đình vào phụ trách mảng truyền thông tiếp thị (marketing). Lý do được đưa ra khá quen thuộc: người này đã có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tương tự, và việc “người nhà làm với nhau” được xem là điều tự nhiên trong doanh nghiệp gia đình.

Ở góc độ quan hệ, đó là một quyết định dễ hiểu. Nhưng ở góc độ quản trị, ông Sơn nhìn thấy một vấn đề khác.

Nếu một vị trí được trao đi mà không đi kèm tiêu chí rõ ràng, thì vấn đề không chỉ dừng lại ở cá nhân được bổ nhiệm, mà sẽ lan ra toàn bộ tổ chức: liệu các nguyên tắc có thực sự được áp dụng cho tất cả mọi người, hay chỉ tồn tại trên danh nghĩa?

Đó là thời điểm ông buộc phải đưa ra lựa chọn. Một là chấp nhận cách vận hành quen thuộc, nơi người thân có thể trở thành một ngoại lệ. Hai là thiết lập lại cách vận hành, khi mọi quyết định đều phải đi qua cùng một hệ tiêu chuẩn, bất kể đó là ai.

Và ông đã chọn phương án thứ hai. Nhân sự này được đưa vào đúng quy trình đánh giá như bất kỳ ứng viên nào khác, và kết quả cho thấy chưa đáp ứng yêu cầu. Trên cơ sở đó, ông quyết định không bổ nhiệm.

Với ông Sơn, mọi vị trí, bao gồm cả những vị trí liên quan đến người trong gia đình, đều phải được đặt trong một khung tiêu chí rõ ràng: năng lực, vai trò, trách nhiệm và kết quả. Việc tham gia vào doanh nghiệp không còn là câu chuyện của mối quan hệ, mà phải đi qua cùng một “cửa” như bất kỳ nhân sự nào khác.

Quyết định này không chỉ là câu chuyện của một vị trí cụ thể. Nó là bước khởi đầu để thiết lập lại hệ nguyên tắc vận hành cho toàn bộ tổ chức. Bởi theo ông Sơn, vấn đề của doanh nghiệp gia đình không nằm ở việc có yếu tố gia đình, mà nằm ở chỗ gia đình có đứng trong hệ thống hay đứng ngoài hệ thống.

Kế thừa doanh nghiệp gia đình cần chuyển từ quản trị bằng niềm tin cá nhân sang quản trị bằng hệ thống và quy chuẩn rõ ràng.

Ông Vũ Hùng Sơn

Chủ tịch HĐQT Công ty CP Vàng bạc đá quý 
Bảo Tín Mạnh Hải

Khi một người được xem là ngoại lệ, hệ thống sẽ dần mất đi ý nghĩa. Nhưng khi tất cả, kể cả người thân, cùng chịu sự ràng buộc bởi một bộ nguyên tắc chung, tổ chức mới có thể vận hành trên nền tảng công bằng.

Đó cũng là lúc vai trò của người kế thừa được nhìn nhận lại, không chỉ để quản lý nhân sự, mà để thiết lập lại cách vận hành của toàn bộ tổ chức, bao gồm cả những mối quan hệ trong gia đình.

Khi không còn ngoại lệ, niềm tin mới có thể được thiết lập. Và khi có niềm tin, doanh nghiệp mới thực sự vận hành như một tổ chức chuyên nghiệp.

Kế thừa trong doanh nghiệp gia đình không phải là một sự tiếp nối đơn giản, mà là một quá trình tái thiết. Trong hành trình đó, điều khó nhất không phải là thích nghi với môi trường, mà là thay đổi chính những gì vốn được xem là “hiển nhiên”.

Và đôi khi, bước đi quan trọng nhất của người kế thừa không phải là tiếp nhận quyền lực, mà là dám đặt lại một nguyên tắc quản trị “Trong một tổ chức chuyên nghiệp, không ai là ngoại lệ, kể cả người thân”.