Chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang: Kinh doanh chuỗi bằng mọi giá phải đi ra thế giới

LTS: Việc mở chuỗi cửa hàng trên cơ sở chuỗi cung ứng đang là "trào lưu" đối với các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm, thời trang, sản phẩm công nghệ... Có những doanh nhiệp thành công, phát triển rất nhanh mạng lưới kinh doanh, nhưng có không ít doanh nghiêp phải “giải tán“ bớt cửa hàng hoặc tàn lụi, rút lui khỏi thị trường. Nhiều vấn đề đặt ra: Quy mô miếng bánh thị trường, độ phủ thương hiệu, kỹ năng quản trị, vốn liếng, địa điểm kinh doanh phải phát triển như thế nào cho đồng bộ và hợp lý? Loạt bài về quản trị chuỗi cửa hàng với chủ đề "Làm sao tránh tình trạng ăn lẫn nhau khi mở chuỗi cửa hàng" chia sẻ kinh nghiệm của các doanh nhân, các chuyên gia quản trị về loại hình kinh doanh đầy thách thức và phức tạp này sẽ được khởi đăng trên TheLEADER.

Bài 4: Kinh doanh chuỗi bằng mọi giá phải đi ra thế giới

(Chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang)

Phát triển chuỗi là bí quyết xây dựng thương hiệu qua định nghĩa “Thương hiệu là một chuỗi các sản phẩm nối tiếp nhau”. Đây là bí quyết thành công của nhiều tên tuổi các nhà bán lẻ, từ Walmart tới McDonald’s. 

Hình thức phát triển chuỗi theo địa bàn, thị trường, chuỗi siêu thị, dịch vụ tại Việt Nam cũng đang nở rộ như Viettel, Vinamilk, Phở 24, cà phê Trung Nguyên, thời trang Vera…Tuy nhiên mức độ nắm bắt nguyên lý thế nào để phát triển triệt để lại là một câu chuyện hoàn toàn khác.

Để xây dựng mô hình kinh doanh chuỗi, phải coi mỗi cửa hàng là một sản phẩm và cần phải đóng gói tức là xây dựng mô hình chuẩn trước khi mở rộng chuỗi hay nhượng quyền. 

Có 5 nhân tố và 6 nguyên tắc khi xây dựng mô hình kinh doanh chuỗi: Công thức tạo ra sản phẩm, số lượng mã sản phẩm, diện tích cửa hàng, biển bảng và mã thiết bị phục vụ bán hàng, số lượng nhân viên. 

6 nguyên tắc là logo, màu sắc, trang phục, trang thiết bị cần được sử dụng đồng nhất, cửa hàng phải được quản lý theo quy trình khép kín, KPI hướng dẫn làm việc cụ thể cho nhân viên, được vận hành bởi những người có kỹ năng thấp nhất có thể, giá trị đem lại cho khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, đầu tư… hơn những gì họ mong đợi.

Chuỗi teo tóp là vấn đề tài chính thôi, dựa trên nguyên lý tư bản Economic of Scale (hiệu quả kinh tế theo quy mô đầu tư). Bài toán về tiền phải tính trên một quy mô lớn, ví dụ như với Hàn Quốc các Chaebol thường tính ở quy mô… 50 quốc gia. Cách đây 20 năm nếu nói về “hạn chế tư duy hay nguồn lực” thì thông cảm được, nhưng bài toán hội nhập là bài toán về tài chính và quy mô đầu tư, không có ngoại lệ cho Việt Nam. 

Một phim quảng cáo thương hiệu nước ngoài bỏ 1 triệu USD, sử dụng trên 20 nước, hình ảnh đẹp lung linh luôn… Còn mình bỏ 50 ngàn USD để thực hiện thì làm sao bằng người ta? 

Làm kinh tế phải có quy mô lớn, chi phí mở hệ thống phân phối sản xuất cũng vậy, ngay cả chi phí cho nghiên cứu phát triển cũng vậy phải được tính khấu hao trên quy mô thị trường cạnh tranh quốc tế. Tại sao Trung Quốc giá thành thấp? Vì họ có lợi thế quy mô thị trường. Lợi thế của doanh nghiệp mình nếu biết tính luôn thị trường Lào, Campuchia thì ít ra cũng có quy mô là 100 triệu dân, sẽ tiết kiệm chi phí nhiều. Kinh doanh chuỗi phải bằng mọi giá đi ra thế giới thôi, giống như cách mà Thái Lan họ xâm nhập Việt Nam.

Một điều ít ai chú ý như: Hải Phòng là nơi chế biến và xuất khẩu rất thuận lợi sang Trung Quốc nơi hội tụ nguyên liệu của cả nước, nhưng lâu nay cứ co cụm, thương mại Trung Quốc chủ yếu là xuất bán tiểu ngạch sang biên giới. 

Phải có đối sách thương mại với Trung Quốc để những mặt hàng tiêu dùng Việt Nam có thể đường hoàng đi theo chính ngạch như của Vinamit, kẹo dừa Bến Tre, cà phê G7 Trung Nguyên, bánh đậu xanh Hải Dương. Tất cả trái cây bùi, béo, ngọt, rong biển, các loại đậu,… đều được thị trường Trung Quốc ưa chuộng, những thứ nhỏ nhỏ đó mà doanh số hàng ngàn tỷ với thị trường 1,4 tỷ dân của Trung Quốc.

Quan sát những động thái của các nhà bán lẻ thế giới khi đặt chân tới thị trường Việt Nam, việc đầu tiên của họ là …thôn tính các thương hiệu bán lẻ nội địa. Đó là con đường nhanh nhất để chiếm lĩnh thị trường. Và tất nhiên, hàng Thái, hàng Nhật sẽ chiếm lĩnh thị trường, đó là quy luật cạnh tranh tất yếu. Cơ hội dành cho những ai sáng tạo, năng động, bền bỉ.

Co.op mart tại sao chưa hề bước ra khỏi Việt Nam? Tại sao không mở ra ở Lào, Campuchia? Tại sao lại phải liên doanh (với Singapore) để nước ngoài bắt đầu nuốt mình ngay thị trường nội địa? Tôi thấy bài toán đặt ra hỏng rồi. Một chuyện nhỏ thế là đủ thấy. 

Nếu họ tấn công sang mình thì tại sao mình không tấn công sang Thái, Hàn Quốc, như đánh cờ tướng vậy thôi. Thị trường thì ham của lạ, trái xoài của mình có vị ngọt khác, trái xoài Thái nó có vị ngọt khác. Rong biển Việt Nam giá trị còn thấp và chủ yếu được chế biến bởi các xí nghiệp Hàn Quốc ngay tại Việt Nam. Nước mắm Phú Quốc bày bán trong chợ ở Manhattan - New York thì 9/10 là Made in Hongkong và Thái Lan. Thị trường là toàn cầu mà, tại sao cứ co cụm lại…?

Bệnh nặng nhất của các nhà bán lẻ Việt Nam là sau thành công ban đầu lại tự thỏa mãn quá sớm, dậm chân tại chỗ, không chịu cải tiến, học hỏi. Đã thế, những người lãnh đạo công ty sau thành công ban đầu lại không chịu tiếp tục con đường chinh phục các thị trường quốc gia khác, không chịu quản lý công ty, lại nhảy ra làm… quản lý nhà nước. Họ chưa đi được 1/3 con đường mà đã tự thỏa mãn, đó là bệnh không chịu suy nghĩ để vượt ra khỏi biên giới Việt Nam.

Gần đây tôi có tham gia tư vấn phát triển thương hiệu cho các doanh nghiệp ở Hải Phòng - một đầu tàu kinh tế của miền Bắc. Nhận thấy một căn bệnh lớn nhất của nhiều doanh nhân và công ty Hải Phòng cũng là không chịu ra khỏi bán kính trên 300 km, làm sao hội nhập được với người ta. Rất nhiều anh chị không chịu học hỏi ngoại ngữ, hạn chế về tầm nhìn, phát triển chuỗi do đó bị bó hẹp. Hàn Quốc, Nhật Bản họ cũng không giỏi ngoại ngữ, nhưng họ có sợ đâu, do ý chí, quyết tâm họ mạnh hơn. Hơn nữa, để cạnh tranh toàn cầu phải có tiềm lực toàn cầu, phải tích lũy năng lực tài chính mới có khả năng cạnh tranh toàn cầu.

Tôi rất mừng khi thấy Viettel, Vinamilk là những thương hiệu dẫn đầu quyết tâm mở chuỗi ở các nước, đưa thương hiệu ra khỏi biên giới. Nhưng số này còn quá ít. Chung quy lại cũng do tầm nhìn mình kém thôi, vì quản lý thông tin, quản lý kho, hậu cần, phân phối, kỹ năng bán hàng… thì mình đâu có kém so với người ta.

Trong ngành thời trang may mặc của mình cũng vậy, hàng của mình đâu có thua ai, nhưng không dám tấn công sang thị trường các nước. H&M và ZARA cũng có hơn gì mình, nhưng họ dám bước ra toàn cầu ngay từ những quyết sách đầu tiên, họ đi ra thế giới như một bản năng của cha ông họ (Columbus). 

Vì sao tinh thần lãnh đạo của mình kém như vậy? Các CEO thế giới đâu có so kè cái xe to, nhà to, mà họ đo thành công của mình bằng sự có mặt của thương hiệu trên bao nhiêu nước, giải quyết bao nhiêu vạn lao động, nghiên cứu phát triển công nghệ mới 4.0… 

Chính phủ cũng có nhiều đột phá, nhưng quan trọng nhất vẫn là doanh nghiệp tư nhân đứng ra làm đầu tàu. Nhìn lại lịch sử phát triển kinh tế Việt Nam, có thể thấy mỗi khi đất nước bế tắc ở đâu, thì lại có một doanh nhân đứng ra giải quyết vấn đề bế tắc, như bà Mai kiều Liên, ông Trương Gia Bình, ông Trần Bá Dương…hay như bà Ba Thi thời xé rào, nhờ những người như thế mà đất nước phát triển. Chính phủ có thể đã nhìn ra, thấy rõ doanh nghiệp tư nhân là chìa khóa để giải quyết bài toán kinh tế quốc gia.

Chúng ta cứ hô hào phải xây dựng thương hiệu, nhưng nếu không có hệ thống phân phối đi kèm toàn cầu thì làm sao thương hiệu phát triển, hô hào cũng chỉ là phong trào thôi. Muốn Vietnam Airlines bước ra toàn cầu thì phải có chuỗi ở Mỹ chứ, sao đến bay giờ vẫn chưa có đường bay thẳng. Rất mừng là hệ thống phân phối thời trang của Việt Nam cũng đã bước đầu vươn ra quốc tế như SCAVI-CORÈLE, VERA, Thái Tuấn…, đầu tư thiết kế và quảng bá thương hiệu, chung quy cũng là nhờ doanh nghiệp tư nhân.

Tôi đang tư vấn cho các doanh nghiệp nhà nước ở nhiều tỉnh thành: Cần Thơ, Hải Phòng, Bình thuận, TP.HCM… theo một lộ trình là kêu gọi đầu tư, kế đến là cổ phần hóa, chuyển giao cho tư nhân, và đổi mới tư duy để hội nhập quốc tế, nguyên lý phát triển vẫn là theo chuỗi (mô hình P3 &P4 và mô hình chiến lược 7P), chìa khóa vẫn là tầm nhìn lãnh đạo và ý chí của cộng đồng doanh nhân.