Mở chuỗi kinh doanh là chọn lựa quyết định sự sống còn của doanh nghiệp...
LTS: Việc mở chuỗi cửa hàng trên cơ sở chuỗi cung ứng đang là "trào lưu" đối với các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm, thời trang, sản phẩm công nghệ... Có những doanh nhiệp thành công, phát triển rất nhanh mạng lưới kinh doanh, nhưng có không ít doanh nghiêp phải “giải tán“ bớt cửa hàng hoặc tàn lụi, rút lui khỏi thị trường. Nhiều vấn đề đặt ra: Quy mô miếng bánh thị trường, độ phủ thương hiệu, kỹ năng quản trị, vốn liếng, địa điểm kinh doanh phải phát triển như thế nào cho đồng bộ và hợp lý? Loạt bài về quản trị chuỗi cửa hàng với chủ đề "Làm sao tránh tình trạng ăn lẫn nhau khi mở chuỗi cửa hàng" chia sẻ kinh nghiệm của các doanh nhân, các chuyên gia quản trị về loại hình kinh doanh đầy thách thức và phức tạp này sẽ được khởi đăng trên TheLEADER.
Bài 3: Luôn đổi mới sáng tạo để tạo ra “miếng bánh” thị trường lớn hơn
Tiếp theo bài viết “Cannibalize- Ăn lẫn nhau” của Lý Quý Trung, nhà sáng lập Phở 24, TheLEADER tiếp tục nhận được những bàn luận sôi nổi của các doanh nhân về chủ đề kinh doanh chuỗi. Làm thế nào để cạnh tranh lành mạnh, khiến cho miếng bánh thị trường lớn lên, chứ không phải là “có thêm miệng ăn, tự mình hại mình” vẫn còn là một câu hỏi lớn…
“Ăn hay bị ăn tùy theo sức của mình”
(Đinh Duy Linh, Giám đốc Trung tâm đào tạo Bưu chính Viễn Thông II)
Nhìn vào các cuộc thâu tóm Metro, Bic C của các đại gia bán lẻ Thái Lan và Nhật Bản, đây là cách làm thông minh và hiệu quả, để hàng Thái, hàng Nhật chiếm lĩnh thị trường.
Trong ngành bán lẻ, kênh phân phối cực kỳ quan trọng, quyết định hàng hoá có ra được thị trường, có đến tay khách hành nhanh chóng, thuận tiện hay không. Metro, BigC, Nguyễn Kim, … là những thương hiệu tốt, kênh phân phối tốt, đã có lượng khách hàng đông đảo. Mua chúng như mua trâu được nghé thì quá hiệu quả rồi còn gì.
Thông minh vì giải pháp thâm nhập thị trường của họ quá hay và quá hiệu quả.
Thứ nhất, việc thay thế dần mặt hàng hiện tại bằng hàng mới không gây sốc, không gây phản ứng (tư duy bảo hộ hàng nội địa của khách hàng chẳng hạn). Họ làm khéo đến mức khách hàng không nhận ra, ví dụ: cũng cái tủ lạnh hay hộp cà phê đó nhưng Made in Thailand thay vì Made in Vietnam.
Thứ hai, chi phí tiếp thị, PR trên kênh Display trong hệ thống chắc chắn sẽ hiệu quả hơn. Tôi không có số liệu để nhận định đây là công cụ nhanh nhất để chiếm lĩnh thị trường hay không mà chỉ đánh giá là cách làm thông minh và hiệu quả.
Tuy nhiên, trong lĩnh vực thời trang, thức ăn nhanh, không ít thương hiệu nước ngoài đình đám và cả thương hiệu Việt nhượng quyền để tăng độ phủ, mở chuỗi tại Việt Nam đã vấp phải thất bại, có thương hiệu phải dẹp tiệm luôn.
Theo tôi là do họ phân tích thị trường chưa đủ sâu và dính đòn “cannibalize”. Tôi lấy ví dụ: khi phân tích kế hoạch kinh doanh ai cũng tính Sài Gòn có gần 20 triệu dân, khách hàng tiềm năng của mình khoảng 10 triệu, …, có 10 nhà cung cấp, độ phủ 70%, mình kỳ vọng chiếm 10% là an toàn, …
Thực tế họ không lường trước được có bao nhiêu người nghĩ như họ và tốc độ phát triển của phong trào quá nhanh nên thị phần dự kiến không còn. Khi đó họ hoặc ăn thịt đồng loại hoặc bị ăn thịt. Ăn hay bị ăn tuỳ theo sức của mình.
Quan sát cách đi của Thế giới di động, tôi nghĩ họ mở rộng nhanh như vậy không vì mảng di động mà nhằm vào mảng điện máy (Điện máy xanh) và bách hoá (Bách hoá xanh). Khả năng rất cao là họ có những toan tính khác. Hoặc họ đủ lực để sáp nhập người khác hoặc đang chủ động để được sáp nhập. Tôi mong khả năng thứ nhất xảy ra cao hơn để hàng Việt có thêm kênh phân phối.
Tuy nhiên, “Ăn thịt đồng loại” trong quá trình phát triển kênh phân phối phải luôn cân nhắc. Mở rộng ra hơn nữa khái niệm này, chúng ta sẽ thấy đâu đó hình ảnh của ngành cá, ngành lúa, gạo, … của Việt Nam.
Luôn đổi mới sáng tạo tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng để “cái bánh” to hơn
(Đoàn Đình Quốc, Chủ tịch HĐQT Công ty TNHH Kính Đình Quốc)
Vì sao nhiều thương hiệu Việt Nam và nước ngoài thất bại trong việc nhượng quyền để tăng độ phủ, mở chuỗi, nhất là trong lĩnh vực thời trang, thức ăn nhanh?
Thương hiệu Việt thất bại do mô hình kinh doanh chưa phù hợp với khách hàng, chưa tạo ra giá trị cảm xúc cho thị trường, chưa tồn tại do chi phí vận hành quá lớn, đầu tư chưa đủ sức.
Mở chuỗi kinh doanh là chọn lựa quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, trước hết phải đầu tư sản phẩm phù hợp với khách hàng, tạo sự khác biệt để tồn tại, làm tốt hơn so với đối thủ. Trong kiểm soát lợi nhuận, phải ưu tiên trong quản trị rủi ro, để tránh trường hợp “Ăn lẫn nhau”, cửa hàng này “ăn hết lợi nhuận” của cửa hàng khác.
Với các bạn startup, bước đầu thành công muốn mở chuỗi càng phải thận trọng hơn trong việc nghiên cứu các điều kiện cần và đủ: Có tố chất, trực giác kinh doanh, độ nhạy thị trường, từ đó tìm kiếm được nhu cầu và đi đến thỏa mãn nhu cầu của thị trường.
Có đội ngũ thực thi, đổi mới sáng tạo liên tục, kết nối nguồn lực từ nhiều phía khác trong và ngoài nước để bơm vốn liên tục với tư duy giải pháp 4M: METHOD- MAN-MONEY-MATERIAL ( Phương pháp, Con người, Tiền bạc, Sản phẩm) 1E: ENVIRONMENT( Môi trường). Luôn đổi mới sáng tạo tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng để “cái bánh” to hơn, thị trường lớn và có lợi nhuận để tái đầu tư.
Với cách đi của Thế Giới Di Động, chúng tôi đón nhận và vui mừng khi thấy Thế Giới Di Động liên tục mở rộng (tốc độ mở rộng thị trường, cửa hàng, sản phẩm) và mô hình kinh doanh phù hợp, là chìa khóa thành công cho bất kì doanh nghiệp nào.
Phải có thêm nhiều doanh nghiệp Việt Nam nữa như Thế Giới Di Động, để tạo thế mạnh về phân phối cho các sản phẩm Việt Nam, từ đó nền kinh tế Việt Nam sẽ có cơ hội thay đổi cách kinh doanh công nghệ, tương tác với người sử dụng, và các doanh nghiệp chậm thay đổi, thiếu tư duy sẽ bị thay thế. Chúng ta có thể thắng đối thủ cạnh tranh nhưng khó có thể thắng được xu hướng.
Ngay cả chiến lược “Ăn thịt đồng loại” trong kinh doanh cũng là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp cạnh tranh lợi thế tốt hơn về thương hiệu, marketing, kênh phân phối. Cần nhất là chú trọng sản phẩm tốt, dịch vụ tốt sẽ chiến thắng.
Dù đã là thương hiệu mạnh, nhưng mỗi khi quyết định mở rộng thêm một cửa hàng mới bạn vẫn cần phải cân nhắc kỹ càng. Nhiều thương hiệu lớn của thế giới khi đến Việt Nam đã trả giá vì sản phẩm không phù hợp. Xây dựng kênh phân phối là xương sống của doanh nghiệp, nhưng rủi ro lớn nhất là nguồn lực và vốn khi không đủ sức đầu tư dài hạn 5-10 năm để gặt hái lợi nhuận.
Trong mối quan hệ giữa độ phủ thương hiệu và khách hàng mục tiêu, cần nhận diện sự hiện diện thương hiệu trực tiếp đến khách hàng, cảm nhận và lựa chọn khách hàng mục tiêu thông qua hệ thống phân phối phù hợp với thị trường, đối thủ cạnh tranh, xu hướng, nội tại doanh nghiệp, và phải có khả năng thực thi xuất sắc để chiếm lĩnh khách hàng mục tiêu.
Với riêng tôi, bài học đắt giá nhất khi xây dựng chuỗi chính là nuôi dưỡng lòng đam mê duy nhất suốt 20 năm với nghề kinh doanh và sống với nghiệp kính nội thất. Để duy trì lòng đam mê ấy, phương châm của tôi là chăm chỉ làm việc mỗi ngày, đổi mới sáng tạo và đón nhận khủng hoảng, từng bước vượt qua.
Với doanh nghiệp, để duy trì được hệ thống chuỗi của hàng kính Đình Quốc, quan trọng nhất là đầu tư thiết kế, marketing, thương hiệu, kênh phân phối, sản phẩm khác biệt, tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thứ hai là mô hình kinh doanh phù hợp theo từng thời điểm, tư duy nhận thức đúng, thiết kế đúng và hành động đúng.
Thứ ba là làm tốt nhất công việc của mình, bảo vệ khách hàng là sự sống còn.
Tags:
Tags:
Miếng bánh thị trường thì vẫn vậy, mở rộng qui mô mà phần miếng bánh chiếm được không tăng tương xứng thì đây chính là tự "ăn lẫn nhau" và "ăn vào chính mình".
Mở thêm một cửa hàng mới mà doanh thu của các cửa hàng cũ bị suy giảm là có vấn đề, cho dù doanh thu cửa hàng mới có cao bao nhiêu đi chăng nữa. Bức tranh tổng thể mới quan trọng.
Thành công của doanh nghiệp không chỉ đến từ “chạy doanh số” bằng những con số thể hiện hiệu quả công việc mà còn từ khả năng xây dựng đội ngũ nhân sự.
Bên cạnh việc tối ưu tốc độ, quy trình liền mạch, MoMo đặc biệt chú trọng vào việc thiết kế các "khoảnh khắc cảm xúc" trên hành trình trải nghiệm khách hàng.
Khi hệ thống ngày càng phức tạp và lưu lượng dữ liệu nội bộ gia tăng, nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với nguy cơ tấn công từ bên trong mà không dễ nhận ra.
Nhiều người trẻ đang né tránh vai trò quản lý, khi chiếc ghế lãnh đạo không còn hấp dẫn bởi áp lực, lộ trình cứng nhắc và thiếu cân bằng.
Khi niềm tin người tiêu dùng trở thành “tài sản sống còn” của thương hiệu, tiếp thị trung thực nổi lên như "lá chắn" giúp doanh nghiệp bảo vệ giá trị và phát triển.
Đích đến của TCBS không đơn thuần là thương vụ IPO định giá 5 tỷ USD, mà còn là sự thay đổi trong mô hình kinh doanh trước làn sóng tài sản số.
Ô nhiễm đang ngày càng nghiêm trọng, doanh nghiệp không thể chỉ dừng ở sản xuất, mà cần tham gia sâu vào việc tái tạo giá trị từ nguyên liệu đã qua sử dụng.
Vạn Hạnh Mall là trung tâm thương mại lớn ở TP.HCM với tổng diện tích xây dựng lên đến 90.000 m2, diện tích thương mại 55.000 m2 với nhiều thương hiệu nổi tiếng.
Một bảng giá đất tốt không nhất thiết phải "tiệm cận giá thị trường" bằng mọi giá, mà phải tiệm cận với công lý, khả năng chi trả của số đông và với chiến lược phát triển dài hạn.
Trước đó, Sun Group đề xuất UBND TP.HCM cho phép nghiên cứu xây dựng tuyến đường ven sông Sài Gòn với quy mô từ 8 đến 10 làn xe, chiều dài khoảng 40 km.
Thị trường carbon là cơ hội lớn hướng đến giảm phát thải và đem lại lợi ích đa bên nhưng quãng đường đến với thị trường carbon vẫn còn nhiều gian truân.
Những kỳ tích thanh khoản được ghi nhận thời gian qua là chứng minh cho sức hấp dẫn của Vinhomes Green City. Bên cạnh chính sách giãn xây độc quyền, mức vốn sở hữu chỉ từ 550 triệu đồng, hạ tầng bứt phá… không gian sống xanh cùng hệ tiện ích vượt trội lần đầu tiên được thiết lập tại khu vực cũng là động lực hút dòng người và dòng tiền chảy mạnh về Tây Bắc TP.HCM.
