Khoa học và nghệ thuật trong lập kế hoạch kế nhiệm

Một doanh nghiệp nước ngoài từng lên kế hoạch thiết kế một quy trình đặc biệt để tác động đến các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp. Họ được xem là những nhà lãnh đạo tiềm năng trong tương lai. 

Mục đích của chương trình này là hình thành mối quan hệ và tạo lộ trình phát triển khả năng lãnh đạo tiềm năng ở hai cấp dưới tổng giám đốc trong môi trường phi truyền thống.

Những ứng viên này đã được đưa đến Grand Canyon (Mỹ) để đi bộ đường dài và cắm trại dọc đường. Chương trình huấn luyện được Học viện Telos có trụ sở tại Bắc Mỹ thiết kế cho 1 năm với ba tháng đầu dành cho huấn luyện, một tuần tại Grand Canyon và tiếp tục huấn luyện chuyên sâu trong 8 - 9 tháng sau đó.

Ông Richard D. McClellan, Cố vấn cao cấp về chiến lược kinh doanh và phát triển kinh tế RMAC Advisory, LLC đã đồng hành cùng các ứng viên này trên cương vị là đối tác của Telos. Ông cho biết, chìa khoá của quy trình tác động này nằm ở chính trải nghiệm huấn luyện đặc biệt tại Grand Canyon cùng với việc thực hiện một số đánh giá cá nhân.

Từ góc độ quan sát, ông McClellan nhìn thấy rõ những kỹ năng, khoảng trống năng lực, vị trí phù hợp và tiềm năng phát triển của các ứng viên trong tổ chức.

Họ không phải là nhóm giám đốc điều hành mà là những quản lý cấp cao từ khắp nơi trên thế giới. Một người đến từ Úc, một người đến từ Anh, hai người còn lại đến từ Mỹ. Trước đó, họ chưa từng gặp nhau nhưng đã làm việc như một nhóm và xây dựng cho chính mình những phẩm chất và kinh nghiệm quan trọng cho công việc tương lai.

“Đó là một chương trình thành công, họ đã được thăng chức vào các vị trí cao hơn trong tổ chức và tiếp tục cống hiến. Họ cho biết vẫn ở lại làm việc tại công ty vì trải nghiệm đặc biệt đó. Điều này cho thấy tầm quan trọng của tính khoa học và nghệ thuật trong việc lên kế hoạch chuyển giao kế nhiệm”, ông McClellan, người từng giữ vị trí chuyên viên tư vấn chính sách cấp cao và giám đốc quốc gia cho văn phòng của cựu Thủ tướng Anh Tony Blair cho biết.

Dựa trên tính khoa học, việc lên kế hoạch kế nhiệm là quy trình cụ thể và rõ ràng. Có những quy tắc phải tuân theo và nếu làm đúng sẽ cho ra một kết quả định trước và chính xác.

Ngược lại, từ góc độ nghệ thuật, doanh nghiệp không thể xác định các quy trình cho việc lập kế hoạch kế nhiệm cũng như tính toán các bước cụ thể và cho ra một kết quả chung giống nhau. Thay vào đó kết quả đến do chính bản thân “người nghệ sĩ”. Thứ cần có là một người có trực giác phù hợp giúp mang lại kết quả tuyệt vời chứ không phải bởi các phương pháp luận được chỉ định.

“Nó là khoa học vì có phương pháp luận cùng quy trình chuẩn, khi tuân thủ thì sẽ có kết quả tốt hơn. Nhưng không có gì đảm bảo kết quả như mong muốn nên cũng không thể nói đây là khoa học. 

Các cá nhân thực hiện kế hoạch và văn hoá tổ chức sẽ tác động tới kết quả. Do đó, kế hoạch kế nhiệm sẽ bao hàm cả khía cạnh của khoa học và cả nghệ thuật”, ông McClellan nói.

Nguyên tắc xây dựng và thực hiện kế hoạch kế nhiệm

Theo ông McClellan, có những quy trình giúp tổ chức đạt được kết quả tốt hơn nhưng không đảm bảo hoàn toàn. Thành công của việc lập kế hoạch kế nhiệm, trên thực tế, phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo và đưa ra quyết định khó khăn theo một cách trực quan.

Tuy nhiên theo quan sát của chuyên gia này, những nhà lãnh đạo ở Mỹ thường cố gắng làm những gì họ cho là tốt nhất theo trực giác của mình, đồng thời vẫn tuân thủ theo một số nguyên tắc nhất định.

Đầu tiên, kế hoạch kế nhiệm cần dựa trên kế hoạch chiến lược và mục tiêu của tổ chức. Nếu tổ chức không có kế hoạch chiến lược hoặc kế hoạch kế nhiệm không liên kết với kế hoạch chiến lược thì sẽ có khả năng thất bại.

Vì vậy nếu kế hoạch của doanh nghiệp là tăng doanh số, mở rộng ngành hàng, cắt giảm chi phí hay xây thêm nhà máy mới, cần cân nhắc các mục tiêu này khi xây dựng kế hoạch kế nhiệm.

Để đảm bảo có đủ khả năng và nhân sự triển khai kế hoạch, nguyên tắc thứ hai được ông McClellan nhấn mạnh là sự cân bằng giữa tính thay đổi và tính liên tục trong kế hoạch kế nhiệm. Bản chất kế hoạch kế nhiệm là thiết kế cho sự thay đổi của tổ chức một cách chủ động trước khi nó xảy ra. Do đó, cần hiểu về lịch sử, văn hoá và con người của công ty trong quá trình này.

Nếu nhân sự cảm thấy bất bình vì sự thay đổi chóng mặt thì toàn bộ tổ chức có thể sụp đổ. Doanh nghiệp có thể mất nhiều nhân viên và gây ảnh hưởng tới các hoạt động quan trọng.

Thứ ba, các thành viên trong tổ chức đều cần đồng thuận với kế hoạch kế nhiệm. Các lãnh đạo cần tham gia vào tiến trình xây dựng và triển khai kế hoạch.

Cuối cùng, lập kế hoạch kế nhiệm cần phải liên tục. Một kế hoạch kế nhiệm chỉn chu cần ít nhất 1 - 3 năm để hoàn thành. 

Thực tế, các lãnh đạo giỏi nhất liên tục lên kế hoạch kế nhiệm. Họ luôn chuẩn bị và nhà lãnh đạo ở mọi cấp phải luôn tự hỏi ai sẽ thay thế họ và làm thế nào để họ hỗ trợ cá nhân đó thành công.

Ông McClellan nhấn mạnh, văn hoá đóng vai trò rất lớn trong sự thành công của người kế nhiệm. Một kế hoạch kế nhiệm thành công phải dựa vào văn hoá, tổ chức và con người.

Ngoài ra, kế hoạch cần mang tính toàn diện, đề cập các khía cạnh khác nhau của việc thay đổi lãnh đạo. Nếu có ý định đưa giám đốc tài chính hoặc giám đốc vận hành lên vị trí tổng giám đốc thì doanh nghiệp cần có kế hoạch kế nhiệm cho mỗi cá nhân đó. Do đó, đảm bảo vai trò được thay thế với đầy đủ nguồn lực. Cần tập trung đủ nguồn lực hơn là tiết kiệm tài chính để xây dựng cấu trúc và triển khai kế hoạch kế nhiệm.

Kế hoạch kế nhiệm cần phải linh hoạt để sẵn sàng đáp ứng trong những trường hợp khẩn cấp. Kế hoạch và mục tiêu cần phải thích ứng với thay đổi khi cần thiết bởi vì không thể tránh khỏi việc một vài lãnh đạo có thể rời khỏi công ty trong những năm tiếp theo.

Không kém phần quan trọng, doanh nghiệp cần lên các mốc thời gian và mục tiêu cụ thể khi lập kế hoạch kế nhiệm. Giả sử, kế hoạch là chuyển đổi ba lãnh đạo trong 9 - 12 tháng từ vị trí A sang vị trí B. Vậy kế hoạch cần bao gồm: thời điểm, các bước truyền thông cũng như cách thức tiến cử cụ thể.

Mô hình lập kế hoạch kế nhiệm của Telos

Ông McClellan cho biết việc xây dựng và thực hiện kế hoạch kế nhiệm đã được thực hiện thành công ở Học viện Telos.

Giai đoạn một trong quy trình này là giai đoạn phân tích với ba bước cụ thể. Bước đầu tiên là đánh giá tổ chức về văn hoá doanh nghiệp, chiến lược dài hạn, kết quả hoạt động của công ty, các bộ phận, những vấn đề, các cơ hội, thiếu hụt, những việc phải làm để đạt được điều đó...

Thứ hai là xác định các vị trí quan trọng, các vị trí ảnh hưởng tới triển khai chiến lược doanh nghiệp, những vị trí cần thay thế hoặc chuyển đổi trong khoảng thời gian tiếp theo, từ đó hỗ trợ mục tiêu của tổ chức.

Bước thứ ba là xây dựng khung năng lực lãnh đạo. Doanh nghiệp cần quyết định những kỹ năng cần thiết và các cá nhân với năng lực phù hợp để thực hiện mục tiêu tổ chức.

Giai đoạn hai của mô hình lập kế hoạch kế nhiệm là giai đoạn đánh giá. Trong giai đoạn này, Telos bắt đầu xem xét những người kế nhiệm. Trước hết, kỹ năng của đội ngũ kế cận sẽ được đánh giá và so sánh với các kỹ năng cần thiết để từ đó xác định khoảng trống thiếu hụt giữa hiện tại và nhu cầu tương lai.

Theo ông McClellan, đánh giá là quá trình mà các nhà lãnh đạo biết mình đang ở đâu và phải đóng góp gì cho tổ chức, từ đó xác định nhóm ứng viên kế nhiệm. Việc xác định được các kỹ năng cần thiết sẽ hỗ trợ xác định những nhà lãnh đạo tiềm năng trong tương lai.

“Đây là cách Telos điều chỉnh các vị trí phù hợp trong khoảng thời gian tiếp theo, là bước đưa cá nhân từ vị trí này sang vị trí khác. Có thể bao gồm chuyển đổi phòng ban, tổ chức thiết kế lại bộ phạn công ty hay yêu cầu về đào tạo và phát triển”, ông McClellan nói.

Bước cuối cùng trong giai đoạn này là quản lý quá trình chuyển đổi để bắt đầu công việc thuyên chuyển các vị trí.

Giai đoạn cuối cùng là tích hợp. Đây là giai đoạn kết hợp tất cả mảnh ghép bằng việc bắt đầu thuyên chuyển ứng viên đến các vị trí phù hợp sau khi đã có sự phát triển và đào tạo cần thiết. 

Ông McClellan lưu ý, cần tiếp tục hỗ trợ các ứng viên trong quá trình này bởi vị trí mới đồng nghĩa với những thử thách mới, những khó khăn mà họ chưa từng gặp trước đây. Họ cần được hỗ trợ trong vai trò mới, tích hợp việc học tập và phát triển trong tương lai.

“Bạn không thể trông chờ một người mới có thể đảm nhiệm vai trò của mình ngay lập tức. Thay vào đó, bạn cần chấp nhận những điểm mạnh và điểm yếu của ứng viên để hỗ trợ và phát triển thêm. Vì vậy, cần kiên nhẫn với các lãnh đạo mới, đồng thời tiếp tục huấn luyện, phát triển và hướng dẫn họ”, ông McClellan nhấn mạnh.