Doanh nghiệp tái định vị chiến lược trong bối cảnh mới

Với đại dịch Covid-19 nói riêng và các cuộc khủng hoảng nói chung, thường có 3 giai đoạn để các doanh nghiệp ứng phó.

Một là giai đoạn phản ứng nhanh, các doanh nghiệp Việt thường rất quyết liệt trong việc phản ứng với khủng hoảng. Bà Đào Thị Thiên Hương, Phó tổng giám đốc phụ trách tư vấn chiến lược EY Việt Nam (EY-Parthenon) cho biết, trong mạng lưới khách hàng của doanh nghiệp này, các công ty Việt Nam còn quyết liệt hơn so với công ty nước ngoài. Từ việc luân chuyển nhân sự, cắt giảm lương, cho nghỉ không lương, dừng hoặc trì hoãn các chi phí đầu tư không cần thiết được nhiều doanh nghiệp áp dụng.

Tuy nhiên theo quan sát của bà Hương, trong khi nhiều doanh nghiệp Việt vẫn đang loay hoay với giai đoạn một thì doanh nghiệp các nước đã chuyển dịch khá nhanh sang giai đoạn thứ hai và thứ ba của việc xử lý khủng hoảng, mặc dù Việt Nam là một trong số ít quốc gia kiểm soát tốt dịch bệnh từ sớm.

Giai đoạn thứ hai là xây dựng các kịch bản ứng phó và tạo giá trị trong ngắn hạn. Trong đó, các doanh nghiệp đánh giá lại danh mục đầu tư để phân bổ nguồn vốn phù hợp trong bối cảnh nguồn lực và thời gian ra quyết định có hạn nhằm đạt được hiệu quả tối ưu.

Bên cạnh đó là tối ưu hoá các khoản nợ. Theo bà Hương, nhiều doanh nghiệp Việt khi vay vốn ngân hàng để tài trợ cho một dự án thường giữ nguyên lãi suất suốt hành trình của dự án, thậm chí ngay cả khi đã gia hạn.

Trong khi đó bà Hương cho biết, lãi suất tín dụng phụ thuộc vào câu chuyện rủi ro của dự án. Khi cho vay, các ngân hàng sẽ định vị rủi ro của dự án, các rủi ro này sẽ thay đổi theo chu kỳ dự án. Cụ thể, nếu vay vốn ngân hàng tại thời điểm dự án đang chuẩn bị triển khai thì rủi ro cao hơn nên lãi suất sẽ cao hơn. Còn khi tòa nhà đã được hoàn thành và đưa vào vận hành thì rủi ro sẽ giảm đi, lãi suất cũng sẽ giảm. Mức lãi suất cho một dự án đã có dòng tiền phát sinh sẽ khác dự án chưa triển khai.

Giai đoạn thứ ba là tái định vị doanh nghiệp để mang lại những thay đổi mang tính cách mạng nhằm tiến về phía trước.

“Chúng tôi làm đề xuất tư vấn cho một số chuỗi bán lẻ nước ngoài tại Việt Nam thấy họ đã rục rịch làm tái định vị được mấy tháng rồi, họ chưa chốt nhưng cũng đã tìm đến các nhà tư vấn”, lãnh đạo EY-Parthenon nói trong chương trình Café quản trị tháng 11 do Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam (VACD) phối hợp với EY Việt Nam tổ chức.

Bà Hương cho rằng, dưới sức ép cắt giảm chi phí, các doanh nghiệp lựa chọn phương án tinh gọn chuỗi cung ứng. Thay vì làm việc với nhiều nhà cung cấp cho một mặt hàng, doanh nghiệp giảm bớt xuống còn 1-2 nhà cung cấp tốt nhất để tối ưu hoạt động.

Một mặt, các chi phí phải cắt đi nhưng cũng có những chi phí mà doanh nghiệp phải chấp nhận nới ra. Khi thị trường thay đổi, khách hàng thay đổi thì doanh nghiệp phải thực hiện các chuyển dịch trong kinh doanh, tái định vị mô hình kinh doanh để tiến về phía trước.

Lãnh đạo EY-Parthenon cho biết, trong hành trình tiết giảm chi phí và tái định vị, một công cụ mà các doanh nghiệp đang quay ngược trở lại để áp dụng là “Zero-based budgeting” (lập dự toán từ đầu).

Thông thường, ban kế hoạch sẽ điều phối các phòng ban như bán hàng, vận hành, sản xuất để lên kế hoạch cho năm tới. Tuy nhiên, một thực trạng thường xảy ra là kế hoạch lại được lập dựa trên dữ liệu của quá khứ. Chẳng hạn “năm ngoái thế này năm sau phải tăng lên”, “năm ngoái thế này chắc năm nay cũng vậy”…

Tuy nhiên, nếu dùng công cụ Zero-based budgeting, doanh nghiệp không cần quan tâm đến các dữ liệu trong quá khứ. Mỗi một đồng được lên kế hoạch chi cho năm tới đều phải được giải trình và chứng minh tính hiệu quả. Việc doanh nghiệp làm kế hoạch ngân sách giờ đây cũng giống như startup lại từ đầu.

Nghiên cứu của EY từ các cuộc khủng hoảng cho thấy, khủng hoảng đem lại cả cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp trên toàn cầu.

Nhiều doanh nghiệp vốn đang hoạt động tốt trước khủng hoảng nhưng lại suy yếu sau khủng hoảng. Như General Motor và General Electric dù sở hữu quy mô lớn và thương hiệu lâu năm nhưng lại đối mặt với nhiều vấn đề tài chính. Do đó các công ty thuộc nhóm này dần đánh mất vị thế cạnh tranh, tạo điều kiện cho các công ty đối thủ tận dụng cơ hội để vượt lên trong cạnh tranh hoặc thâu tóm.

“Hoạt động đang tốt chuyển thành xấu sau khủng hoảng vì lĩnh vực hoạt động còn chập chờn, có phục hồi cũng mất thời gian, tỷ lệ nợ quá cao, lãi chồng lãi, không thể vay tiếp để phát triển và tăng trưởng. Một mặt không đủ nguồn lực để đầu tư tiếp, một mặt phải gánh nợ trên lưng. Công cuộc chắt bóp và tiết kiệm thông thường không tạo phát triển trong dài hạn”, bà Hương nói.

Một số doanh nghiệp vốn dĩ hoạt động không tốt nhưng biết cách xoay chuyển tình thế nên tìm được cơ hội phát triển sau khủng hoảng. Tiêu biểu phải kể đến là Telsa. Các số liệu và chỉ tiêu tài chính khả quan đã đem lại cơ hội vượt lên trên các đối thủ thông qua đầu tư và mua bán, sáp nhập. Hãng này cũng mạnh dạn đầu tư, đi cùng với việc xây dựng đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm và năng lực.

Có những doanh nghiệp đang hoạt động tốt nhưng nhờ tận dụng lợi thế nên vẫn vững vàng vượt qua khủng hoảng và phát triển sau đó. Netflix là một minh chứng. Hãng này cho đẩy mạnh đầu tư ngay cả trong khủng hoảng và có nhiều cơ hội để phát triển mạnh mẽ mơn.

Nhiều công ty hoạt động kém trước khủng hoảng nhưng không linh hoạt cộng với sự yếu kém của mình nên ngày càng đi xuống như Boeing, thậm chí là phải nộp đơn bảo hộ phá sản như Neiman Marcus. Ngành kinh doanh đang bão hoà, đi kèm với các chỉ số tài chính của công ty không ổn định là những vấn đề lớn.

Từ bốn nhóm này, lãnh đạo EY-Parthenon cho rằng, các công ty có tiềm lực, bảng cân đối tài sản tốt và mạnh dạn mua bán và sáp nhập sẽ có cơ hội tăng trưởng quy mô và nâng cao hiệu quả trong tương lai. Vì vậy, những công ty đang có bảng cân đối tài sản chưa mạnh thì nên cân nhắc cơ cấu lại danh mục đầu tư, thoái vốn ở một số khoản đầu tư để cải thiện bảng cân đối tài sản và có tiềm lực mở rộng.

"Có những người xây dựng được công trình đến nay vận hành đã 15-20 năm vẫn còn nhớ những ngày phải bò lổm ngổm trên sườn núi để giám sát công trình thời mới khởi nghiệp, yêu công trình như đứa con nên không nỡ cắt bỏ. Nhưng nếu vì tình yêu mà tiếc không bán đi thì phải gánh trên vai một áp lực kéo doanh nghiệp ngày càng đi xuống”, bà Hương nói.