Nghệ thuật nuôi dưỡng người kế nhiệm ở PNJ

Năm 1988, Cửa hàng Kinh doanh vàng bạc Phú Nhuận (trực thuộc UBND quận Phú Nhuận,TP.HCM) ra đời với 20 nhân sự đầu tiên, trong thời điểm ngành kim hoàn Việt Nam còn non trẻ, thị trường còn nhiều hạn chế. Năm 1992, PNJ chính thức mang tên Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận sau hai lần đổi tên từ Cửa hàng Kinh doanh vàng bạc Phú Nhuận và Công ty Vàng bạc mỹ nghệ kiều hối Phú Nhuận.

Từ những ngày đầu công ty mới thành lập, bà Cao Thị Ngọc Dung đã được bổ nhiệm làm giám đốc. Tuy nhiên, bà không có kế hoạch sẽ mãi giữ vị trí này. Từ năm 2000, bà Dung đã suy nghĩ nghiêm túc đến việc lựa chọn người thay thế để quay lại trường tiếp tục bảo vệ luận án tiến sĩ và đi theo con đường nghiên cứu. Bà đã lên kế hoạch cụ thể và báo cáo với tổ chức về người được lựa chọn kế nhiệm cũng như kế hoạch phát triển người kế nhiệm của bà.

Đến năm 2004, PNJ chính thức cổ phần hóa, chuyển đổi từ doanh nghiệp kinh tế Đảng thành Công ty CP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận. Trong tình hình mới với những cơ chế mới, những người được bà lựa chọn đầu tư quy hoạch thay thế chia sẻ rằng họ sẽ nghỉ việc nếu bà Dung vẫn quyết định ra đi.

“Điều đó làm tôi phải dừng lại. Tôi quyết định không chuyển về trường, ngưng bảo vệ luận án tiến sĩ sau 5 năm trời học tập và nghiên cứu vì tôi nghĩ nếu tiếp tục làm doanh nghiệp thì không cần bằng tiến sĩ”, bà Dung nói.

Trong mọi thời kỳ, luôn quan tâm phát triển con người

Từ những ngày PNJ chưa cổ phần hoá, bà Dung đã thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực một cách nghiêm túc và nhanh chóng. Việc phát triển con người được bà duy trì thường xuyên để phù hợp với mô hình của tổ chức.

So sánh giữa một công ty quy mô vài chục người hơn 20 năm về trước đến một PNJ 7.000 nhân sự, bà Dung cho rằng công tác nhân sự và văn hoá doanh nghiệp không có nhiều sự khác biệt vì dù trong môi trường nhà nước hay tư nhân, nhiệm vụ phát triển tổ chức đều giống nhau.

“Hồi cổ phần hoá có một số anh đã làm việc ở Nhà nước từ rất lâu băn khoăn không biết có thay đổi gì trong cách nhìn nhận về con người, xây dựng đội ngũ kế nhiệm, quan hệ lao động… Tôi thấy mọi thứ vẫn vậy”, bà Dung kể lại.

Dù ra đời là một công ty nhà nước nhưng thời điểm năm 1988 đã có sự đổi mới nên công ty này đã đi theo mô hình mới. PNJ từng là mô hình thí điểm của Nhà nước, kinh doanh vàng bạc lại là ngành nghề đòi hỏi chữ tín rất cao nên được quyền xin các cơ chế thoáng hơn so với các công ty nhà nước khác.

Theo bà Dung, PNJ đâu đó có nền tảng, dấu ấn về văn hoá ngay từ khi được thành lập. Trong quá trình phát triển doanh nghiệp, điều quan trọng trước hết để phát triển tổ chức bền vững từ mấy chục người đến 7.000 người là vấn đề về xây dựng đội ngũ nhân lực và văn hoá gắn kết. Đó là một đội ngũ không chỉ giỏi về chuyên môn mà luôn sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển của tổ chức.

“Trong mọi thời kỳ, chúng tôi luôn quan tâm đến phát triển con người, nhìn nhận những tố chất của đội ngũ và chuẩn bị kế hoạch tương lai cho họ. Dù nhà nước hay tư nhân thì công tác nhân sự và văn hoá công ty không có gì thay đổi”, bà Dung nói.

Yêu cầu mới dành cho đội ngũ lãnh đạo kế nhiệm

Phương pháp luận trong việc phát triển đội ngũ ở PNJ rõ ràng mang tính xuyên suốt, tuy nhiên, các yêu cầu về kỹ năng đối với nhà lãnh đạo kế nhiệmsẽ phải thay đổi theo từng thời kỳ để phù hợp với bối cảnh mới, đặc biệt là trong thời đại công nghệ bùng nổ và hậu đại dịch Covid-19.

Theo bà Dung, năng lực đội ngũ lãnh đạo và của cả người lao động trong khoảng 5 năm trở lại đây đã thay đổi rất nhanh. Nhiều kiến thức mà chính bản thân bà Dung dù có rất nhiều năm kinh nghiệm trên thương trường cũng cảm thấy rất mới và phải học hỏi liên tục.

“Nhiều lúc thấy mình phải học nhiều hơn trước đây thì mới lãnh đạo, làm việc được”, bà Dung nói.

Theo lãnh đạo PNJ, việc học hỏi là điều rất quan trọng. Có thể một người hôm nay giữ vị trí lãnh đạo, đang là ngôi sao sáng trong tổ chức nhưng nếu không cập nhật và bắt kịp kiến thức trong thời đại số thì cũng sẽ bị tụt lại phía sau. Bối cảnh đó đòi hỏi năng lực đội ngũ lãnh đạo kế thừa phải được phát triển liên tục.

Cũng trong thời đại mới, thích ứng linh hoạt và đồng cảm là hai từ khoá quan trọng được bà Dung và bà Phạm Thị Mỹ Lệ, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Le & Associates (L&A) nhấn mạnh trong sự kiện của L&A với chủ đề "phát triển kế thừa - nghệ thuật hay kỹ thuật”.

Bà Dung cho rằng, nếu chỉ cảm thấy tự tin vào kiến thức và kinh nghiệm đã có mà không thay đổi linh hoạt theo tình hình biến động thị trường thì không đi tiếp được. Linh hoạt để phát triển và tiến bộ.

Chẳng hạn, PNJ từng lựa chọn đào tạo cho một người từng làm ở VinaGas (trước đây thuộc PNJ) để về làm phó giám đốc vùng ở Tây Nguyên. Thời gian đầu, công ty nhận thấy người này có tiềm năng nhưng vẫn còn khá lúng túng và chưa tạo được niềm tin. Ban lãnh đạo PNJ đã chỉ ra những điểm còn thiếu sót của người này và định hướng phát triển.

Điểm đặc biệt của người này là rất có ý thức học hỏi và nỗ lực. Sau khi được phân tích, người này xác định đó là những điểm yếu có thể vượt qua với sự hỗ trợ của tập đoàn. Người này cũng làm việc thường xuyên với các cấp lãnh đạo và phát biểu rất nhiều trong các buổi họp, không giấu cái sai của mình, từ đó bộc lộ những điểm yếu để ban lãnh đạo có thể kịp thời điều chỉnh.

“Công ty dám giao nhưng nhân sự cũng phải dám nhận và phải có sự máu lửa. Nhân sự đó cũng phải biết lắng nghe, nhận ra điểm yếu và điểm mù để xoá bỏ và phát triển. Người muốn thành lãnh đạo phải biết mình cần sự dìu dắt nếu không sẽ không đào tạo và phát triển được”, bà Dung nói.

Trên thực tế, PNJ đã từng có nhiều trường hợp từ chối việc được đưa vào vị trí lãnh đạo kế nhiệm. Sau khi cổ phần hoá, bà Dung mời đơn vị tư vấn nước ngoài vào tư vấn công tác quy hoạch tổ chức công ty, trong đó có việc lên kế hoạch tìm người thay thế bà Dung ở vị trí tổng giám đốc.

Ông Nguyễn Tuấn Quỳnh khi đang giữ vị trí phó tổng giám đốc PNJ là người đầu tiên từ chối sau 3 năm được đặt vấn đề. Sau đó, ông Lê Hữu Hạnh lúc đó đang giữ vị trí phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh cũng dứt khoát không chịu đảm nhiệm cương vị mới. Sau khi được thuyết phục, ông Hạnh đã đồng ý.

Tuy nhiên, khi công ty phát triển mạnh hơn và có ông Lê Trí Thông gia nhập HĐQT PNJ, ông Hạnh đã viết thư cho bà Dung với nội dung được bà chia sẻ: “Chị giận em thì em vẫn phải nói, em đề nghị chị phải quy hoạch anh Thông và em rút lui”. Hiện nay, ông Lê Trí Thông là Tổng giám đốc PNJ.

Quay trở lại việc phát triển phó giám đốc vùng ở khu vực Tây Nguyên, dần dần, nhân sự kia của PNJ chứng minh được năng lực qua thành tích đạt được, xoá bỏ nghi ngờ và ý định tìm người kế nhiệm khác của ban lãnh đạo. Hiện nay, người này là giám đốc bán lẻ vùng, là nhân tố phát triển nhanh và vượt bậc so với những người tiền nhiệm.

Bên cạnh yêu cầu về học hỏi nâng cấp bản thân, bà Dung cho rằng, công nghệ ngày này có thể vô tình khiến con người “cứng” lại. Việc người lãnh đạo chỉ nhìn vào các tiến bộ khoa học kỹ thuật mà quên quan tâm cảm xúc của người lao động và cảm xúc của chính bản thân lãnh đạo sẽ là hồi chuông cảnh báo rất lớn. Bà Dung cho rằng, nhận thức về câu chuyện trí tuệ cảm xúc hiện nay cần được rèn luyện nâng cao. IQ và EQ cần song hành bởi lẽ không quan tâm cảm xúc thì không thể phát triển và dẫn dắt đội ngũ.

Bên cạnh đào tạo chuyên môn cho đội ngũ lãnh đạo kế nhiệm tương lai, PNJ cũng chú trọng đi sâu vào giá trị văn hoá tổ chức với các sự kiện nổi bật như ngày văn hoá gia đình để thúc đẩy sự gắn kết với người lao động thay vì chỉ gặp nhau vì chuyên môn.

Bà Dung cũng nhấn mạnh, bên cạnh cái “tài”, cái “đức” cũng vô cùng quan trọng. Thậm chí, cái đức và sự phù hợp với văn hoá doanh nghiệp còn được yêu cầu cao hơn cả yếu tố năng lực. Giá trị và lẽ sống của PNJ là niềm tin, niềm tin là động lực cho sự phát triển. Chính vì lẽ đó, những nhân sự được tuyển dụng, những người nằm trong kế hoạch phát triển nhân tài của PNJ phải thấu hiểu lẽ sống và sống trong lẽ sống của PNJ.

“PNJ có giá trị nền là sự chính trực. Một lãnh đạo phải nói những việc mình làm, làm việc mình nói, dám nhận trách nhiệm về mình, dám nhận sai”, bà Dung cho biết.