Chiến lược xây dựng đội ngũ kế nhiệm ở Philip Morris International

Là một tập đoàn đã trải qua 174 năm hình thành và phát triển với 71 nghìn nhân sự, đã có mặt tại hơn 180 thị trường, phục vụ hơn 150 triệu người tiêu dùng trên toàn cầu, Philip Morris International cũng từng phải đứng trước yêu cầu chuyển mình.

Dù đã có 39 cơ sở sản xuất thuốc lá trên toàn cầu, vào khoảng giữa năm 2018, Philip Morris International (PMI) tự đặt mình vào một thế được giới truyền thông mô tả là “canh bạc” khi quyết định ngưng sản xuất thuốc lá để chuyển sang những sản phẩm thay thế không khói.

Toàn bộ nhân sự và hơn 430 nhà khoa học tập trung cho sự chuyển đổi này. Đến nay, các sản phẩm thay thế của tập đoàn đã được thương mại hoá ở 66 quốc gia và đang hướng tới tham vọng đến 2025 có thể thương mại hoá sản phẩm này ở hơn 100 thị trường trên toàn cầu.

Để thực hiện được mục tiêu, bà Nguyễn Thị Minh Hằng, Giám đốc Con người và văn hóa của Philip Morris International cho biết, doanh nghiệp này phải thay đổi một cách toàn diện ở các lĩnh vực trong tổ chức cũng như trong cách thức làm kinh doanh.

Trong đó, sản phẩm phải mang tính sáng tạo, dựa trên cơ sở khoa học – công nghệ. Đồng thời, tập đoàn cũng tích cực chia sẻ các thông tin khoa học để thay đổi nhận thức của cộng đồng và các cơ quan hữu quan về các sản phẩm không khói do công ty này sản xuất.

“Đặc biệt, tập đoàn sẽ không thể chuyển đổi nếu không có một tổ chức nội bộ có thể đáp ứng yêu cầu của quy trình chuyển đổi”, bà Hằng khẳng định tại sự kiện “Quy hoạch kế thừa – những câu chuyện từ thực tiễn” do L&A tổ chức.

Để trở thành một tập đoàn chuyên sản xuất các sản phẩm thuốc lá không khói dựa vào các nền tảng khoa học và công nghệ và đặt người tiêu dùng làm trọng tâm, trong nội bộ phải thay đổi ba thứ cốt lõi gồm: Cơ cấu tổ chức, phương thức làm việc và văn hoá doanh nghiệp.

Muốn chuyển đổi được tổ chức, tất cả hoạt động hàng ngày ở tập đoàn đều phải dựa trên cơ sở chiến lược và kế hoạch để có thể trả lời được các câu hỏi như: Hoạt động của tập đoàn sẽ được tổ chức như thế nào? Làm gì để xây dựng nhân tài cho nhu cầu hiện tại và tương lai? Cách thức làm việc cùng nhau như thế nào? Phải làm gì với cơ chế ghi nhận và khen thưởng nhân viên? Cách ứng xử/lãnh đạo như thế nào? Cần làm gì để kết nối với tập thể nhân viên?... 

7 nguyên tắc xây dựng đội ngũ nhân tài kế nhiệm ở Philip Morris International

Theo bà Hằng, trước khi làm công tác xây dựng đội ngũ nhân tài kế nhiệm, doanh nghiệp phải hiểu được mục đích của nó. Philip Morris International xác định, việc xây dựng đội ngũ nhân tài kế nhiệm nhằm mục đích tạo ra một nguồn nhân lực vững mạnh để nắm giữ các vai trò chủ chốt trong tập đoàn trong tương lai cũng như xây dựng các năng lực tiên quyết đảm bảo sự thành công bền vững của công ty.

Tập đoàn xác định bảy nguyên tắc cơ bản trong việc xây dựng đội ngũ kế nhiệm. 

Một là hướng đến nhu cầu của tương lai, phù hợp với các chiến lược kinh doanh của tập đoàn. Thứ hai, đây không phải là một quy trình hay hoạt động riêng lẻ về tổ chức nhân sự mà được tích hợp và quản lý chặt chẽ cùng với những quy trình và hoạt động khác về nhân sự.

Ba là đòi hỏi sự ưu tiên và cam kết chặt chẽ của các bên hữu quan ở tất cả các cấp lãnh đạo. Bốn là không thiên vị và cần minh bạch. Năm là chấp nhận rủi ro có tính toán trong đầu tư vào nhân tài. Sáu là đảm bảo được sự đa dạng và đón nhận. 

Cuối cùng là được đo lường thông qua việc sử dụng các chỉ số thành công đã xác định và được hỗ trợ bằng công nghệ.

“Philip Morris International coi đầu tư vào nhân tài cũng như đầu tư vào kinh doanh, cả hai đều có rủi ro và phải chấp nhận rủi ro có tính toán”, bà Hằng nói.

Mô hình xây dựng đội ngũ kế nhiệm ở Philip Morris International

Bà Hằng cho rằng, không có một mô hình hoàn hảo dành cho tất cả doanh nghiệp vì mỗi doanh nghiệp có đặc thù, ưu tiên và chiến lược kinh doanh khác nhau nên sẽ xây dựng một mô hình phát triển đội ngũ kế nhiệm khác nhau.

Mô hình này ở tập đoàn bao gồm bốn bước. Một là xác định nhu cầu kế nhiệm. Đó là việc xác định những vị trí quan trọng và những năng lực tiên quyết của từng vị trí, đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh.

Tập đoàn xác định, vị trí quan trọng mang đến giá trị cho công ty trong việc xây dựng và thực hiện mục đích, mục tiêu, chiến lược, phương thức đo lường và đánh giá của tập đoàn. Vị trí quan trọng đòi hỏi những kỹ năng đặc thù khó phát triển hoặc khó tìm thấy trên thị trường do nguồn cung hạn hẹp.

“Nếu không có chiến lược phù hợp ngay từ đầu để tìm các nhân tài đó thì chúng ta có thể bị chậm hơn so với đối thủ cạnh tranh”, bà Hằng nói.

Không chỉ đáp ứng về số lượng mà còn phải chú trọng chất lượng nhân tài với một góc nhìn đa chiều ở các vị trí quan trọng khác nhau. Có những kiến thức, kỹ năng mà ở phòng ban, vị trí quan trọng này cũng được áp dụng và đòi hỏi ở những vị trí, phòng ban khác.

Hai là đánh giá nguồn cung nhân lực thông qua việc đánh giá năng lực nội bộ và xác định những hạn chế. Tập đoàn dựa trên mô hình gồm hai yếu tố căn bản gồm: Xu hướng hoàn thành công việc của từng nhân tài trong 2-3 năm trước và tiềm năng của nhân tài. Việc nhìn vào xu hướng hoàn thành công việc cũng như cách thức thực hiện sẽ giúp doanh nghiệp xác định được tính bền vững của nhân tài khi đặt ở vị trí cao và khó hơn.

Còn nhân tài tiềm năng là người có khả năng đảm nhiệm các công việc có mức độ phức tạp hơn so với công việc hiện tại. Chẳng hạn, người phụ trách bán hàng ở TP.HCM có tiềm năng khi doanh nghiệp nhận thấy người này có thể phụ trách bán hàng ở quy mô toàn quốc.

Khi xác định nhân tài tiềm năng, tập đoàn dựa trên ba điểm căn bản gồm: Tư duy (IQ) vì việc càng lên cao thì việc giải quyết thông tin càng khó; khả năng truyền cảm hứng và kết nối; sự quyết tâm để luôn nỗ lực trong mọi hoàn cảnh với sự thay đổi nhanh chóng và liên tục của thế giới.

Xác định bốn phân khúc nhân tài gồm nhân tài hàng đầu, nhân tài tiềm năng, nhân tố đóng góp và nhân viên hiệu quả. Để đầu tư có hiệu quả, tập trung vào các nhân tài tiềm năng và nhân tài hàng đầu.

Bước thứ ba là lập kế hoạch kế nhiệm và triển khai kế hoạch, trong đó có việc phát triển nguồn nhân lực nội bộ hiện có, tìm nguồn lực hỗ trợ hoặc thu nạp nhân tài. Việc đầu tư phát triển nhân tài kế nhiệm được xem là chu trình phải đầu tư về thời gian và nguồn lực chứ không phải công tác chỉ thực hiện một lần duy nhất.

Theo mô hình được áp dụng, nhân tài hàng đầu nên giữ các vị trí quan trọng, cần cân nhắc nguyện vọng nghề nghiệp cá nhân cũng như mong muốn luân chuyển vị trí của họ khi xây dựng kế hoạch. 

Một nhân tài có thể có khả năng kế nhiệm nhiều vị trí và có những vị trí có nhiều nhân tài tiềm năng có thể thay thế. 

Công việc của người quản trị khi sử dụng nhân tài là đảm bảo tỷ suất lợi nhuận đầu tư trên từng nhân tài cao nhất.

Với kế hoạch phát triển cho nhân tài, tập đoàn thực hiện qua các chương trình đào tạo và phát triển, khai vấn hoặc hỗ trợ tư vấn, cho tham gia dự án của phòng ban hoặc của các phòng ban khác, trao quyền kiêm nhiệm tạm thời.

Bà Hằng lưu ý, nên cân nhắc phương thức đào tạo phù hợp với từng nhân tài, thống nhất chi tiêt lộ trình kế nhiệm và thường xuyên trao đổi, đóng góp ý kiến về tiến độ phát triển trực tiếp với nhân tài và ở các cấp quản lý khác nhau.

Bốn là đánh giá hiệu quả thực thi kế hoạch mà cụ thể là năng lực hiện tại và tương lai. Các yếu tố được đánh giá bao gồm: chỉ số nguồn nhân tài kế nhiệm, tỷ lệ bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch hành động đề ra, tỷ lệ vị trí quan trọng không có nguồn nhân tài kế nhiệm, mức độ đa dạng về nguồn nhân tài kế nhiệm, tỷ lệ nghỉ việc của nhân tài hàng đầu.

Bà Hằng nhấn mạnh, việc xây dựng đội ngũ kế nhiệm là sự phối hợp chặt chẽ và nhuần nhuyễn giữa khoa học và nghệ thuật. Phải có mô hình chi tiết và cụ thể, phải có cơ sở lý luận. Bên cạnh đó, người lãnh đạo phải đặt cái tâm của mình vào việc phát triển nhân tài kế nhiệm.