Được thành lập từ năm 1837, P&G là một trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng hàng đầu trên thế giới. Công ty từng xếp hạng thứ 5 trong danh sách Những công ty đáng ngưỡng mộ nhất của tạp chí Fortune năm 2011.
Tuy vậy, hoạt động kinh doanh của P&G đã từng đình trệ kéo dài, giá cổ phiếu rơi tự do trong suốt những năm 90, trước khi AG Lafley trở thành CEO của công ty và thực hiện nhiều thay đổi cực kỳ quan trọng.
Thay đổi chiến lược
Ông sa thải nhân viên, cắt giảm những thương hiệu hoạt động không hiệu quả, xây dựng những sản phẩm mới, thúc đẩy hiệu quả và khơi dậy ý thức cấp bách về kỷ luật hoạt động của công ty.
Nhưng những hành động này, dù hiệu quả đến đâu, cũng không giải quyết được vấn đề cơ bản nhất của công ty: tình trạng đình trệ sản phẩm. Quy trình phê duyệt nhiều lớp tại P&G - quy trình tồn tại ở hầu hết các công ty bảo thủ đã dẫn đến hệ thống sản phẩm chậm chạp, danh mục sản phẩm giảm sút và thiếu khách hàng mới.
Những gì P&G cần làm không chỉ đơn giản là giảm kích thước. Công ty thực sự cần một cơ sở kiến thức mới để tạo ra những hiểu biết sâu sắc và sức tăng trưởng mới. Và có lẽ, Lafley nghĩ, công ty cần tư duy thiết kế.
Lafley hiểu rõ rằng những thay đổi quy mô lớn không diễn ra trong một sớm một chiều. Ông bắt đầu bằng việc thuê Claudia Kotchka làm giám đốc thiết kế đầu tiên của công ty, thuyết phục bà nhận vai trò này bằng cách cam kết rằng thiết kế kiểu dáng sẽ là một trong năm di sản trong nhiệm kỳ Giám đốc điều hành của ông.
Và những hành động tiếp theo của Claudia đều tuân theo một nguyên tác: “Khi các tổ chức lớn muốn mở rộng tốt về quy mô, họ cần tập trung vào việc đưa một nghìn người tiến lên phía trước một bước thay vì đưa một người về phía trước một nghìn mét”.
Đầu tiên, bà so sánh P&G với những công ty nhạy cảm hơn nhiều về thiết kế kiểu dáng như Mattel và Nike. Ngoài ra, bà còn xây dựng một mạng lưới các chuyên gia thiết kế bên ngoài, kêu gọi sự hỗ trợ của ba viện sĩ nổi tiếng và thành lập một hội đồng đánh giá chính thức xem xét thiết kế của P&G và đóng vai trò là cố vấn chính cho các nhóm kinh doanh.
Cùng với đó, bà cũng thuê khoảng 150 nhà thiết kế tầm trung trong vòng 5 năm. Đây là một quyết định gây sốc đối với P&G bởi công ty từ lâu đã tuân thủ nguyên tắc nhận sinh viên tốt nghiệp đại học và sau đó đào tạo họ lại từ đầu.
Tạo thiện chí
Năm 2003, Lafley đã đưa toàn bộ đội ngũ lãnh đạo toàn cầu gồm 35 người đến IDEO - một công ty tư vấn thiết kế và đổi mới ở San Francisco. Ông và bà Kotchka muốn các giám đốc điều hành trải nghiệm tư duy thiết kế và hiểu rằng những điều trông rất hỗn loạn đối với những người từng sử dụng quy trình chính thức của P&G thực tế lại là một cách hiệu quả để tạo ra ý tưởng sản phẩm.
Khi tận mắt chứng kiến thì sẽ tin tưởng. Sự lo sợ ban đầu của những nhà quản lý khi nhìn thấy những bước đầu tiên của quy trình thiết kế đã nhanh chóng biến thành sự ủng hộ nhiệt thành. Sự thay đổi này rất quan trọng vì Lafley và Kotchka biết rằng họ không bao giờ có thể ép buộc được tư duy thiết kế vào một doanh nghiệp không mong muốn nó.
Vậy nên thay vì áp dụng chiến lược này ở các lĩnh vực kinh doanh cần tư duy thiết kế nhất, P&G bắt đầu áp dụng tư duy thiết kế vào những lĩnh vực mà họ đã có sẵn mối quan tâm.
Khi áp dụng tư duy thiết kế, điều đầu tiên P&G muốn nhắm đến đó là giúp người tiêu dùng giải quyết nỗi thất vọng khi phải làm những công việc nhà phiền phức. Công ty tập trung vào hai đối tượng “khách hàng cực đoan” nhất: từ những người dọn dẹp nhà cửa chuyên nghiệp sẵn sàng chà vữa bằng đầu ngón tay cho đến những anh chàng độc thân chỉ muốn dọn dẹp bằng cách dùng một chiếc rẻ lau bẩn thỉu để đẩy quanh sàn bằng một cây gậy lớn. Ý tưởng của họ đó là: Nếu P&G có thể làm cho những người này hạnh phúc, thì đó sẽ là một thành công rực rỡ.
Trong quá trình đó, các nhà thiết kế kiểu dáng luôn vận dụng mọi năng lực, từ năng lực giải quyết vấn đề, óc quan sát tập trung, nhãn quan đến sự đồng cảm và trực giác… để có thể “chạm” đến người tiêu dùng. Từ đó, P&G hiểu hơn, kết nối cảm xúc với người tiêu dùng, từ đó ngày càng gắn bó với họ hơn.
Chỉ trong vòng 18 tháng, nhóm nghiên cứu đã sáng chế, phát triển và cho ra mắt dụng cụ vệ sinh phòng tắm có tên Mr. Clean Magic Reach - một sản phẩm đã được người tiêu dùng ưa chuộng đến mức một số người thậm chí còn từ chối trả lại các mẫu thử nghiệm.
Mặc dù Magic Reach chưa hẳn là một sản phẩm “bom tấn”, nhưng sản phẩm này đã đủ bán chạy để các nhà quản lý có được động lực để đổi mới thiết kế nhiều sản phẩm thiết kế khác, ngoài các chất tẩy rửa dạng lỏng. Cuối cùng, ý tưởng này đã đưa họ đến một sản phẩm bom tấn thật sự - Mr. Clean Magic Eraser.
Thay đổi bối cảnh tổ chức
Không giống như hầu hết các công ty, P&G không tập trung hóa chức năng thiết kế, thay vào đó họ xây dựng nó thành các đơn vị kinh doanh bằng cách giao cho mỗi nhóm kinh doanh một nhóm thiết kế.
Bản thân Lafley cũng cố gắng thay đổi quy tắc tổ chức bằng cách thay đổi tư duy thiết kế trong hành vi của chính mình. Ông dành nhiều thời gian hơn để khảo sát tận nhà để hiểu thêm về khách hàng cũng như thay đổi cách thức xem xét chiến lược kinh doanh.
Không chỉ vậy, Kotchka còn xây dựng tư duy thiết kế bằng cách tạo ra môi trường để các đơn vị kinh doanh thi đua và cùng nhau phát triển. Năm 2004, bà lập dự án xây dựng không gian làm việc ở phố Clay Street ở Cincinnati để tất cả những người phù hợp, bất kể đã có thâm niên hay mới có kiến thức nền tảng, có thể học hỏi kiến thức và chuyên môn một cách hiệu quả.
Clay Street đã trở thành khu vực phát triển sáng kiến của P&G. Các nhóm làm việc đa chức năng của công ty sẽ dành tới 10 tuần tại nơi đây để đưa ra những ý tưởng lớn. Trong thời gian đó, 8 đến 12 người sẽ hoàn toàn không phải làm những công việc hằng ngày mà thay vào đó họ có thể đắm mình vào những ý tưởng đổi mới mà họ được trao quyền tự chủ hoàn toàn. Họ phải chịu trách nhiệm với nhau chứ không phải với các sếp chức năng của họ.
P&G cũng luôn có tầm nhìn bền vững trong dài hạn. Tất cả những sản phẩm và bao bì của công ty sử dụng 100% vật liệu tái tạo hoặc tái chế. P&G tin rằng việc thay thế các vật liệu không thể tái tạo bằng các vật liệu tái tạo được sẽ cải thiện tính bền vững về môi trường của các sản phẩm và tạo sự an toàn cho chuỗi cung ứng của công ty.
Chia sẻ với Tạp chí WIPO, ông Jean-Jacques Canonici (Giám đốc và Giám đốc Sáng chế, Đổi mới của P&G) cho biết: Với sự đầu tư lớn vào hoạt động phát triển tư duy thiết kế, P&G đã tạo ra nhiều trải nghiệm thương hiệu đáng nhớ cho người tiêu dùng trên toàn thế giới. Chính vì vậy, P&G luôn coi việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ là vô cùng cần thiết để nêu bật thương hiệu của mình trong tâm trí người tiêu dùng. Điều này cũng rất quan trọng khi số lượng hàng giả ngày càng gia tăng.
Kết quả
Với những đổi mới chiến lược về tư duy thiết kế và kiểu dáng công nghiệp, chỉ trong 8 năm kừ năm 2000 đến 2008, doanh thu của P&G đã tăng hơn gấp đôi từ 40 tỷ USD lên 80 tỷ USD, trong khi đó thu nhập có bước nhảy vọt từ 2,5 tỷ USD lên hơn 12 tỷ USD.
Đó là kiểu tăng trưởng nhảy vọt của một công ty công nghệ thông tin hoặc một công ty hoạt động ở thị trường mới nổi chứ không phải là một doanh nghiệp sản xuất xà phòng 200 năm tuổi của Ohio.
