Cuộc chiến nhân tài giữa Meta và Apple hé lộ xu hướng mới trong chiến lược giữ chân nhân tài trong kỷ nguyên siêu trí tuệ.
Ngày 8/7 vừa qua, giới công nghệ chứng kiến một cơn địa chấn với tin tức Meta đã chiêu mộ thành công Ruoming Pang - giám đốc mảng mô hình nền tảng AI tại Apple - với gói đãi ngộ được cho là lên tới hàng trăm triệu USD. Pang là một trong những nhân sự chủ chốt đứng sau chiến lược phát triển trí tuệ nhân tạo của Apple, đặc biệt trong bối cảnh tập đoàn này đang đẩy mạnh triển khai “Apple Intelligence”.
Thương vụ chuyển nhượng đình đám này không đơn thuần là câu chuyện giữa hai cá nhân hay hai tập đoàn công nghệ hàng đầu. Nó là dấu hiệu rõ ràng cho thấy một cuộc đua mới đang hình thành - cuộc đua giành giật nhân tài AI, thứ được ví như “chất xám chiến lược” trong cuộc cách mạng công nghệ toàn cầu.
Sự dịch chuyển của các chuyên gia đầu ngành không chỉ làm thay đổi nội lực của các công ty, mà còn đặt ra những câu hỏi lớn về chiến lược quản trị nhân sự trong kỷ nguyên AI.
Cuối tháng 6/2025, Meta đã chính thức thành lập Meta Superintelligence Labs (MSL), đánh dấu bước ngoặt trong chiến lược phát triển AI siêu trí tuệ. Dưới sự dẫn dắt của Alexandr Wang (cựu CEO của Scale AI) cùng Nat Friedman (cựu CEO GitHub), đơn vị này gom nhóm các bộ phận nghiên cứu, phát triển sản phẩm và mô hình nền tảng như Llama và FAIR nhằm mục tiêu tạo ra AI vượt khả năng con người.
Tổng quy mô đội ngũ ban đầu ước khoảng 50 chuyên gia đầu ngành, được tuyển dụng từ OpenAI, DeepMind, Anthropic và Apple. Gói đãi ngộ của MSL được đánh giá chưa từng có trong lịch sử công nghệ: có trường hợp từng được đề xuất tới 250 triệu USD trong 4 năm với mức bonus năm đầu vượt 100 triệu USD.
Theo Financial Times, Apple đã mất hàng chục chuyên gia AI cao cấp trong năm 2025, trong đó có Ruoming Pang - giám đốc mảng mô hình nền tảng AI. Với chỉ khoảng 50-60 người làm việc trong nhóm foundational models (AFM), việc “chảy máu chất xám” đang gây lo ngại về năng lực đổi mới của Apple.
Không chỉ dừng lại ở tuyển dụng nhân sự, Meta còn đầu tư bài bản vào cơ sở hạ tầng AI với khoản chi hàng tỷ USD (bao gồm cả liên kết với Scale AI trị giá khoảng 14-15 tỷ USD). Các siêu trung tâm dữ liệu như Prometheus và Hyperion quy mô hàng gigawatt dự kiến sẽ đi vào hoạt động trong năm 2026.
Danh sách những "ngôi sao" bị Meta "hút về" ngày càng dài. Trước ông Pang, đó là Alexandr Wang từ Scale AI, nhà đầu tư Daniel Gross, cựu CEO GitHub Nat Friedman. Gần đây nhất, Meta tiếp tục chiêu mộ thêm hai chuyên gia hàng đầu từ chính các đối thủ trực tiếp: ông Li Yuanzhi từ OpenAI và ông Anton Bakhtin, người từng tham gia phát triển trợ lý Claude của Anthropic.
Đặc biệt, CEO Mark Zuckerberg trực tiếp dẫn đầu chiến dịch tuyển chọn, tổ chức gặp gỡ ứng viên tại biệt thự ở Silicon Valley hay Lake Tahoe để ký hợp đồng với các nhân sự hàng đầu như Ruoming Pang, Daniel Gross, và nhà đồng sáng lập ChatGPT Shengjia Zhao.
Chiến lược của Meta thể hiện rõ ba trụ cột: Đầu tư khổng lồ, chiêu mộ nhân sự siêu tinh anh, và cơ cấu tổ chức linh hoạt. Đây không chỉ là tuyển dụng, mà là cuộc tái cấu trúc luật chơi trong ngành AI toàn cầu.
Apple đã chứng kiến làn sóng rời bỏ ồ ạt của các chuyên gia cấp cao trong nhóm AFM, đơn vị chủ lực phát triển Apple Intelligence và Siri. Trong năm 2025, hãng đã mất khoảng một tá chuyên gia AI, bao gồm Ruoming Pang, người đứng đầu nhóm, cùng Mark Lee và Tom Gunter - hai trong số những kỹ sư nòng cốt nhất.
Mark Lee là nhân sự đầu tiên Pang tuyển dụng tại Apple, còn Tom Gunter được đánh giá là kỹ sư kỳ cựu có ảnh hưởng sâu sắc đến định hướng AI nội bộ. Việc cả hai chuyển sang Meta chỉ vài tuần sau khi Pang ra đi càng tô đậm dấu hiệu của một làn sóng chảy máu chất xám đáng lo ngại.
Với đội ngũ chỉ khoảng 50-60 nhân sự trong nhóm AFM, mỗi sự ra đi đều để lại khoảng trống lớn. Apple hiện đối diện rủi ro chậm trễ dự án Apple Intelligence và khả năng cải tiến Siri - vốn được xem là trọng tâm chiến lược AI của hãng trong tương lai gần.
Apple, một biểu tượng đổi mới trong thế giới tiêu dùng, lại đang gặp thách thức trong việc định vị mình là nơi làm việc lý tưởng cho các nhà nghiên cứu AI.
Dữ liệu ngành cho thấy, dù đưa ra mức đãi ngộ hậu hĩnh với lương thưởng lên tới hàng trăm triệu USD, tỷ lệ giữ chân nhân sự tại Meta chỉ đạt khoảng 64%. Trong khi đó, Anthropic - một công ty nhỏ hơn - giữ chân tới 80% nhân viên, nhờ môi trường làm việc linh hoạt và văn hóa nghiên cứu cởi mở.
Sự không chắc chắn trong định hướng chiến lược - giữa phát triển nội bộ hay tích hợp nền tảng từ bên ngoài như OpenAI hoặc Anthropic - cũng làm suy giảm niềm tin nội bộ. Một số kỹ sư cảm thấy bị đẩy vào thế bị động, không được tham gia vào các quyết định chuyên môn.
Trong khi đó, Meta lại tạo sức hút bằng tốc độ triển khai nhanh, tầm nhìn rõ ràng và sẵn sàng trao quyền cho nhân sự đột phá. Nếu như Meta tạm thời chiếm ưu thế nhờ chiến lược cởi mở và tham vọng từ Mark Zuckerberg, thì Apple đứng trước một bài toán phức tạp hơn: Cân bằng giữa bảo mật vốn có với yêu cầu ngày càng cao về tự do sáng tạo trong ngành AI.
Đây không chỉ là cuộc đua về công nghệ. Đó là phép thử với năng lực tổ chức, khả năng thích nghi, và tầm nhìn văn hóa doanh nghiệp trong kỷ nguyên siêu trí tuệ.
Trong bối cảnh chuyển dịch toàn cầu về nhân lực công nghệ, đặc biệt là nhân tài AI, bài toán thu hút và giữ chân người tài không còn là chuyện của riêng các tập đoàn Big Tech. Đây là thời điểm để các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam nhìn nhận lại chiến lược nhân sự của mình, nếu không muốn bị tụt lại trong cuộc cạnh tranh toàn cầu hoá.
Xây dựng một môi trường cởi mở, sáng tạo và tin cậy đang trở thành yếu tố sống còn. Không chỉ lương hay cổ phần, các nhân sự đột phá ngày nay quan tâm nhiều hơn đến lộ trình phát triển cá nhân, quyền tự chủ trong công việc và khả năng đóng góp vào các dự án có tầm ảnh hưởng. Một hệ sinh thái trao quyền, nơi tài năng cảm thấy được lắng nghe và được phát triển, sẽ là lợi thế cạnh tranh dài hạn của bất kỳ doanh nghiệp nào.
Song song đó, nhà quản trị cũng cần chủ động kiến tạo các chiến lược giữ chân nhân sự lõi: từ thiết kế lộ trình nghề nghiệp rõ ràng, hỗ trợ nghiên cứu chuyên sâu, đến tạo điều kiện cho thử nghiệm và đổi mới. Trong kỷ nguyên AI, năng lực sáng tạo không thể bị bó buộc trong mô hình quản lý cũ.
Thực tế từ Meta cho thấy: Nếu doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư lớn cho nhân lực đột phá và trao quyền thực sự, họ có thể tạo ra "lực hấp dẫn" đủ mạnh để thu hút cả những tài năng từ các đối thủ lớn hơn.
Trong khi đó, bài học từ Apple là lời nhắc nhở rằng tư duy bảo thủ và quy trình cứng nhắc có thể khiến doanh nghiệp đánh mất lợi thế dù đang nắm giữ nguồn lực lớn.
Doanh nghiệp Việt, nếu muốn hiện diện thực sự trong làn sóng chuyển đổi số và trí tuệ nhân tạo, không thể đứng ngoài cuộc đua nhân sự này. Và cuộc đua ấy không bắt đầu bằng công nghệ, mà bằng con người.
Tags:
Tags:
Giám đốc sản phẩm GreenNode kiến nghị được tạo điều kiện, để doanh nghiệp công nghệ có cơ hội hỗ trợ, đồng hành cùng Chính phủ với những bài toán AI trong thực tiễn
Không ai cản được AI nhưng bạn có thể hiểu và làm chủ nó. Đây là điều điều các nhà lãnh đạo cần phải đối diện nếu không muốn bị bỏ lại sau.
Trong kỷ nguyên số, nơi dữ liệu trở thành tài sản, AI không thay thế người lãnh đạo nhưng chắc chắn đang thay đổi cách vận hành và tư duy quản trị.
Khi thế giới bước vào chu kỳ biến động mới, Việt Nam đang đứng trước cơ hội vàng để khẳng định vị thế trong chuỗi giá trị toàn cầu. Với vai trò và kỳ vọng mới, nhiều doanh nghiệp tư nhân đã bắt đầu tạo dấu ấn về năng lực quản trị và tầm nhìn toàn cầu, tạo niềm tin rằng, khi tư duy được đổi mới, doanh nghiệp Việt hoàn toàn có thể đi xa hơn, mạnh hơn và vững vàng ra thế giới.
Việc chuyển dịch sang tài sản số theo lãnh đạo G-Group không chỉ là bước tiến về công nghệ, mà còn là sự thay đổi cả về vận hành và văn hóa doanh nghiệp.
Công nghệ và dữ liệu giúp doanh nghiệp hiểu khách hàng hơn, nhưng khoảng trống quản trị lại khiến trải nghiệm khách hàng bị đứt gãy ở những thời điểm quan trọng nhất.
Sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào khả năng kết hợp mục tiêu, nguồn vốn dài hạn và danh tiếng với sự linh hoạt và quản trị chuyên nghiệp.
Khi Việt Nam bước vào giai đoạn già hóa nhanh, bảo hiểm không thể chỉ là công cụ chi trả rủi ro. Affina mở ra một cách tiếp cận mới cho an sinh bền vững.
Những tháng cận Tết Nguyên Đán là giai đoạn cao điểm sản xuất - kinh doanh, khiến nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là khối vừa và nhỏ, chịu áp lực lớn về vốn lưu động và chi phí. Trong bối cảnh đó, việc bảo đảm dòng tiền ổn định và tiếp cận các giải pháp vốn linh hoạt trở thành yếu tố then chốt để duy trì hoạt động và nắm bắt cơ hội thị trường.
MIK Group xin dừng tham gia dự án đại lộ cảnh quan sông Hồng và chuyển nhượng toàn bộ quyền, nghĩa vụ trong liên danh cho Đại Quang Minh.
Với G-Group, tự chủ công nghệ không còn là khẩu hiệu, mà là khát vọng làm chủ từ hạ tầng số, sản phẩm số cho tới những công nghệ hiện đại.
Hành trình 15 năm MoMo trở thành tập đoàn công nghệ tài chính không phải cú ăn may của ý tưởng "mơ mộng", mà là khả năng sống sót đủ lâu trong hỗn loạn
Tập đoàn Vingroup chính thức ra mắt Dự án Trường Giáo dục đặc biệt - Vin Nexus Center - mô hình giáo dục phi lợi nhuận theo chuẩn quốc tế dành cho trẻ có nhu cầu giáo dục đặc biệt về nhận thức, hành vi và học tập (phổ tự kỷ, ADHD, rối loạn học tập...).
Vingroup tin rằng việc xin rút khỏi dự án đường sắt tốc độ cao Bắc – Nam không ảnh hưởng tới tiến độ triển khai khi dự án nhận được sự quan tâm của nhiều doanh nghiệp có tiềm lực và kinh nghiệm như Thaco.
Một thế hệ lao động tri thức và quản lý trẻ đang đối mặt với một nghịch lý: kiếm được tiền bằng năng lực thật, thu nhập cao nhưng vẫn đứng trên một nền tảng tài chính chênh vênh.
