Chủ tịch Thế Giới Di Động bật mí cách đưa công ty từ bờ vực phá sản đến thương hiệu tỷ đô

Làm thế nào để có thể vận hành trơn tru hệ thống bán lẻ có quy mô hàng đầu Việt Nam doanh thu đạt 3 tỷ USD, với 1.500 siêu thị tại 63 tỉnh thành trên khắp Việt Nam, hơn 31 ngàn nhân viên cùng 4 thương hiệu lớn gồm thegioididong.com, dienmay.com, bachhoaxanh.com, vuivui.com… khi vị chủ tịch Thế Giới Di Động chỉ dành vài tiếng một ngày cho công việc?

Bí quyết quản trị của ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Thế Giới Di Động dựa trên 6 giá trị cốt lõi: "Tận tâm - Trung thực - Chữ tín - Nhận trách nhiệm - Yêu thương hỗ trợ đồng đội và Máu lửa trong công việc”.

Cam kết đặt khách hàng là trọng tâm, cam kết mang đến cho nhân viên một môi trường làm việc tôn trọng và công bằng, cho cấp quản lý một sân chơi công bằng để thi thố tài năng, một cuộc sống sung túc, một vị trí xã hội được người khác kính nể, cam kết mang đến cho nhà đầu tư giá trị doanh nghiệp gia tăng không ngừng.

13 năm dày công xây dựng công nghệ lõi để tấn công sang nhiều lĩnh vực

Thế Giới Di Động mất 13 năm “trường kỳ kháng chiến”, để có thể xây dựng nền tảng công nghệ lõi dựa vào chất xám của chính người Việt Nam, đó là thành quả đáng tự hào. 

Thế Giới Di Động vừa mua Trần Anh, biến thành Điện máy xanh, nền tảng công nghệ đầu tư bao nhiêu năm đã phát huy tác dụng. Thế Giới Di Động có khoảng 1.600 điểm, kết hợp thương hiệu Điện máy xanh và câu chuyện online chưa phải trọng số lớn. 

Mở cửa hàng mới liên tục, với bán lẻ, bài toán đầu tiên là “ mặt bằng, mặt bằng và mặt bằng”. Một mặt bằng nhỏ từ 300 -400 m2, Thế Giới Di Động mất rất nhiều thời gian để chuẩn hóa quy trình, con người, nhưng khi đã chuẩn hóa rồi thì nhân chuỗi rất nhanh. 

Bằng việc xuất hiện tràn ngập, khiến việc lưu chuyển hàng hóa dễ dàng hơn, tốt cho nền kinh tế. Bây giờ người ở tỉnh dễ dàng mua điện máy vì hàng hóa như nhau, một cửa hàng Thế Giới Di Động bên cạnh đó luôn có FPT, có thể có Viettel nữa.

Thế Giới Di Động sẽ phát triển mạnh Bách hóa xanh cũng theo mô hình công nghệ lõi đó. Được thai nghén từ 2014, sau 4 năm làm hệ thống, công nghệ, chuẩn hóa ở mỗi địa phương, ra được mô hình, đến lúc hoàn thiện chỉ cần bỏ tiền nhân rộng, giống như Điện máy xanh, có thể tiếp cận ngay quy mô 1.000 cửa hàng. 

Với năng lực đó, Thế Giới Di Động đã mua các nhà thuốc, đợi khi hoàn thiện mô hình họ sẽ lại nhân rộng, liên tục cái guồng quay đó giúp cho cổ phiếu lên vì ngày càng có cái mới, vì khách hàng nhìn thấy sự phát triển trong tương lai.

Công nghệ nền cho điện thoại, điện máy, thuốc suy cho cùng chỉ là công nghệ bán lẻ, dùng năng lực lõi đó để giải quyết mọi chuyện. Trong 10 năm nữa không chỉ dừng lại ở thuốc, Bách hóa xanh sẽ mở khắp nơi, đẩy mạnh mô hình kết hợp giữa cửa hàng tiện lợi và siêu thị. 

Kể về những ngày đầu gian truân này, ông Nguyễn Đức Tài từng chia sẻ: “Năm 2004 Thế Giới Di Động mở cửa hàng đầu tiên, xây hệ thống quản trị sale. Đến khi mở cửa hàng thứ hai phát sinh nhu cầu quản lý từ xa, khởi động hệ thống sale đơn giản, làm sao biết kiểm soát doanh thu và hàng tồn kho. 

Cho đến khi hệ thống nhiều lên từ từ, con người quá tải, mọi thứ bị rối. Làm thế nào để phân ca nhân viên? Nhu cầu đến từ cuộc sống, Thế Giới Di Động không giải bài toán bằng cách tăng con người, mà quản trị bằng công nghệ, để có được hệ thống đồ sộ ngày hôm nay. Anh Trọng, giám đốc công nghệ thông tin và anh Tín là hai người đầu tiên xây dựng hệ thống này.

Thế Giới Di Động luôn nhìn từ góc độ khách hàng là trọng tâm, đem lại lợi ích cho nhà cung cấp và đối tác, nhân viên. Ban đầu các phòng ban khác nhau phải dùng những công cụ rất phức tạp để quản lý bán hàng, kho… Để thay đổi, Thế Giới Di Động đã dùng hệ thống phần mềm, lõi của nó là ERP, liên thông với các bộ phận: website, App, CRM, hệ thống tổng đài, quản lý giao nhận, hệ thống hóa đơn, E- Learning, báo cáo tài chính, tính thưởng, quản lý khách hàng.

Trong quản lý giá và khuyến mãi mục tiêu, hệ thống này có thế làm giá, khuyến mãi đến từng siêu thị hay đích danh một điện thoại nào đó. Mỗi điện thoại có một email, cơ chế sẽ vận hành theo gần 20 loại hình khuyến mãi khác nhau, mọi thứ được kiểm soát từ trung tâm để thay đổi giá, được luân chuyển xuống siêu thị qua inrtenet. Có hai cách đi giá đến siêu thị, thứ nhất là định kỳ theo giờ, siêu thị sẽ được nhắc khi có thay đổi giá. Đó là vận hành bình thường. 

Thứ hai vào điện thoại di động khi ở trên thay đổi giá, chuyển tức thì đến các hệ thống đèn LED hiện thị giá.

Trong quản lý bán hàng, trước đây, mọi vận hành đều tập trung về khu trung tâm, có những giờ cao điểm khách hàng đợi rất lâu cho việc nhập vào hệ thống. Làm sao để khách hàng không phải chờ đợi? Mô hình sẽ tự động hoạt động lên đơn hàng, có hiển thị giá. 

Nhân viên tư vấn sẽ dùng smartphone để biết mọi thông tin về sản phẩm đó, bao gồm tính năng, khuyến mãi chi tiết để tư vấn cho khách hàng hiệu quả. Sau khi tư vấn xong mỗi nhân viên sẽ là người làm đơn hàng trực tiếp cho khách hàng, giảm đi rất nhiều thời gian. Quầy thu ngân bây giờ gần như không còn người đợi.

Về quản lý kho, bao gồm nhập hàng theo đơn hàng, theo lệnh chuyển, có chức năng in bảng giá, cấu hình, xếp lại kệ… Khi siêu thị này không còn, vào phần mềm kho sẽ biết siêu thị nào còn hàng để bán cho khách. Nhà cung cấp và đơn vị giao nhận cũng vận hành theo phầm mềm riêng, nhân viên kho sẽ mở hệ thống lên, check nếu có đơn hàng mới nhận, giao hàng. 

Nếu mọi thứ không nằm trong cho phép thì trả lại cho nhà cung cấp. Hệ thống cũng theo dõi nhận hàng để làm sao hàng không thiếu, không thừa, tính toán ra từng linh kiện trong điện thoại còn hay hết để nhập hàng vừa đủ. Có thể làm chiết khấu theo từng loại điện thoại.

Về bảo hành, hệ thống tiếp nhận qua ứng dụng trên smartphone, có thể quản lý rất nhanh từng điện thoại dùng được bao lâu để bảo hành cho khách

Về báo cáo tài chính, kết hợp với ngân hàng để làm hệ thống tự động. Hệ thống bán hàng có cơ chế khai báo những tài khoản, cách chuyển như thế nào. Với bán hàng trực tiếp, thu hộ, vào ban đêm hệ thống sẽ tự động kết chuyển qua.

Tính thưởng là bài toán khá thú vị. Mỗi điện thoại bán ra liên quan đến rất nhiều người, người bán trực tiếp, thu ngân, quản lý, quản lý nhiều siêu thị được bao nhiêu tiền, rất lằng nhằng. Máy chủ ban ngày phục vụ, ban đêm làm thêm, 11 giờ đêm là bắt đầu tính toán cho ngày mai phục vụ thế nào. Nếu không tính toán trước thì ngày mai không thể phục vụ được. 

Thứ hai là tính thưởng minh bạch đến từng nhân viên. Họ có thể đối chiếu ngay số lượng bán của mình. Thế Giới Di Động có thể trả lương theo ngày, nhân viên có thể theo dõi thu nhập của mình và xem những người xung quanh ai bán giỏi để học tập.

Không phải lớn thắng nhỏ, mà là nhanh thắng chậm

Thế Giới Di Động giờ cao điểm nhất khoảng 15 ngàn người truy cập, mỗi giờ trung bình khoảng 4,5 triệu view, 9.000 đơn hàng. Làm thế nào để không bị ùn tắc? Thế Giới Di Động đã cố gắng tối đa để thời gian truy cập vào Web, App của Thế Giới Di Động trung bình 3 giây, giờ xuống 2,07 giây sẽ thấy nội dung trải nghiệm, còn Dienmayxanh khoảng 2,08 giây. 

Thế Giới Di Động được đánh giá top có tốc độ đường truyền nhanh nhất. Có cơ hội trải nghiệm trong công ty có doanh thu lớn thế này, thách thức lớn nhất với chúng tôi là nếu nhồi vô một cửa sẽ bị ùn tắc, phải chia ra nhiều server để phục vụ. Dùng lớp trung gian để xử lý đơn hàng gần như tức thời.

Hệ thống tổng đài vận hành số lượng cuộc gọi khủng. Mô hình kho mới Thế Giới Di Động là vận hành 100% bằng máy móc, nhập hàng theo PO, xuất chuyển hàng qua siêu thị theo lệnh. Lắp đặt qua hệ thống, nhân viên phải chụp hình hàng được giao, giao xong phải chụp hình sản phẩm hoàn thành để công ty có thể kiểm soát nhân viên đã làm tốt chưa, theo dõi chặt chẽ từng công đoạn, biết được giao trễ hay không.

Thế Giới Di Động cũng là công ty tiên phong dùng hóa đơn điện tử thay bằng giấy. Một ngày trung bình 130 ngàn hóa đơn, nếu lưu trữ rất khó khăn, quản lý trong vòng 10 năm không biết kinh khủng thế nào, chưa kể mất thì sao? 

Rất may sau đó Nhà nước cho phép dùng hóa đơn điện tử, và Thế Giới Di Động là một trong ba công ty đầu tiên ở Việt Nam dùng hóa đơn điện tử. Ý tưởng rất đơn giản, giống như bản sao, hệ thống phát hành và quản lý hóa đơn điện tử giúp cho một thời điểm tức thì khoảng 500 hóa đơn phát hành. Quản lý hóa đơn theo tỉnh thành, phát hành hóa đơn mới.

Hiện nay, việc tính lương, thưởng cho 31 ngàn con người đều bằng hệ thống hết, chỉ cần 2 nhân viên. Thách thức làm sao văn hóa quy trình siêu thị ở Cà Mau giống ở TP. HCM, làm sao vận hành nhanh, trong suốt thông tin ở 1.000 siêu thị khắp Việt Nam với 31 ngàn nhân viên. Nhân sự không phải là người quản lý mọi thứ data, giảm công tác quản lý hồ sơ rất lớn.

Phỏng vấn thông minh cũng là một bài toán. Một tháng vài chục siêu thị mở ra, phải dùng công nghệ thông tin để tuyển. Làm sao ứng viên có thể tương tác với mình, để tìm ra những ứng viên phù hợp như một cái phễu lọc. Thông qua công cụ quản trị nhân lực online và tuyển dụng phỏng vấn thông minh, bất cứ người lao động nào trên toàn đất nước đều có thể vào trang online này, đăng ký ứng tuyển trong từng vị trí.

Giao diện phỏng vấn online chỉ mất 18 phút. Thông qua các câu hỏi sẽ giúp đánh giá về tính cách, kỹ năng, để chọn ra 50 ứng viên ưu tú nhất. Sau đó họ nộp hồ sơ trực tuyến, gia nhập ngôi nhà Thế Giới Di Động. Tất cả dữ liệu đều nằm trong phần mềm công ty, để tuyển dụng những vị trí tiếp theo, tiết kiệm nhiều chi phí về quản trị nhân lực.

Không thể quản lý được dịch vụ nếu không lắng nghe được khách hàng. Làm thế nào để có được hệ thống công nghệ thông tin giúp cho nhân viên tiếp cận khách hàng, lắng nghe khách hàng, hiểu được khách hàng? 

Ông Tài cho biết: “Lắng nghe khách hàng chính là nhân tố quyết định sự thăng tiến của nhân viên hay bị đuổi việc! Hệ thống CNTT phải giúp đo lường dịch vụ xuống đến từng nhân viên. Nếu dịch vụ này không OK sẽ có những dịch vụ tiếp theo. Thứ hai hệ thống camera giám sát theo quy luật để đo lường mức độ tập trung của nhân viên đến từng khách hàng. 

Nhưng nếu văn hóa không chạy thì mọi thứ đều tiêu hết. Khó khăn nhất là một lúc phải làm rất nhiều thứ, thứ hai là thách thức khi công nghệ thay đổi liên tục, trọng tải tăng bất thường. Nhờ có quy hoạch tốt về nền tảng, nên công nghệ lõi này có thể dự phóng cho 10-20 năm

Thế Giới Di Động cũng đang lựa chọn giải pháp để đón đầu cuộc cách mạng 4.0, tích hợp nhiều thuật toán trong giải pháp CNTT, đánh giá hiệu quả. Công cụ từ lúc mới đưa ra cho đến khi đủ thông minh để thay thế con người là cả một quá trình. Để nói được với khách hàng “giao hàng trước 4 giờ chiều” là cả một quy trình, đưa trí thông minh nhân tạo từ từ vào cuộc, không lệ thuộc vào con người, để hệ thống tự vận hành

Giữ chân người tài với “chính sách ra biển lớn”

Chính sách ra biển lớn được Thế Giới Di Động đưa ra vào năm 2009, biến ông chủ cùng tất cả mọi thành viên trong tập đoàn đều ngồi lên một con tàu, cùng ra biển lớn, cùng chia sẻ rủi ro và lợi nhuận như những người đồng hành. 

“Khi đó, doanh nghiệp sẽ đi rất nhanh. Đó là lý do tại sao Thế Giới Di Động có được những thành quả khác thường. Điều này các doanh nghiệp khác không dám làm, bởi lợi nhuận chia sẻ ra là quá lớn, nhưng chúng tôi làm được”, ông Tài từng lý giải.

Ông Tài cũng cho biết thêm: “Hệ thống vận hành CNTT của Thế Giới Di Động khoảng 320 người, lượng lập trình hệ thống khoảng 86 người. Chi phí lương trả nhân sự khoảng 3 tỷ đồng/tháng. Xây dựng hệ thống giống như Thế Giới Di Động thực chất không tốn tiền nhiều, mỗi năm xài không quá 30 tỷ đồng. Tổng chi phí cho cả lương, thưởng, đào tạo khoảng 100 tỷ đồng”.

Chia sẻ về quyết định chiến lược đầu tư cho CNTT từ cách đây 13 năm, ông Tài nói: “Khi tôi mở cửa hàng đầu tiên công nghệ chưa có gì, chỉ dùng excel, đến cửa hàng thứ hai đã ý thức xây hệ thống để quản lý. Thay vì cách làm của các hệ thống bán lẻ điện thoại di động khác, ngày hôm nay có vài trăm shop mà không có gì sau lưng. 

Khi ý thức làm cái gì lớn lao phải đào móng chắc chắn, nhưng không có nghĩa là lấy hết tiền tăng trưởng để đầu tư. Những ngày đầu chúng tôi từng phải mua server cũ, còn hơn dùng hệ thống excel. Tôi ý thức về tầm quan trọng của công nghệ lắm, còn muốn làm vài năm để bán cho ai đó thì khác. 

Tôi muốn làm cái gì lớn lao, đi xa chứ không đầu tư vài shop để đến mùa cao điểm thì bán đi, có như thế mới đầu tư hệ thống CNTT suốt 13 năm nay.

Thế Giới Di Động quản trị rủi ro bằng cách nào? Ông Tài chia sẻ: “Người ta làm việc vì niềm vui, trong đó có cả sự tôn trọng. May mắn Thế Giới Di Động quản trị được hai điều đó, khiến cho nhân viên thấy hứng thú trong công việc, thấy đóng góp đem lại giá trị. Chúng tôi có tiền cho đội ngũ cấp cao của mình. Nếu ai đó muốn lấy họ về phải đem lại niềm vui vượt trội. 

Anh Trọng, người phụ trách bộ phận CNTT từng thổ lộ nếu ai đó nói với anh 5 tỷ -10 tỷ/ năm cũng không đi. Phải ý thức đội ngũ lãnh đạo có quyền rất lớn trong “sân võ” này, chính điều đó tạo niềm vui, giúp họ thi thố hết chiêu của mình. Đây là những người cống hiến, và mình phải chia sẻ thành quả với họ, khiến họ tự hào với điều đó. 

Ngành nào cũng phải đào tạo đội ngũ kế thừa. Các bạn có quyền chọn lựa niềm vui trong công việc, được thi thố tài năng. Hãy đưa cho người hiểu về hệ thống giỏi nhất quyền quyết định chứ không phải người cao nhất.

Để có thể mở nhiều cửa hàng trong mỗi ngày, ông Tài cho biết: “Khả năng đó đến từ nguyên tắc để cho người giỏi nhất ra quyền quyết định chứ không phải người cao nhất. Người quản lý ở quận Tân Bình mới có quyền quyết định nên mở cửa hàng nào ở vùng Tân Bình. 

Vừa rồi mở 600 shop, giao cho 100 người quản lý từng vùng, thì mức độ vài cửa hàng trong mỗi ngày không có gì cao siêu. Khi nhiều người có quyền quyết định thì mức độ tăng trường ngày càng cao, tuy nhiên quan trọng là người cao nhất có tin đội ngũ của mình hay không”.

Ít ai biết, Thế Giới Di Động đã có thời điểm đứng trên bờ vực phá sản. “Thời điểm ban đầu có lúc tưởng chừng phải dứt bỏ, đó là khoảng năm 2003-2004, khi anh em dồn hết 1 tỷ đồng cuối cùng vào đầu tư, đã từng phải nói với nhau rằng đây là những đồng tiền cuối cùng, nếu không qua được thì sẽ đi làm thuê, ai về nhà nấy”, ông Tài cho biết.

Nguyên nhân thất bại là khi đó, người mua quá thất vọng khi website chuyên nghiệp, nhưng các điểm bán của Thế Giới Di Động thì quá nhỏ, không khác những cửa hàng bán diện thoại không chính hãng tràn lan lúc đó. Tháng 10//2004, Thế Giới Di Động quyết định chuyển đổi ba cửa hàng nhỏ lẻ thành một cửa hàng lớn khang trang ở Q.3, chỉ chưa đầy 3 tháng, công ty có lãi. Việc ổn định mô hình kinh doanh giúp Thế Giới Di Động phát triển thêm 4 cửa hàng nữa. 

Tuy nhiên, chiến lược bán hàng đa kênh, vừa online, vừa ofline đã được xác định từ rất sớm. Vừa phải có một website chuyên nghiệp, vừa phải có nhữngc ửa hàng bán lẻ vững vàng đồ sộ. Để mở rộng quy mô, không còn cách nào khác là huy động vốn và nâng cao năng lực quản trị.

Năm 2007, Thế Giới Di Động đã có bước đi quyết định, với sự hợp tác đầu tư của quỹ Mekong Capital, chiếm 32,5% cổ phần. Số lượng cửa hàng gia tăng nhanh chóng đi cùng lợi nhuận. Bước sang 2010, Thế Giới Di Động bắt đầu tấn công về khắp các tỉnh thành, với sự mở cửa cho 95 nhà đầu tư mới là nhân viên của công ty.

“Thế Giới Di Động thành công hôm nay là câu chuyện rất dài, chính vì thế tôi bắt đầu chia sẻ những trải nghiệm xương máu của mình, mong muốn duy nhất là các bạn có cảm hứng để làm tốt hơn cho doanh nghiệp của mình. Nếu mỗi doanh nghiệp làm tốt, sau lưng họ là hàng ngàn nhân viên, hàng ngàn gia đình tốt, đất nước sẽ tốt hơn nhiều. Niềm vui của người cho là có người nhận, đất nước chỉ phồn vinh khi có nhiều doanh nghiệp phồn vinh”, ông Tài kết luận.