Độc chiêu giữ chân người tài cho doanh nghiệp nhỏ và vừa

“Độc chiêu” là từ mà bà Phạm Thị Mỹ Lệ, người có trên 15 năm kinh nghiệm về vấn đề nhân lực, dùng để chia sẻ với các chủ doanh nghiệp tại Tọa đàm “Thu hút và giữ chân người tài cho doanh nghiệp SME” cuối tuần qua. Bà Lệ hiện là Chủ tịch Công ty L&A (Le&Associates – chuyên cung cấp giải pháp nhân lực cho doanh nghiệp). 

Công ty nhỏ, tiền ít, làm sao giữ được người tài?

Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) luôn cần tạo ra sức bật lớn, nên người tài ở đây cũng cần phải giỏi hơn nơi khác. Đó là những người có khả năng xử lý vấn đề khéo léo, có tư duy hệ thống, đảm nhiệm được nhiều việc cùng lúc và có tinh thần cải tiến.

Doanh nghiệp nói chung thường thưởng tiền mặt hoặc cổ phần để giữ chân nhân viên giỏi, nhưng điều này khá khó với doanh nghiệp SME vốn chưa mạnh về nguồn lực tài chính.

Theo bà Lệ, trước hết phải để nhân viên làm việc đúng chuyên môn, để họ cảm nhận rằng họ đóng góp được công sức cho công ty. Ngoài ra, chỉ nên giữ nhân sự có tố chất lãnh đạo, đây là chất keo kết dính những nhân viên giỏi khác. Các thống kê cho thấy, nhân viên bỏ công ty thì ít, còn bỏ lãnh đạo ra đi thì nhiều.

“Độc chiêu giữ chân người tài lúc tài chính còn khó khăn là công ty phải liên tục tăng trưởng”, bà Lệ chia sẻ. Đây là điều các chủ doanh nghiệp và nhân viên đều muốn. Khi công ty có lãi, dùng một phần lợi nhuận thưởng cho nhân viên thay vì tăng lương là cần thiết. Vì điều đó tạo động lực cho nhân viên làm việc năng suất hơn, giúp tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho doanh nghiệp.

Ông Lâm Minh Chánh cho rằng, để giữ chân người tài, chủ doanh nghiệp phải khiến nhân viên nể trọng. Bà Lệ thì cho rằng, bản thân chủ doanh nghiệp có thể thu hút, nhưng nhân viên giỏi ở lại hay không lại là chuyện khác. Theo bà, cái thu hút nhân tài ở chủ doanh nghiệp là khí chất. Đó là tính cách chân thành, chịu thiệt vì công ty, có tầm nhìn rõ ràng và để nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến ở công ty đó. Tốt nhất là tách khâu nhân sự ra riêng, chủ doanh nghiệp không nên kiêm nhiệm để giữ sự công bằng trong việc đánh giá nhân viên.

Nói về chuyện chân thành, ông Thời cho rằng nên có giới hạn. “Chân thành nhưng cũng đừng kể hết khó khăn của công ty cho nhân viên biết”, ông nói. Lúc mới khởi nghiệp, vì quá chân thành nên 10 nhân sự công ty ông cùng nghỉ việc một lúc, trong khi công ty chỉ có 12 người. Sau lần đó, ông Thời thấy rằng người lãnh đạo cần tránh tham gia vào các công việc chi tiết, thay vào đó giao cho các nhân sự chủ chốt (Key person). Đồng thời, luôn chuẩn bị người thay thế những “Key person” này để tránh “bệnh ngôi sao”.

Được đào tạo, nhân tài vẫn bỏ đi

Chủ một doanh nghiệp trong lĩnh vực tự động hóa ở TP.HCM kể rằng, nhiều nhân sự chủ chốt được đưa sang nước ngoài đào tạo vẫn nghỉ việc sau đó. Đây là vấn đề phổ biến ở các doanh nghiệp SME.

Bà Lệ nói là người cung cấp giải pháp nhân sự cho doanh nghiệp, nhưng chính bà cũng từng gặp trường hợp đó. Nhiều năm trước, công ty bà đầu tư vài nhân sự chủ chốt sang châu Âu học, với chi phí 26.000 USD/người. Sợ những nhân tài này sau đó bỏ đi, bà muốn kí hợp đồng làm việc 3 năm sau đào tạo với họ. Sau đó một người bạn bà cho biết, điều đó là cưỡng bức lao động và phạm luật (Force Labor). Bà chọn giải pháp nói chuyện riêng và giữ được những nhân tài này. “Mình phải hiểu được động cơ làm việc của nhân viên. Hợp đồng chỉ là tờ giấy, dù có kí 100 chữ kí nhưng họ muốn nghỉ mình vẫn không giữ được”, bà kể.

Sau này, bà chọn giải pháp khác là dùng “trái gần chín” và đào tạo họ từ từ. Trái chín – nhân tài, các công ty lớn đã lấy sạch và trả lương cao, SME không có nhiều cơ hội. Trong một lần tuyển các sinh viên giỏi nhất đưa sang châu Âu đào tạo cho đối tác, bà phát hiện có một bạn giỏi nhất trong nhóm. Sau cuộc phỏng vấn, bạn đó bị đánh rớt đầu tiên. Quyết định của bà được xác tín bằng các quản lý lâu năm của công ty kia là nhân sự bà chọn ra.

Một chủ doanh nghiệp từng có kinh nghiệm xử lý vấn đề này chia sẻ, cũng cần ràng buộc hợp đồng nhưng ở giới hạn nào đó. Vị này thỏa thuận với nhân sự đưa đi đào tạo là phải hỗ trợ chuyển giao công nghệ học được lại cho công ty. “Nếu sau khi họ chuyển giao xong rồi nghỉ việc, xem như công ty cũng thu hồi vốn được”, vị này nhận xét.

Nhận lương cao, nhân tài vẫn bỏ đi

Chủ một doanh nghiệp SME thuộc lĩnh vực tiêu dùng ở TP.HCM kể, không hiểu sao nhiều nhân sự chủ chốt được trả lương cao vẫn bỏ công ty mà đi thời sau gian ngắn.

Ông Thời cho rằng đó là chuyện thường và khi tuyển nhân sự nên chọn đúng người. Doanh nghiệp SME nên định kì đánh giá lại những cái được và chưa được, rồi chọn đúng người lấp vào các lỗ hổng ấy. Chẳng hạn các công việc chi tiết mà chủ doanh nghiệp không muốn kiêm nhiệm nữa.

Theo bà Lệ, người tài nhận lương cao bỏ đi nhiều khi không nằm ở vấn đề công việc, có khi nằm ở chuyện tinh thần. Bà từng giúp đối tác giữ lại vài nhân tài có lương cao ngất ngưởng nhưng muốn nghỉ việc chỉ vì họ so bì với nhân viên khác. Trong khi chủ doanh nghiệp dành nhiều sự quan tâm cho các nhân viên mới và cho rằng nhân viên cũ là “người nhà” rồi, thì nhân viên cũ trách sao “sếp” không còn quan tâm động viên mình nữa. Đây là khúc mắc mà các chủ doanh nghiệp ít khi để ý.

Để giữ người tài lâu dài, bà Lệ cho rằng chủ doanh nghiệp nên xem kĩ yếu tố văn hóa làm việc của từng nhóm nhân viên. Công ty nhân sự của bà Lệ luôn yêu cầu nhân viên làm việc vào giờ hành chính, nhưng các nhân viên thuộc công ty truyền thông của bà không làm việc được theo cách ấy và xin nghỉ. Sau khi trao đổi riêng, bà chấp nhận cho các nhân viên kia làm việc theo cách linh động hơn. Với vai trò chủ doanh nghiệp, bà thừa nhận phải thay đổi văn hóa công ty để giữ được người tài.

Một kinh nghiệm khác mà bà Lệ chia sẻ là chủ doanh nghiệp SME nên giảm bớt các KPI (hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc) cho nhân viên. “Nên giao việc cụ thể và có tiêu chí rõ ràng. Thực tế mà nói, nhiều KPI quá cũng không đo được gì cả”, bà nói.